邓东旭:事故车要么换保费,要么降成本,其他都是浪费

邓东旭  •  1年前

 

本文根据云险创始人邓东旭于9月8日大师钣喷战略投资发布会上演讲内容整编,为便于阅读,略有改动和删减。

 

保险事故车年赔款约2300亿,可以说这是保险参与后市场最大的资本。一方面,保险公司可以借此带动公司的保费规模;另一方面,通过和修理厂的深度合作,保险公司能进一步降低赔付成本。

 

但是从目前的情况来看,各家保险公司或理赔管理者对于“事故车是保险的核心资源”的认识存在明显差异。有的人还没有清醒地认识到这一点,有的人虽然认识到,但仍然没有充分利用好事故车的资源,整体利用率偏低。
 

 

事故车本质是商品

 

从客户资源来看,保险公司由于要深度挖掘客户的保费,对客户资源的利用上尝试了很多想法,但各保险公司之间依然差异巨大。

 

保险公司对客户资源的利用,主要指标体现在“车险续保率”。

 

总体上,保险公司的续保率在30%-80%之间。续保率低的公司像狗熊掰棒子,掰一个丢一个,保费增长乏力;续保率高的公司日积月累,沉淀了很多高价值客户,保费增长就有了雄厚的基础。

 

续保率高的背后蕴含着很多管理手段,近几年保费增长领先市场的几家公司,例如平安、大地和阳光等,都设置了续保管理部门或岗位,并且采用指标考核、政策激励、统计分析、节奏把握及系统功能等等一系列管理手段。

 

但是从事故车资源的角度来看,各家保险公司总体利用不好。当然,这个不好中也存在明显差异。

 

事实上,事故车对保险来说就是一种商品。如果在思想上没有认识到这一点,对于事故车资源就无从利用或利用不好。

 

一般来说,理赔管理者不知道大部分事故车的具体流向,对送修的成功率心里没底,对送修的集中管理也流于形式。目前影响送修的因素更多还是人脉关系甚至灰色利益。

 

保险公司现在经常跟4S店合作,但是双方在送修率数据却总是很难一致,统计的数据差异巨大。

 

应该说,事故车资源管理方面我们还处于初始阶段,但利好的消息是已被保险管理层高度重视。

 

之所以强调事故车资源利用的能力的问题,是因为当我们的利用能力强时,我们和后市场的合作伙伴会有更充分的合作机会;当事故车资源越随机越分散,我们的合作基础就会越薄弱。

 

 

事故车要么换保费,要么降成本,其他都是浪费

 

再从市场化的角度来看事故车资源,其实事故车要么是用来换保费,要么是用来降成本。

 

当然,降成本并不是说保险公司通过压低合作伙伴的利润而让成本降下来,而是通过优化我们运营中的很多环节实现保险成本的下降,同时让合作伙伴的利润保持在合理的水平。

 

如果我们既做不到换保费,又不能用来降低保险成本,那么可以说事故车资源等同于浪费。

 

总体而言,事故车送修到合作的4S店,能给我们带来2倍的保费;送修到综合维修厂,能让我们的保险成本降低10%。

 

我们以“A=B+C+D”这一公式来具体形象地阐述下事故车资源。

 

其中A代表的是整体事故车,B指的是送到4S店换保费的事故车,C是送到合作的综合维修厂降成本的事故车,D指的是未送修浪费的事故车。

 

1、保险公司对4S店送修B比较重视,4S店送修比例约占50%,实际留修比例约30%;

2、“透明修车”从综修厂合作起步,是行业的趋势,目的是与修理厂建立稳定双赢的合作关系,通过配件直供等一系列手段降低成本,C的发展空间巨大;

3、B和C互相兜底、互相补充,为客户增加选择的空间。

4、未送修浪费的事故车D,既有车主的自己选择,也有灰色利益的存在,更有公司管理的问题。

 

从上面的分析我们可以看出,保险公司对于事故车资源就是要做大B和C,同时减少D,这是我们的管理方向。

 

保险公司可以将“B+C”打包成为“资源利用率”指标,按照80%以上的达成率作为考核,就算达不到,至少我们有个方向性的目标。而对D部分我们要逐案筛查原因,配套奖惩机制。

 

再换一个维度看事故车,我们以“a=b+c+d”这一公式来阐述。

 

其中,a指的是整体车损案件,b代表车主报案后放弃索赔的案件,c指的是现场定损赔付的简易案件,d表示的是修理厂定损的中大案件。

 

 

b类案件:车主向保险公司报案后往往放弃索赔小额案件,比例高达24%。保险公司往往注销了事,顶多发送一条推荐送修的短信。

 

c类案件:26%的简易案件现场定损后,当天即可赔款,但车辆维修的去向不明。保险公司也顶多发送一条推荐送修的短信。

 

我们可以看到,“b+c”二类案件合计高达50%的比例,这些车早晚要修,而且是车主自己掏钱。由于是车主自己买单,他们对价格的敏感度就会高。

 

我认为,保险公司和修理厂可以合作,设计出能吸引车主的营销优惠方案,让车主到自己的修理厂进行维修。

 

虽然这个小的案件可能没多少利润,但是我们可以通过自己的优质服务,增加车主的消费粘性,进而带来后续的维修资源,同时这样也能增加车主对保险公司的粘性,最终实现三赢。

 

 

融合:做大后市场蛋糕的利器

 

共享现在是一个很热的概念。其实共享同样可以挪用到后市场。

 

单个的保险公司寻到修理厂合作,这个过程是蛮辛苦的。而且由于单个保险公司的维修资源较少、深度合作的基础薄弱,造成了修理厂对保险公司的粘性相对较低。

 

如果是8家保险公司形成联合体,共同寻找修理厂合作,保险公司的维修资源就会丰富起来,修理厂对保险公司的粘性就必然上升。而修理厂从某种意思上来说就变成了这8家保险公司的共享修理厂。

 

当然,后市场的共享不单可以是修理厂,更可以囊括配件等等。

 

这种深度共享的合作实际上带来的是相互博弈的弱化,甚至欺诈的消失,以及增值服务的增加,衍生出更多的是一种相互的信任、运营的优化、成本的下降,甚至是服务的提升。

 

坦率地说,目前我观察到后市场的深度融合特别的少,比如维修厂之间、配件电商之间,或者维修厂和配件电商之间。

 

从我的角度而言,我特别期待我们后市场的深度融合。因为只有深度融合后,保险总公司才能给我们提供特别有效的帮助。

 

而现在的中国后市场处于高度分散的状态,这让保险总公司似乎找不到特别好的合作切入点。

 

所以,融合不单指的是保险公司之间的融合,也包括后市场之间的融合,更包括保险公司和后市场之间的多方融合。而这种融合一定会催生出巨大的后市场蛋糕。

 

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