小拇指兰建军:门店转型最大困难是老板的思维,快修店要做精,绝不能做全

汽车服务世界  •  3周前
前言:本文为小拇指总裁 兰建军在2018中国(广西)城市战略大会上的发言实录,为便于阅读略有删减。
 

作者 | 兰建军

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎投稿 | 吴先生:18667048241(同微信)

 

有人做了这样一个比喻:中国的汽服行业,就像是老鼠掉进了米缸里。

我在跟日本、欧洲、美国的同行一起交流的时候,几乎所有人都羡慕我们,说中国市场这么大的保有量和市场,好得不得了。

但现实却是,我们觉得自己太惨了。咱们的汽服行业,红利还没吃饱就要面对风风雨雨的发展。

中国的平均车龄是4.5岁,而美国的车龄大概11岁,欧洲是10岁,这意味着什么?说明我们国家汽车售后行业还在幼儿期。美国的快修店有专门做排气管维修的、专门做刹车维修的,而我们要是专门做刹车维修就得饿死,项目就这么少,怎么活?

在中国,大量的维修项目还没有真正的开始,比方说刹车、减振器、排气管等项目,只是有了一点发展的影子而已。

 行业难在房价涨,人工涨,现有模式却无法支撑发展 

 首先跟大家谈谈,行业都在面临着些什么?

行业现状是,车龄小,竞争极其激烈,雪上加霜,很不容易。房价在涨、人工在涨,而对我们真正的挑战是:现有的商业模式无法支撑我们的发展。

前几年4S店很赚钱,现在房价和人工涨了,就不赚钱了,开一个洗车美容店也不赚钱。十几年前做洗车项目找一个人400块,一招手一堆人,现在给4千都不愿意来,很多洗车行业都找大妈了。

所以我们赚不到钱。

其次,中国做项目的难度比其他国家难得多,人员流动性大,项目又多,我们必须把培训做起来。

想做培训的门店,最怕的是什么?人培训了,没多久就走了。培训的钱白出了。

在德国,培训是员工自己出钱,在中国,只有公司愿意出钱,培训了之后员工还不承诺干多少年,培训完了走了就走了。

最后,这么多压力,大家又不赚钱,就都喊着转型。行业里有一种说法,不转型等死,转型了找死!

为什么?因为他们喊着转型,就盲目的上认为赚钱的项目,也不看看现在的市场到底变成什么样了。

做快修是刚性需求,但是却很容易做死 

跟大家分享一下小拇指这两年转型的体会。 

2004年,小拇指成立,将近14年了。我们刚开始做油漆,2004年到2014年,这个时间段的业务结构是:油漆占90%,机修4%,美容6%。很多人都说,这样的业务结构,环评必死。也的确,这两年环保干掉了我们100多家油漆店面,我们一共才190家。

2014年,小拇指迫切转型,业务发生了根本性的变化,从原来的纯粹做油漆、小擦小碰的一家专业化连锁公司,转型成为以机修为主的企业。目前,门店的机修占了整个业务量的65%,油漆占了30%,美容5%。

在转型过程中,我们最大的体会:做快修,特别是机修,是刚性需求。 

为什么很多人都盼着车龄达到6—7岁?因为等到6—7岁的时候,刹车、减振器等项目就会开始一个一个冒出来,自动变速箱、发动机换油等等开始会大量的上市。所有人都看到这个趋势,都在为那天布局,无论是阿里、腾讯、百度,都早早开始把配件供应的连锁做起来。

我们也要早早在汽车快修业务里爆破,把准备工作做好,所有人在做快修社区连锁,这是这两年的行业发展趋势。

但是,快修连锁实际上在所有的项目中死亡率是很高的。

小拇指之前的招商都是做机修行业的人加盟小拇指,但从去年下半年开始,62%的修理厂人开始加盟小拇指。

为什么出现这样的情况?因为快修是最大的一个坑,最容易把大家折进去。

第一点,员工流动性非常大。这跟其他任何国家不一样,也不用做过多阐述;

第二,上的项目太多了,结果反而都做不好了。现在行业里很多做豪华车专修的,这就是精准定位,不盲目做项目。但是绝大多数的修理厂必须修万国车,很多问题就暴露了。

就拿简单的换油来说,发动机技术在最近十年的时间发生了根本性的变化。

德国的发动机烧汽油,日本的发动机不太烧机油,这些都是车辆的特性。因此油品的细分也越来越明确,不同的发动机应该用不同的汽油。一旦加错了,后果非常严重。

项目越上越多,毛利越来越小?

