单产下降,客户流失...如何通过数据发现并改善宝马售后业绩?| 案例

汽车服务世界  •  10周前
 

引言:不知,作为4s店一线管理者或经营者、投资人有时是否感到如下困惑?当看到单产在下降,毛利在下滑,事故车进厂量增速缓慢,客户流失率剧增。内心惆怅如何解?


作者 | 左竹松
来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

 

经营的好与坏,要把这个店相关的业务数据放在具体的区域、具体的时间及具体的市场环境来分析。同样数据放在北区可能是好的,但在东区则不然。同理,高端品牌与低端品牌之间业务(项目)存在差异较多,不可一刀切全面对比。否则可能会犯教条、经验主义的。

    

为了便于阐述与理解,聚焦问题。在此以具体的某二线城市,同城两家宝马4S店售后实例为大家展开分析并挖掘数据当中的隐藏的秘密。敲黑板,这是重点。 (已知的公开信息,A店开业5年、B店开业11年、宝马TA报表、各店SA人数与车间维修工位数量及保修规模。

一、 认知外部环境

 

1、国内宝马市场趋势总览


2、在大环境影响下,宝马售后市场变化

优势:

 

A、对比总量提高。宝马销量高于同期,增速高于全国新车销量。

B、出行里程增加。宝马车出行里程增加,机电回厂频次提高。

 

劣势:

 

A、品牌竟争惨烈,市占率有所下降。

B、15个月内来店2次及以上的付费客户,总量略减3.15。

C、宝马事故车回厂量减少。回厂频次为0.63。

 

二、认知主机厂层面所关注的指标 (以TA报表为主)

 

 1、图表解读2018年售后关键指标

解读:

制作上图,目的看清A店售后运营中关键指标与小区及全国之间差距。图为百分比折线图,指标不能一味看高或低。如车间零售指标越高越好,投诉越低越好。另由于有些指标为同比例缩放后,至本图中的视觉差距不是很大。

 

以全国平均值为标杆。总的来讲,做的好地方,A店店有12个项目高于全国平均值,有29个低于全国平均值。下一步重点关注共有12项(红色圈注),长方形红色标注需优先改进。其值低于全国值、区域和小区。

 

这些弱项恰是区域的弱项,故推测区域也将会推动进行改善。同时这些此项指标也对售后的规模及赢利能力有着举足轻重的作用。

 

2、 A店与去年同期比较(增长率)


上图可以看出有6个项目(绿色虚线箭头标注),相对去年提升较好。另有20个项目是低于去年值,其中有8个项目(红色虚线箭头标注),相对去年下降幅度较大。

 

3、 B店18年综合指标增长率


解读:

过增长率曲线可以看出,B店增长率曲线整体波动不大,只有4项出现较大下降,红色箭头标注,其余接近或超过去年同期。

 

推测:

1)由于附件与精品未完成采购,推测下半年为了完成任务会先消化库存,此项会有促销活动。可能的重点产品如燃油添加剂与行车记录仪及衣饰类。建议A店店先行一步。

 

2)工位利用率使B店产能出现瓶颈,加上生产率,交车率下滑。其会工作重心将会此项目改善。内部由于加班时长及次数增多,士气会出现波动;或招聘新人。进而可能影响到维修品质。外部可能外出服务,社区服务将会频繁出现;或设立二级维修。此消彼长建议A店店对自店服务品质加以重视,广宣时重点宣传。

 

3)技术升级完成率出现下降,可能的原因缺货、重视程度不足或与客户失去联系等。由于其是11年多老店,工作人员稳定,推测后者原因可能多一些。考虑产值贡献度不高,其重视程度也不会太高,但当此项在宝马厂家压力加大时。其会用大数据与A店店争夺这部分客户。A店将会出现客户流失率增加的情况。建议A店店主动维护交叉客户,保持市场份额。

 

4、配件零售(成本)、工时单产分析


解读:

1)该指标的计算公式即配件零售营业额(包括 ‘客户’,‘保修’‘BSI’内部含车)/维修量(入场台次)=配件零售单产  工时单产计算亦如此。

 

2)理论上同一市场,广义讲客户群是一样的,店面的维修规模可能有大有小,业绩中各种指标对应比例应是相近的。此处城市(市场)的客户有接受高价值的服务能力与意愿,B店店数字从正面诠释这一点。

 

现状:

