合伙人制度改革后,日日建安扭亏为盈,年产值超1亿,美容占40%

汽车后市场  •  9周前

前言:你的成就能有多大,取决于你能成就多少人。

 

 

作者 | 丁烽

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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时间除了是把杀猪刀,还是磨练人的利器。

 

1994年,陈建欧从老家龙海水产学校未毕业就来到厦门做电工学徒。

 

半年后,因着对汽车电子的兴趣,到一家汽车装潢公司当洗车工。

 

1995年底,陈建欧靠着打工攒下的钱创办厦门日日建安汽车服务有限公司,主营洗车、美容、装潢等。

 

没有谁的创业一帆风顺,和大多数白手起家的创业者一样,陈建欧在创业中也遇到过资金短缺,人员流失,但,熬过了就是柳暗花明。

 

厦门日日建安车业集团董事长陈建欧

 

如今,日日建安在厦门拥有四大板块:汽车地产,汽车服务连锁店,平行进口车,汽车金融。其中汽车服务版块从当初一家不到百平米的小店发展至今拥有遍布厦门33家直营连锁门店。

 

 市场在变,企业不变就会被淘汰 

 

一路走来,日日建安在不断增强实力的同时,经营领域也在不断拓宽。

 

第一阶段日日建安以装潢为主,这一阶段日日建安一直在打基础。彼时,4S店还未进入后市场,独立售后在装潢领域还有很大的发展空间。

 

随着4S店规模成熟,车市细分市场之战向后市场转移,装潢这块蛋糕基本被4S店瓜分。日日建安也开始调整策略,进入以汽车美容为主的第二阶段

 

以美容为主的日日建安,今年开始做零公里的换油项目,并且尝到了换油保养的甜头,陈建欧说,“目前不去做保养,未来就更没有生意可做了,我们原来美容是强项,但美容可做可不做,保养是必须做,以前不重视保养,现在要重点挖掘”。

 

第三阶段日日建安以用户需求作为服务导向,专注除了美容以外的保养、轮胎、钣喷等刚性需求。

 

2017年日日建安整个售后版块产值超1亿元,其中美容版块占40%,仍然为盈利主力。

 

“未来的门店不能够做车的生意,应该把目标放在车主的需求上。”厦门日日建安车业集团董事长陈建欧对汽车服务世界说道。

 

2014年行业集体进入转型升级,日日建安的业务结构也在不断调整,美容主营加上刚需保养,同时转型做商学院。这期间,日日建安一直开店扩店,但陈建欧始终坚持走区域直营连锁路线。

 

未来陈建欧希望日日建安整合门店,统一培训,走托管的路线。
 

 首创“中央厨房+卫星店”模式 

 

20多年风风雨雨,日日建安走出一条属于自己的创新之路。

 

而这也跟陈建欧“踏实、勤恳、钻研”的特质有很大的关系。

 

日日建安在业内首创的“中央厨房+卫星店”模式一直被同行学习借鉴。

 

中央厨房店的规模在1500-3000平左右,门店业务配置汽车后市场的全部或大部分服务,员工人数35-60人。

 

卫星店的规模在200-500平左右,门店主要以美容保养为主,或者只是作为一个接单点,员工人数在10-15人。

 

之所以选择这样的模式,陈建欧有自己的一番考量。

 

首先厦门作为东南沿海城市,面积不大,但经济发展相对成熟,消费能力也比较强,汽车后市场拥有比较大的潜力。中央厨房+卫星店,通过以点带面的方式,互相配合。

 

“卫星店”为“中央厨房”创造更多的消费机会,“中央厨房”为“卫星店”提供物流配送,技术以及售后服务等培训。

 

其次,随着房租越来越高,一两千平的门店成本也越来越高,寻找相对偏僻,房租便宜的小店不仅能降低成本,同时小店业务单一,可以提高工位周转率。

 

第三,大项目集中“中央厨房店”施工,技师要求相对偏高,员工结构比较完整,培训只需集中中央厨房店。卫星店的员工相对技术要求偏低,只需要会美容保养即可,员工成本大大降低。

 

为了降低员工成本,日日建安还跟校企合作,实现定制式的人员输送。

 

