你也要学会!千亿市值的海底捞,是这样培养店长的

汽车服务世界  •  8周前

前言:截至2018年9月3日,海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长。

作者 | 赵小刀

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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9月26日,海底捞上市当日,市值一度上涨至千亿港元,海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业,名符其实的王者。

海底捞上市招股书上显示,在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家。2015年,增开门店36家,2016年增开32家,2017年新增门店则猛蹿到98家,2018年上半年新增71家。

海底捞计划未来5年开设约390家新门店。这样的底气来自海底捞店长储备数量及培养的速度。

海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示,截至2018年9月3日,海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长。

海底捞能够实现快速扩张,成功上市的背后一定包含不少因素,其中一项应该是他们在店长培养的有效机制在发挥着重要作用。

一、每个一线优秀员工都有可能成为店长

在海底捞,每一个表现突出的员工都有可能成为管理层,海底捞设置了清晰透明的晋升路径,一线人员到领班,接着是大堂→后堂→值班经理,薪资会跟着晋升阶层逐级递增。

这四关都设置相应的培训,下店前培训/下店后培训/领班的培训/大堂、后堂、值班经理等培训。

培训完会有考核,包括理论和实践两个部分,先进行理论考核,通过之后进行实践考核。

越往上,难度系数越高,对员工的要求越高。过了这四关,便进入了后备店长队伍中。

海底捞上市后,身家30亿的海底捞COO杨丽娟是一线员工晋升的典型代表,在服务员、配料、上菜、付款收货都干了一遍后,她每半年升一级,从领班到大堂经理,再到19岁成了简阳海底捞第一家店的店长。

21岁那年,创立5年的海底捞首次走出四川简阳,来到西安开了第一家分店,杨丽娟被张勇派去独立管理海底捞西安店。

海底捞的晋升渠道无疑激发了一线员工的工作热情,让员工相信可以“双手创造幸福”。

二、后备店长必须经历两个魔鬼式关口

第一关口:培训

后备店长的培训,包括:人员培训、排班技巧、开会技巧、突发事件的处理、成本管理、报表分析等,列举的只是其中一小部分。可以看出,海底捞在培训后备店长的时候,有意将其打造成管理门店的综合型人才。

同样,培训完会有理论考和实践考,理论考,即将所学过的理论知识,进行测试。所谓实践考并非直接到“店长”岗位上进行实践,而是考岗位业务技能。门店共有45个合格证,后备店长需要全部拿到,才能过关。

这里值得一提的是,店长提名的后备店长候选人,如果在课程结束时该等候选人未通过评估,店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。

第二关口:升迁

这个阶段主要有店内轮岗、店外轮岗、超女模式、实习、上岗五个环节。店内轮岗,即后备店长要将大堂、后堂、值班经理这三个职位的所有业务都要熟悉,并完全胜任。

店外轮岗,主要是学习采购、财务、信息技术。掌握基本的财务知识及物流、采购常识、信息化技术,由相应部门负责培训和考核。

到了超女模式环节,考验的是后备店长能否同时得到现任店长和店员的认可。第一轮,三选二,由店长淘汰一位,留下的两位继续培训;第二轮二选一,由店内所有员工投票,谁的票多,谁就胜出。

接着胜出的那位进行为期4个月的实习,这期间实习店长要掌握将要领导的所有部门的所有业务。最终考核通过的话,下一步准备上岗。如果不合格,这个实习店长将降回到原来的岗位上去。

最后过五关斩六将的后备店长去新店上岗或者接手落后的店面。

三、成为店长后,并非高枕无忧

每两个月至少淘汰2个店长,海底捞的店面评级分为A、B、C三级,每一个店长冲A期限是规定死的,必须在3年内至少冲过一次A。而连续评为C级的分店有可能面临淘汰,C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位。同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。

A级店的店长拥有开拓新店的资格,其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

而评判并不是以盈利的高低为标准,而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然,在分店与分店的PK中,如果想要不落下风,始终保持在AB两个梯队里,分店就必须紧抓服务质量。

这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性和为顾客服务的意识,如果这些做到了,那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。

四、
店长绩效与门店业绩、徒弟挂钩

根据海底捞招股书披露,海底捞采用师徒制培养新店长,海底捞给店长的薪酬主要包括基本薪资+餐厅一定百分比的利润,店长的薪酬与门店盈利能力挂钩。在海底捞招股说明书发布期间,海底捞设定的这个百分比,有两个选项,任选其一。

选项A:其管理餐厅利润的2.8%;

选项B:其管理餐厅利润的0.4%,其徒弟管理餐厅利润的3.1%,其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

店长不仅可以对自己管理的门店享有业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成,不仅激励店长管理好门店,还有动力培养徒弟。因此,海底捞认为,这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”培养店长方式,是公司实现快速开新店的关键。

海底捞通过体系化的店长培训机制和推荐机制,持续快速培养有能力的店长,来支撑门店快速扩张的需要。在后市场,店长同样很重要,可谓门店经营的“中流砥柱”,在如何培养店长这一关键命题上,海底捞的经验,或可借鉴一二。

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