1)工时降低意味,毛利率的降低。A店店降幅如此之大,首先推测事故车版块肯定出现问题,如对工时贡献度较高的小型事故车的数量减少(及单车工时减少),或大型事故车定损不合理(有作业项目无工时);其次机电一般维修版块也可能出现问题,如查修工时维修工时的收费合理性,大项目的维修流失。如(发动机维修、变速箱维修)等;当然产品种类价格的调整等都可能导致。

 

B店降幅在1.85个工时(金额为84元),本人认为属于正常或可接受范围。尤其他的保修产值的提高(388元 )会影响到至少一 个工时收入。而他的配件零售单产的提高(319元)主要得益于此。其肯定认识到这一点,下半年推测会推出一些高工时的维修项目做为重点项目或加大维修增项工作力度,进行修正。

 

2)A店的工位利用率低,侧面反映场所可以满足现在需求。简单说硬件没问题。分析比较终极目的是为了提高。A店与B店在18年均出现工时负增长,B店负增长金额84.4元降低12% ,A店负增长金额407.9元,降低35%。A店工时在18年降8.94个工时(金额为408元),这个问题很紧迫。

 

A店单产2293元同比降低4%,B店此值为3845元同比提升9%,二者差值1552元。此项虽为KPI指标,但可以用OKR思路去解决。如改变强制生硬考核,在宽松的氛围在某一时期关注某一产品或项目重点推动。成功巩固后,再进行下一项。达到点带线,线带面的效果;

 

3)另现很多店面流行从工时剥离集团要求强势推动的重点产品;

 

4)前台方面SA每天接车台次环比下降,单车产值(工时、配件)亦是下降;车间方面生产率,交车率也在下降;客户方面保持率与常客户增长率环比均低,说明问题出在软件上。

 

导致单产低原因有很多如经营策略、产品种类与价格、对产值贡献重要的事故车外拓、服务品质、工作能力、培训体制、工资体制、文化氛围等。

 

如能保持去年同期指标,保守讲B店约有12万工时提升空间,A店工时金额有20万空间。

 

5、 A店事故车(从数据角度分析质量)

 

1)事故车线索量分析

     

事故车板块是4S店售后业务重要的产值及利润来源,但真正能够把此板块做“好”且做“精”的4S店凤毛麟角。提高事故车产值,无非三个方面:

 

①广度扩大,增加事故车线索获取渠道与获取量。 

 

②深度挖掘,提升过程因子“事故车回厂率”,“及时跟进率“,”现场出勤率“,”持续跟进率“等指标。

 

③报案引导。在客户回厂,做接车检查时。对发现车辆外观损伤(玻璃、灯具、车漆等),引导客户自费维修或报保险维修。重点客户群三年连保客户,持有玻璃卡与划痕卡客户。

 

A店事故车板块,目前是否存在问题。让我们从数据角度出发按第二条“深度挖掘”这一视野一起探寻。

 

A店事故车主要指标汇总:


解读:

①上表可看出事故车台次在增长,单产略有下滑,好像没毛病。102/96=1.06%台次增幅只有6%,是怎么回事?事故车全国均回厂率0.63,按此测算月均回厂应为147台。增幅应50%以上。

 

②事故车线索、回厂率均有增长。也没有问题呀!计算一下146*62%=91台。102-91=11台。你会相信留档客户数超7千,一个月进厂量6、7百台的店,事故车客户自己回店的只有11台?

 

以上数据只是冰山一角,让我们一起揭秘吧!

 

2)事故车线索质量分析

 

调出了A店2018年以下数据:

 

①《事故车线索跟进表 》

②汇总保险公司推送短信及统计微信群的线索明细

③所有事故车工单明细 

④所有新保及续保客户明细

 

依照线索管理员的《事故车线索跟进表》为蓝本,与上述数据用VLOOKUP函数匹配,通过数据透视表分析得出了以下结果:


解读:

为了让数据更加精准,考虑到了比如:有可能是5-6月推送短信,但7-8月份进厂,故后移2个月。将2018年7-8月份的事故车进厂明细也做了匹配)

 

解读:

①发现事故车线索量(包括所有保险公司的短信和微信群)有漏记。真实线索69条,报表录入线索量65条。

 

②发现真实回厂率41%。“真实回厂量”(19+18+37=74-5=69),69/167=41%。(关于数字为5来历,请参见下页--报表填写的“未回店”5条数据。)

 

3)A店事故车(发现三个神奇的现象)


解读:

发现了三个神奇的现象:

 

①筛选出事故专员填写的“已回店”数据,同时筛选出通过匹配得出的真实的“已回厂维修”中数据,发现有29条事故车根本没有进厂,但事故专员不知道。 

 

②筛选出事故专员报表填写的“未回店”数据,同时筛选出通过匹配得出的真实的“已回厂维修”中数据,发现有5条---其实这5台事故车进厂了,但事故专员不知道。

 

③ 筛选出21条事故线束不在报表上。为什么没有?事故专员不知道。

 

为什么会出现这个情况呢?

