「连住利益,锁住管理」:年营收百亿的海底捞9月即将上市 | 跨界

汽车服务世界  •  11周前

前言:目前,海底捞拥有320家自营餐厅,其中296家内地餐厅,24家海外餐厅。

 

 

作者 | 丁烽

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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5月17日,海底捞在港交所递交了招股书。众人都在期待上市的消息!

 

终于要尘埃落定,最新消息,海底捞即将于9月20日完成IPO定价,9月27日正式登陆港交所。上市定价区间为90亿-120亿美元,相当于2019年预计净利润的22-28倍市盈率。

 

同品类火锅呷哺呷哺目前的PE(市盈率)26.7倍,属于所有港股上市餐饮企业估值最高的。毫无疑问,海底捞上市后,将豪夺第一的宝座。

 

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2018年计划开店180-220家

 

24年前,23岁的张勇在四川简阳县城开了第一家海底捞,彼时还是四张桌子的小店,如今已经发展成餐饮界的商业巨头。

 

海底捞是目前国内唯一一家营收过百亿的餐饮企业。海底捞的招股书中显示,海底捞2015年营收57.57亿元,2016年是78.08亿元,2017年为106.37亿元,复合增长率为35.9%;2017年净利润11.94亿元,较上年同期的9.78亿元增长了22%。

 

目前,海底捞拥有320家自营餐厅,其中296家内地餐厅,24家海外餐厅。

 

相比于之前30%的开店增速,2017年提高了三倍,从原先每年开店30家左右增长到98家,2018年计划达到180—220家。

 

2017年海底捞在全球的服务顾客总量达到1.06亿人次,在中国内地,每家门店每天平均有近1500人次造访。

 

随着海底捞赴港上市,张勇的身价也随之大涨。目前张勇夫妇持有海底捞62.7%股份。根据2017年胡润百富榜榜单,张勇夫妇以50亿元的财富排名第825位。

 

这些强大的数据不仅吸引投资人的目光,更展现了海底捞品牌化,规模化的实力。

 

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“我就是个资本家”

 

漂亮的数据离不开高速开店的规模化能力和营收能力。

 

有人说,海底捞现在奉行的是“铁腕”政策。之前海底捞创始人张勇在接受采访时,坦白说“我就是个资本家!”

 

资本家哪有不野心勃勃的。

 

张勇这些年的管理对标的是华为,华为的“狼文化”即绩效先行。海底捞的组织结构,绩效营收、开店速度都属行业同品类第一。

 

1、 合理分配的成本结构

 

在海底捞的招股书中显示,2017年,海底捞租金成本占比仅为3.9%,远低于行业水平的15%。对于餐饮行业来说,海底捞的低租金成本是它的一大优势。

 

海底捞的品牌影响力让他拥有租金优势,位置不需要显眼,相对租金便宜。很多商场给予免租待遇,既减轻海底捞的成本压力,也给商场带来引流,可谓双赢。

 

省下的租金成本很大一部分用在了人工成本上,这也是海底捞最大的特色之一。

 

2017年海底捞的员工成本占比接近30%,远超行业水平。调查发现,海底捞的大部分基层员工仍然来自农村,他们的文化水平想要在城市找到一份高薪的工作是比较难的。

 

海底捞对员工的技能要求不高,面试门槛也和一般餐厅相差无几,所以更多的人愿意到海底捞打工。毕竟品牌、薪水、待遇在同行算是响当当的。

 

海底捞的薪酬虽然在餐饮行业中算得上慷慨,但这也需要员工加倍付出。

 

同时,海底捞也很好地解决了一部分来城市打工者的就业问题。

 

2、 奖惩鲜明的制度模式

 

海底捞的独特经营模式就是“连住利益,锁住管理”

 

所谓“连住利益”。就是员工和公司的利益高度统一,薪酬制,师徒制,考评制都充分激发员工的成长动力。

 

公平、清晰的晋升通道、计件工资等薪酬制,最大程度地调动员工的积极性,在海底捞,甚至洗碗阿姨都有机会成为管理级别。

 

绑定店长与海底捞,店长与徒弟,徒孙之间利益的师徒制。

 