小拇指上快修的时候,刚开始也是走了很多的弯路。

我们改的时候,发现一个问题,上得项目越多,要给员工培训的难度越大。我们意识到:老板拿回来的项目越多,员工越手足无措。换句话说,门店越来越没有承载能力。

你的项目越多,员工的要求越高,培训要求越高,出错的概率越大。所以,门店转型的过程最大困难是老板的思维,各种各样的引流方案,各种各样的盈利项目,把自己和员工都搞得疲惫不堪。

项目越上越多,毛利越来越小,这是一个怪异的现象,却是事实。

直到有一次,我到欧洲访问,我发现:他们快修只做五个项目,换油、刹车、轮胎、电瓶、空调。其他都不做。

我恍然大悟,作为老板,天天把思想放在项目上,你的员工根本承载不了,你的客户体验会出问题,实际上是赚不到钱的。

所以,小拇指做减法。项目少、培训少,员工就做得好,反而能打开市场。

你本身就是小店,把店搞得那么全干什么,你的店越小,你的承载能力越糟糕。以项目型思维开店,高投入低回报是不行的。

很多人以项目思维开店花了很多钱,别人装修我也装修,别人上项目我也上项目, 别人促销我也促销,别人导流我也导流。大量的门店开始这样在转型,然后死了。

小拇指不导流。我们原来门店有做油漆的客户,我们想方设法告诉他小拇指做快修了,把老客户转化过来。

给大家讲个形象的故事,前有一个熊瞎子到玉米地,掰一个丢一个,最后出了玉米地发现掰了那么多的玉米只拿出一个,熊瞎子就问有没有新的玉米地呢?你看,我们成了熊瞎子,我们只知道掰,不知道把掰好的玉米留下来。

有一次培训的时候,有一个人说,你说的这个熊瞎子就是我,我在这个行业干修理厂干了五年,我帐面上客户三四千人,但是这三四千人都跑掉了,我天天想着怎么把新客户搞过来,把新项目搞进来。

作为小店,我们要做精,绝不能做全 

这两年,做大店的都在做小店,为什么?

因为你的店越大,你的滑坡速度越快。投入和产出不对等,做一个大店投资300万,500万是正常的,什么时候收回回报?做个小店低一点30万,高一点80万,投30万和80万,这个时候的投资在于项目转化成为你的盈利能力。

当我们把很多注意力放在最基础的项目上时,你会发现投入大大降低,你的培训大大简化,客户对你的认知大大提高。我们在一个行业里钻得非常深,这是小店的特点,小而精、小而美、小而专,千万不能做成小而全,小而全就是一个误区,小怎么可能能全。既然不是小而全,到处找项目干什么,到处找流量干什么。

这就是做小店所谓真正的生意经。

小拇指做快修,就是这个道理,做精不做全。

小拇指在快修上有两个思考。

一个是适度的增加项目。我们尽量让门店减少项目,能不做就尽量不做,先把项目做好做顺了再逐步的加强。

二个是能不能让老客户重复来。我们认为在快修项目上不是技术主导,不是项目主导,而是客户关系。在整个快修业务里,我们的快修五项做扎实了,技术就不是问题。小拇指把投资用在软实力的开发上,就是把钱、时间用在提高客户关系管理的方法。

客户管理怎么做呢?

第一点,我们设定了目标。我们的客户每年回头率必须达到30%以上。设定目标在这次服务的时候为下一次服务打下基础。

第二点,在快修业务里我们提出进攻式客户关系管理。提前检查好,确定下次要做的项目,充分做提醒,你下次换油什么时候,轮胎几万公里来一次,刹车片现在只有5个毫米,再跑两千公里要来检查。

客户关系管理给我们带来非常大的收益,小拇指门店的快修业务70%是预约的。我们总结:没有预约能力的快修店就是熊瞎子进了苞米地糟蹋粮食,有预约能力的店,你的项目再简单,营业收入都会呈现出非常好的空间。

因此,我们做了整体的信息系统,培训系统、嘛雀呼叫、业绩力、知识力、品牌意识体系、数据化督导、信息系统等。

我们用这套方式推进了门店的成功转型,有500多家门店快修颇具成果。业绩增长50%以上,机修毛利55%以上。

新顾客的毛利率不可能高的,老顾客的交易率高,毛利还高,因为老客户相信你给他推荐的项目,如果新客户来你推的话,他不相信。小拇指的每个客户每年到店的次数达到2、3次。

最后,我总结一下做快修的心得:第一,做减法,项目上做减法,先从减法开始,把最基础的、保养、补轮胎做好;第二,把精力用在客户管理上,把精力用在老顾客多次的回头上。

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