 

4) A店事故车(现象的根源)

 

沟通调查发现,事故专员只是凭借电话中客户说“来厂”就填写“已回店”;客户电话中说不来,填写“未回店”,但最终真实回让,只能说明运气好;电话中客户说“不来”就填写“未回”。事故专员并没有持续跟进,并没有确认产生了工单才算回厂…

 

对于21条事故线束不在报表上原因为:

 

①有一部分是因为工作疏忽漏登记(因为没有监管,核对接收信息的数量是否和跟进表一致) 

 

②有一部分是因为觉得客户没有回来的可能偷懒不登记。

 

③有一部分是因为确实没收到信息(需要让保险公司同一两个手机号接收信息内容及时间的一致性)。

 

④有一部分是因为感觉推送短信收到了,微信群里也一定有(但事故专员忽略了)“三者车“短信没有,但微信群里可能有;有可能真的短信和微信群内推送的信息存在差异)

 

5)事故车线索失控的损失

假设:事故线索167条,回厂率按62%,(差异18%)单产按13950元计算。每月可增产13950*18%*167=419337元。

 

现实:每月30台未回店维修。可以说根本就是因为没有跟进到而未回厂!太可惜了,这些可都是用保费换来的啊!

 

直接损失:这些出险未回厂客户,属于客户流失,是真金白银的流失。保守的说每月有1.3950*30*41%=16.7万的产值莫名的消失了。

 

5) 事故车改善方案(势在必行的精细化过程管控方案)

 

①主动开发建立广泛的事故车信息获取渠道。只依赖于合作保险公司寥寥的推送信息,属靠天靠运气吃饭(笔者在一年前组建过出租车群,事故车线索得到大量补充,获得多台事故车入厂)

 

②专人监管事故车数据统计。不能继续混乱,对事故车进厂渠道来源做统计全部加起来删除重复项,100%登记。(保险公司推送,客户自来店,外拓,转介绍……),做不好就会导致店内与保险公司合作沟通仅靠喝酒吃饭,被保险公司牵着鼻子走。

 

③及时跟进率。确保白天时段5分钟内首次跟进,晚间时段制定5分钟内跟进的比例。

 

④现场出勤率。为事故专员制定出勤率考核,否则会造成外出失控,大事故去小事故不去,近的去远的不去导致事故车专员挑客户,大事故上点心,小事故不管不问。

 

⑤持续跟进率。所有事故车线索务必取得客户最终去向才算战败,100%战败分析。售后经理对战败抽访。

 

⑥每周与保险公司对帐,对于店内投保未有推修线索。必须让保险公司给予交待。

 

⑦培训客户,做好客户保持率工作。不能永远只把关注点放在保险公司推送的事故车信息上,殊不知这已经是客户报案后的第二手资源。应把重点放在真实的客户维系经营上,培养客户的出险习惯,让客户出险后第一时间联系店内。用好车主讲堂,做好店面广告,掌握好SA对客户的宣讲。

 

⑧对上述要求每天专人检核。

 

6、客户保持率与常客户增长率

 

汽车行业通常以重复回厂行为来测量客户保持率的高低,也可理解为顾客忠诚度,企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。实际上,留住老顾客比开发新顾客要容易得多,成本也低廉得多。

 

在国外,客户保持率几乎比任何其他关键绩效指标(KPI)更为重要。贝恩公司的研究显示也表明,客户保持率增加5%,企业利润可以增加25% - 95%,对应将现有客户转换为重复客户的可能性为60 % - 70%。

 

A店常客户增长率与客户保持率:


   现状常客户增长率与客户保持率2018年均值低于2017年同期。

 

两值高低对公司盈利的增厚起到了不可忽略的作用。提高两个率值的有效方法之一就是提供卓越的客户服务。优秀的客户服务能产生令人满意的客户体验,提高客户的忠诚度,最终实现长期的客户保持。