店长在获得业绩提成时有两个选择。一、获得其管理餐厅利润的2.8%; 二、获得其管理餐厅利润的0.4%,加上其徒弟管理餐厅利润的3.1%,再加上其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

 

在海底捞的招股书中,也有这么一段:

 

“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划,即海底捞大学计划,使我们能够培育未来店长,为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期,我们分别有320名现任店长及逾200名后备店长。”

 

可见这种传帮带的绩效制度不仅给海底捞带来高效益,也给老员工带来极大的鼓舞。

 

薪酬制和师徒制属于激励制,考评制则更多的倾向惩罚,也是员工和店长们最恐惧的制度。

 

海底捞根据条例制定考评制,分A、B、C三个等级,A等级的店长有优先开店权,其徒弟也能优先成为店长。

 

而一旦被评为C级两次被革除店长职位,上至店长师傅,下至徒子徒孙,所有的利益关系全部被切除,同时还会被总部通报批评。

 

关于“锁住管理”。海底捞所有门店全部直营,除了给予门店自主经营权外,如,招聘、解约、晋升、特色服务等,其他仍由总部统一管理,统一控制系统性风险,统一为门店提供核心资源。

 

总部对门店发展关键环节进行严格审批,如门店考核、店长认证、开店审批等,审核标准非经营或财务指标,而是按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”。

 

3、严格管控的供应链系统

 

海底捞拥有自建的供货体系,如蜀海集团、颐海集团、扎鲁特旗海底捞,分别负责为海底捞提供食材、火锅底料和羊肉产品。此外,蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务。

 

可以说海底捞对供应商有着完整严格的管控体系。

 

颐海国际上市,“U鼎冒菜”在新三板正式挂牌上市,这些都是为海底捞的上市先行试水,现在看来这怕是张勇布下的一盘大棋局。

 

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高压制度下的服务难保不变味儿

 

同时,餐饮旗舰、以优质服务为食客广为接受的海底捞也有隐忧。在海底捞的整个商业模式中,人是最核心的资产。

 

“双手改变命运”的定论是海底捞行至今日最大的动力。但是,在高压制度下,这种动力逐渐演变成金钱,利益。

 

多劳多得,用高报酬的形式打鸡血,最后难保服务不变味儿。

 

海底捞餐厅评级的一个重要指标就是它的翻台率。招股书中显示,海底捞整体翻台率由2015年的每天4.0次,平稳增加至2016年的每天4.5次,以及2017年的每天5.0次。

 

高翻台率带来的必然是顾客吃饭时间的缩减,为了评级,提高上客数,海底捞会提供给顾客下菜的服务,原本吃1个小时的菜品在40分钟吃完,这种服务未必是所有人都想体验的。

 

效率提高了,服务就打折。在海底捞考核制度中有一个指标是厨卫考核,其中就包括上客数。在绩效先行的高压制度下,员工为了赚钱一味追求速度,质量就很难保证,整个生产流程就变形了。

 

后厨老鼠满地走,用漏勺通下水道,台面该擦三遍的,两遍就结束。。。。这些都是高压制度,追求效率后导致的结果。

 

因为海底捞的绩效制度激励了员工,才有了“变态服务”。这也从侧面反映出这样的服务并非出自员工本意,而是源自公司管理制度的约束和引导。

 

能自发保持这种服务的人不一定拥有高水平,但至少是认同海底捞管理制度的。

 

虽然海底捞的大多数基层服务人员都是来自农村,但和前几年不一样的是,现在的员工多少受过一定的教育,不会再盲从海底捞的铁血制度,更多的有了自己的思想和追求。

 

当大家都羡慕海底捞的高薪资,高待遇的时候,它的贴吧里也充满了员工的不满:

 

“跑堂的店小二,社会底层的下人。冠以海底捞之名,也并非与有荣焉。还不是一样迎来送往点头哈腰。”

 

相信这并非个例。

 

如果变态服务只是被逼出来,而非自发认同的价值,那么海底捞上市之后的风险系数似乎又多了一层。

 

结语

服务业的核心在人,尤其劳动密集型的餐饮业,人的价值凸显更明显。海底捞这条巨轮能走到今天,需要依靠这样的机制和组织结构来保驾护航。

 

但作为一个人人口中“治愈系”的海底捞,希望上市后做到“不忘初心,方得始终”。

 

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