陈建欧告诉我们,“企业就是一个控制中心。控制成本,一是团队的成本,二是物业的成本,在不同的机制里面降低成本。”

 

 不给员工找未来,员工自己会去找未来 

 

你的成就能有多大,取决于你能成就多少人。

 

对陈建欧来说,“企业是一个大家创业的平台。”在日日建安的平台上,陈建欧摸索出4个开店版本。

 

1.0版本是自己开店;

 

2.0版本跟员工合伙开店,员工入股门店成为股东;

 

随着房租上涨,租房年限也在缩短,为了规避此类风险,3.0版本应运而生,即让房东入股(大多为5%-10%);

 

随着汽车后市场的发展,提高车主粘性成为门店的重点工作,陈建欧提出了4.0版本,众筹模式,就是找十个优质的顾客成为单店的合伙人。

 

有顾客、有房东、有员工、有公司,日日建安的平台形成一个完美的闭环。

 

陈建欧一直强调,“你不给员工找未来,员工自己会去找未来,不给员工创业机会,他会自己创业,成为竞争对手。

 

很多改革都是被逼出来的。

 

对日日建安来说,合伙人制度是陈建欧在综合了市场发展和企业需求后做出的改革。

 

他把这种模式比喻成“动车理论”,最早的火车的速度很少能超过200公里,因为都是老板操心,员工只顾自己干活。而现在动车的速度很少低于200公里,因为每个门店的店长都是股东,形成前线操心的模式。

 

“我们改革完,日日建安基本上没有亏损的门店,只是盈利的多和少。未来找员工比较难,找合伙人的时代到来了。”陈建欧在采访的最后和我们说道。
 

近日,《汽车服务世界》对厦门日日建安车业集团董事长陈建欧进行了专访,以下内容为专访内容摘选,和读者分享。

 

汽车服务世界:

您觉得车主在维保汽车的时候,重点看中的是哪方面?我们如何去开发消费者,让车主产生消费黏性呢?

 

陈建欧:

服务和质量应该是车主最看重的。质量是基础,服务是关键,将来质量可靠,服务便捷的企业更容易得到车主信赖。

 

让车主产生消费黏性,需要提升车主的消费体验度,企业需要做好营销策略。

 

汽车服务世界:

您如何理解门店技术和运营之间的关系?

 

陈建欧:

技术是生命力,运营体现服务价值,两者必须兼顾,缺一不可。

 

汽车服务世界:

您对近几年汽车后市场环境是如何认识的?

 

陈建欧:

中国汽车后市场有几十万个品牌,未来在模式创新的基础上,更多地去并购。相对于美国市场来说,中国目前还处于草根阶段,未来会出现千店连锁的规模,连锁化会成为趋势。

 

同时市场不断升级,从车的升级,到车主需求的升级,未来我们要更多的去关注车主价值,车主需求。

 

汽车服务世界:

您对汽车后市场的经营者提一些建议?

 

陈建欧:

当前汽车后市场的经营者需要做好企业培训,培训统一,标准统一,才能发展连锁。很多门店除了形象统一,其他都是假大空,只有连,没有锁。

 

汽车服务世界:

您觉得连锁的核心竞争力主要是什么?

 

陈建欧:

连锁化的核心竞争力,从用户思维来讲,应该是品牌化,车主认可这个品牌,品牌才会有未来。

 

从企业角度来讲,需要标准化,包括项目标准化、团队标准化、管理标准化、人才复制标准化等。

 

汽车服务世界:

日日建安在未来三到五年内的规划是怎么样的?

 

陈建欧:

今年我们计划在厦门开3-5家门店。未来我们会走出厦门,但仍在福建省发展。

 

坚持区域连锁,走战略集中路线,努力成为区域的老大。

 

中国汽车后市场有40多万家店,我要成为C端的品牌,不是行业的品牌。成为行业的品牌很容易,你开店越多,知道你的人也越多,但关键是C端认可你。

 

连锁店有一个好处,店多就是品牌,麦当劳、肯德基不用做广告,大家都知道。而我们除了让车主知道我们的品牌,还要认可我们的服务。所以我偏向于战略集中,让客户感受到便捷,抓住客户的痛点就是方便。

 

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