 

7、服务体验改善措施

 

1)认真对待客户。严谨处理每一次的失误,确保同样的错误不会再次发生。公司所有员工均要坚守这一态度,认真对待每一次的客户抱怨,确保企业不会在同样的地方跌倒两次。善用客户抱怨还能敦促企业积极寻求新的方法来改善自己的产品与服务。

 

2)征询客户的意见。满足客户的需求对客户保持率的改善至关重要。定期通过问卷、在线调查、电话或email等媒介来征询客户的意见。做好市场调研。公司可考虑筹划一个客户代表小组,通过该小组来收集有代表性的想法与需求。作为回报,公司可以在他们下一次购买产品或服务提供一定的价格折扣,以向他们表达真诚的谢意。

 

3)制定忠诚度计划。 有不少航空公司就制定了完善的忠诚度计划,并借此取得了令人满意的客户保持率。著名的咖啡连锁店星巴克也是一个典型的例子,他们将客户服务与忠诚度计划紧密结合到一起,产生了大量的回头客。公司可根据自己的情况来制定相应的忠诚度计划,比方说,向数据库中不同的客户发送不同折扣email、短信、微信或电话提醒。

 

4)微笑服务。尽管不是每位企业经营者都坚信“客户永远是对的”或“客户就是上帝”,但当客户有情绪化的行为时,公司还是应通过微笑服务来抚平客户的情绪,避免事态的恶化。微笑服务总是不会错,它能积极反应出你公司的精神面貌,并对你的客户保持率有所助益。所以要加以倡导。

 

5)当一个解决方案提供者。相比从前,现在的客户精明了不少,他们能敏锐地捕捉到任何销售陷阱。因此,公司如今应考虑如何做好一个解决方案提供者,这样才能让客户感觉到你真正在关心他们的需求。用心聆听客户的心声,让他们知道你并非只想着从他们口袋中赚钱。相反,你应提供一种双赢的方式来帮助客户满足他们的所需,这才是提高客户保持率的诀窍所在。

 

6)当一个价值提供者。许多公司都声称自己能为客户提供价值,但却鲜有公司真正了解什么是价值。其实,向客户提供价值并不复杂,只要做到先求付出,再问回报。比方说,提供上门取送车服务(短距离免费)。这能让你与你的竞争对手形成差异,同时也向客户提供了价值。

 

7)提供令人难忘的服务。当客户体验到另他们难忘的服务时,他们通常就会成为这家公司的忠实拥趸。这一现象往往发生在客户面临困难急需公司帮助解决时。此时,你越能急客户之所急,客户就越满意。比如,你可以规定客服电话必须在响铃3次以内接听,避免自动语音应答或像迷宫一样让客户摸不着头脑的电话自助菜单。

 

三、财务损益报表角度发现问题

   
 解读:

1、维修毛利率的出现较大下降,如非可预测或可控性操作所致。意味公司可能进入可怕的“下滑通道时期”,这可能是一个征兆。结合TA表中单车工时与材料均在17年下半年即出现较大下滑波动,并此值在18年下降已持续半年,故推测无重大变革情况下,赢利空间将继续呈下探趋势。

 

2、非主营业务收入:保险佣金与投保率(新保率、续保率)常客户数及新车销量比值较低。增长速度过缓。保费规模较同期略有增长。(数据敏感故不进行披露。)这将严重削弱与保险公司洽谈时的议价能力。事故产值增速将会影响到。

 

四、从DMS历史累计的大数据中发掘

 

本章为此次讨论的重点,主要目的:

 

立体直观表现出车龄、客户数与付费产值贡献度及回厂量的关系 ;

揭示客户流失对业务的重要影响;

分析影响SA单产的因素,及每个人优势与劣势。改善的方向;

售后业务SWOT分析。

 

1、A店车龄、客户数与付费产值贡献度的关系 


 解读:

第一象限,主要集中车龄五年之内的产值与来店客户数相对较高。保修期内的客户数占68%,产值贡献占64%。其他车龄段分布在第二、三象限X轴附近。重心有下滑移的呈斜对角两极分化趋势。红色的趋线几乎没有缓冲,断崖式下滑,说明客户流失问题很严重。

 

我有两个判断就是此问题在今后具有长期性或者是严峻性必须认真分析加以遏制改善。根据上图A店客户特点,接下来分析以车龄为主线展开。

 

规律为:

1)产值与台次的贡献主要将集中四年内的客户群,出保客户从台次上与产值呈断崖式下滑。

2)车龄3至5年的客户群,产值下滑。(愿意回厂,愿少花钱。)

3)车龄5至7年的客户群,回厂意愿明显减少。进厂台次下降特别明显,产值占比下滑较大。(回厂意愿低,消费能力低)。

4)车龄大于7年的客户群,正常故障率显著增加,但台次略有提高,产值下降。

 

2、留档客户与流失客户的关系(按车龄分)


解读:

①观察左上饼形图。

 

从保修期角度分析,A店超50%的客户是从他店招揽(如B店)回店;

A店的客户新增规模增速乏力。依据是大于2年小于4年车龄占30%,2年内车龄数占23%,一年内客户占6%;

车龄结构不合理。A店开业5年,为什么1-2年,2-3年,3-4年,三个车龄段客户规模均大于15%,而一年内车龄段客户仅占6%。原因是新车销量的减少?还是客户招揽停滞?

 

②观察右上柱形图。从流失客户的角度分析, 年均销量1千台的A店,一年之内(新车)回厂客户不超50%(蓝色标注),车都去哪里了?参考答案是:二网外地销量占比是48%所致。

 

③新的问题,1-3年的老客户为什么回厂率也低?自店销车数5000*52%(本地销量占比)=2600位。现 A店现真实保有客户数为不足2500位,怎么回事?震撼!有没有找不到北的感觉了!

 

保有客户数<自店销车数,意味客户大量流失。

 

④客户流失与店面(SA服务/收费/客户招揽维护等)、客户自身(车龄/车型等)、过路车有关吗?流失的客户是哪些?为什么流失?留下的是那些?为什么留下?流失客户去哪里了?怎样才能挽回?

 

3、 SA与流失客户


解读:

1)左上图可看出,流失客户75%是三个SA所“贡献”。

2)右上图可看出,A店的流失客户,有至少75%的客户在一年内去同城其他宝马店。说明这部分客户其实愿意到宝马店接受服务的。

3)流失到宝马网络外的客户,主要伟伟与毅毅及并文文三人高于均值。(伟伟是事故SA)

 

改善措施:

①常规方式(绩效、话术、培训、监督流程)在此不列举。

 

②非常规方式。流失到网络外客户用逆向思维比如利用保险公司平台查找流失客户的出险信息。重点确认维修厂名字。比对同一名下SA的客户流失后,去往此维修厂的数量。余下的工作你懂得。

 

③接下来流失到网络内客户由售后经理回访客户。对客户反馈服务不满,如工作态度冷淡,重复维修等零容忍。

 

4、 A店过路客(临时客户)、预约


解读:

1)A店过路客(临时客户外地车牌)18年增长率低于总量增长率。

2)18年过路客总量与17年持平,故18年过路客的流失率要好于17年。

3)18年预约总数在下降,预约成功回厂率也在下降。

4)预约客户数的数量与质量均下降,最直接的原因客户招揽维护工作出现问题。

                                    

5、 2018年 A店8个车龄段客户回厂数量及频次


注:客户回厂频次Visit13-24M(指最后维修结算日期在13到24个月内的车辆数)其他以此类推。

 

解读:

①红色与蓝色标注的客户流失数(一年以上未回厂的客户数)。占比惊人,准确的说占总客户数的56%。客户流失异常严重。重点关注。红蓝标注的图形外廓并不吻合及(1至2,2至3年)客户客户流失数量突然激增。出现未出保即流失的情况,这说明在上轮的客户招揽维护工作出现偏差。

 

②回厂主力客户群车龄段为(1至2年)与(4至5年)及(1年之内)。说明这部分客户对A店忠诚度较高。

 

③很奇怪(1至2年)客户群分成两个极端,部分特别愿意回厂,部分选择不在回厂。这之间有关系或与其他因素有关系吗?是车龄?是车型?还是与 SA有关……

 

6、 A店回厂车龄段与车型关系图


解读:

①通过图表上半部,可直观看到出保四至五年以上的车辆回厂锐减。

②回厂主力车型为F15、F18、F35老(X5\五系\三系)。且大部分在保。

③车型结构与车龄结构不合理,按此发展在半年后,陆续出保后。将会出现入厂台次增速乏力。

 

7、 车型与产值贡献度的占比(机电)


 
解读:

①产值与台次贡献较大的车型为F18、F15、F25老(五系、X5、X3),其次为E84、F35(X1与三系)。F18回厂 率较低,需要警惕潜流失客户数量。

②回厂率。G32、F06、F11、G30、F60等回厂率高,台次低、产值贡献少。

③G12(七系)产值与回厂率要高于其他车型,考虑其基盘保有量不足二百。在未来如能加以引导,产值有进一步提升空间。台次增幅不会太大。F16、F52等与此情况相类似。

④ F49新X1台次相对F84上一代X1,台次高,但产值贡献度较低,应寻找原因。

E90老三系与F35新三系,目前与X1面临情况是一致的。

 

8、 机电SA单车产值与车龄的关系


解读:

①单车产值与车龄有关,车龄越久单产越高。

②美美与文文的单产上升曲线与这个规律吻合。SA毅毅与丁丁的单产大的趋势也是如此,但单产增幅明显低于前两位。(文文七系单产超过1万,为了图形便于观察,人为删除部分。)

③个别SA的单产低会不会是,与接的高端车型数量少有关系或者接高里程数的车数量少,再或者是高频回厂老车或老客户接的较少的原因?再再或者是其他原因?让我们一起探究吧!

 

9、机电SA单车产值与车型的关系

注:

1)绿色标注为高于此项目平均值。2红色标注为低于此项目的平均值。3)用加粗白色字体显示的数字,代表此项做的最好或最差。4)黄色标注需要优先关注。

 

解读:

1)发现规律车型越高端,单产越高(X6、X5、七系)。

 

2)迷你、三系和一系,低端车型,在刻意关注下,技能弱的SA也可将单产做成此车型的标杆。

 

3)优劣差值较大的车型为七系、X1、X5、迷你。仅以此三个车型推算如将差值*弱项SA的接车台次,产值可轻松提高26万。

 

4)由于车型较多,现将其合并九大车型。(分类方法详见附表)

 

5)看样子单产低与车型有关系。与接的高端车型数量多少没有关系,拉低的原因是没有关注到的自己的弱项车型。

 

10、机电SA单车产值与行驶里程的关系


解读:

1)单产与里程关系是正比。里程越多单产越高。

 

2)2-3万与10万公里以上车,单产因SA的差异表现巨大。如将优劣差值黄色与红色标注的小项做到标杆看齐,将增产27万。

 

3)2-4万及6-10万公里,这4个里程段的单产增幅较低,未能与车辆保养(价格)周期变化相匹配。差异原因为未按车辆保养要求,更换保养件所致。

 

4)文文在1-4万公里单产做到店内标杆,毅毅各个小项表现差如人意。

 

5)单产低与里程是有关系的,但不是高里程数车接的少原因。真正原因为1-6万公里保养车未按保养要求作业,8万公里以上的车增项洽谈未做好。

 

11)机电SA单车产值与回厂频率、车龄的关系


解读:

①单产与客户的回厂频率关系,回厂越频3-6个月单产相对较高。7至12个月回厂单产相对稳定,<3个月波动较大。

 

②丁丁对三个月内回厂的客户或新客户缺少自信与把控,或太随意,缺少客户认同,需求挖掘不足。对年均两次回厂客户,或对熟悉的客户能够调整状态进入角色,取得认同。

 

③毅毅对整个客户群而言表现欠佳。与丁丁风格是相反的,新客户表现相对于老客户能好一些。说明他关注新客户要比老客户多一些。由于其左图所有小项均标红,右图中一年之内的新客户高于美美低于文文。1-4年高价值的老客户他接的是最多。故结论为高频回厂及老车龄客户对毅毅与美美的产值影响可忽略。但对丁丁与文文影响较大。

 

五、A店需要梳理的问题


答:是保修期内的车辆回厂台次增加。

  

1、保修期内车辆台次增加,对产值对毛利贡献比例是多少?

 

答:保修期内车辆台次增加。主要贡献于保修产值上。推论依据,已知保修单产499至提高至877元,每月纯保修产值约44万。440000/877=502。由此得出三点:

 

每月保修期内入厂客户约502台,出保客户约200台。保修车辆对产值贡献是规模比例为20%,对毛利贡献可忽略不计;

出保客户入厂减少,保修期内客户进厂比例增加。总的来说会使付费维修项目的减少;

如缺少对保修期内客户的保养维护引导,事故车招揽、外拓渠道维护,4年累计客户规模红利,一旦萎缩,会使产值增速乏力。尤其在大数据中发现,无消费贡献的车辆颇多,赠送保养加上零费用工单每月约300单。

 

垃圾是放错位置的资源。为了客户入厂,我们前期维护费用平均每台车投入不低于500元。(新车销售的广宣费用每台车最少是500元,这500价值不应因客户提新车而结束,而是理解为从提新车开始)。无消费出厂改善后措施,统计并抽检出门证,重点无费用出门,签发人,签发原因,有无二次洽谈。

 

2、下滑的业务指标有哪些?受什么因素影响?

 

答:现状:技师与SA相关岗位的人增加较多。

 

前台,SA的人均每天接车台次少了(工作量少了);

单车产值出现直线式下滑(单产降了);

车间,生产率出现直线式下滑(效率慢了);

备件,紧急与V订单比率跳跃式下降(反映SA与技师的工作状态松懈了,不急于备件到货);

招揽,客户保持率与常客户增长率持续呈双下滑(客户流失多了);

月进厂车龄结构快速从出保客户(占比不足29%)向保修期内客户转化(赢利能力继续下滑),这一切说明相关岗位的人员增加了(SA、技师加新人),但现有人员岗位技能(或成长速度)或公司管理体制等满足不了现阶段的业务发展的需求;

前瞻性人才储备过早。

 

B店售后业务SWOT分析


A店业务发展突破点

 

下半年,A店售后需要重点突破的方向,小编建议;

 

1、强势项目回归:

 

1)重点推动附件精品(轮胎\添加剂等)业务恢复;

2)事故外拓业务复苏;

3)车间2小时及48小时交车率复原。

 

2、弱势短板补强:

 

1)遏制二级外地车的销量。具体措施两点。一是,第三方回访新车战败客户,特别是监测在他店购车价格是否高于A店二级批车价。二是,第三 方监督二级所售车,是否去过同城其他4S店。有问题,打板子解决。

 

2)做好客户招揽。筛选目标客户,优先做保修期内的潜流失高价值车型。给出相应政策。检核预约回厂率,检查预约政策落地否,检查呼出量、接通率、通话时长占比与月度回厂率。

 

3)减少木桶效应。对毅毅伟伟需要重点扶持关注。对单产低车型等罗列,每天统计对比,听取接车录音,寻找改进方法。

 

4)续保与新保。增设二次洽谈,战败登记原因。

 

六、B店业务发展趋势(根据TA报表推测)


通过上边数据可推测出

 

1、B店月均进厂约22(工位数)*2.1*30(天)=1452台。

 

2、保修期内进厂约95万/1134(保修单产)=838台(占比58%),出保客户约614台(占比42%)

 

3、B店月均产值3845*1452=5582940,需加其他保修12至17万。约570万。

 

4、目前其事故与机电产值占比为5比5,事故车月均进厂约237台。机电进厂1215台。日均入厂48.4台。

 

5、续保与新保的降低,使每月市场有17至25万公共资源。

 

6、车间生产率与48小时交车率的降低,是因为其事故车从4比6,变为5比5台次增加所致。

 

7、客户保持率提高,疑是因为部分A店客户激活回厂所致。可通过大数据对比加以验证。

 

未来可能行动:

 

招聘新人解决效率问题;改变政策提升保险渗透率,加大对事故车公共资源控制;开发或推动高工时费项目;客户招揽,重点首保与定保;社区活动将会频繁;精品附件会有阶段性的促销活动,考虑缺口较大,也可能会放弃(观察八月表现);将去往A店的客户,持续吸引回厂,B店会通过完善服务质量巩固此优势。

 

在国家政策的的推动之下(汽车三包法允许在非4S店保养,8月3日取消汽车维修资质行政审批等),未来售后市场将进入白热化。未来A店在业务上能否扳回一局,还是B店再下一城,结局尚未可知。谁能脱颖而出并不是看他的资产有多少,保有量有多大,而是要看服务变革速度有多快!

 

速度由执行力来保证,服务变革需要由多角度多维度的分析来确定。通过上述分析大家对于宝马4S店售后的业务应该有一个相对直观和全面的了解。相信大家都有了方向!


*本文作者左竹松,从事汽车行业16年,其中宝马品牌工作8年,现任职质量经理,主要负责质量及内训工作,如需转载本文,请标明出处汽车服务世界!


写留言