从一条轮胎挣15块到开出5家社区店,这个老板把低毛利轮胎做成了生意经

汽车服务世界  •  3周前
前言:电商崛起后,轮胎市场的价格有多透明,不用过多阐述,多少轮胎实体店仍在探寻出路。本文看点是:一个自入行开始就做轮胎生意的老板如何把萎靡的轮胎生意做好,而且还开出了5家分店的?
 

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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“植荒十几载,只为换春生。”这是(驰加)郑州诚达快修连锁总经理陈立朋友圈里的一句话,配图是夜幕下明亮的店堂和精神抖擞的员工。

 

陈立是老一批的大学生。

 

毕业后的他,包分配到一家制药厂做销售,由于企业效益的原因,他辞职进了当时的一家龙头轮胎批发公司当业务经理。在这里呆了5-6年之后,他跳出来开了自己的第一家汽修店,这一年是2001年。
 

(驰加)郑州诚达快修连锁总经理陈立

 

彼时的他,带着十几万的启动资金开始创业。由于前几年的从业经历,他直接一头扎进了轮胎业务,一扎就是17年。

 

“刚开始,想着十几万总能做点事,结果交了房租、弄了装修、买了设备,钱就花的差不多了。比较幸运的是,以前工作的轮胎公司老板支持我,直接把轮胎免费拉过来给我卖,卖完再给钱。如果没有他,我的店可能都开不起来。”采访中,陈立说了这样一段过往。

 

郑州诚达快修连锁概况

门店数量:5家(13年开始正式进入开店模式)

门店类型:社区店为主,单店面积200平左右,3-5个工位

单店员工:8-10人

业务类型:轮胎业务为主,美装、快保业务为辅,占比6:4


一、用轮胎业务打开市场,仍能凭它开出5家店

 

每个门店都有自己打开市场的方式,有些用快保、保修、美装,诚达就是用轮胎,这是诚达的特色,即使后来电商崛起,轮胎市场价格极度透明,陈立也能把轮胎作为主业继续做下去。

 

目前,诚达的轮胎业务占了门店销售额的60%左右。

 

陈立将轮胎作为主营业务的原因,有自身做轮胎出身的原因,有店里一直做轮胎不想换的原因,更重要的是他发现了轮胎业务背后的客群特点,“轮胎是一个需要高信任度才能产生消费的项目,而这个项目带来的客户质量相当高,背后的价值是巨大的。”

 

对此,他做了详细的阐述。

 

首先,一条轮胎基本都会达到千把块,四条下来就是一个大家电的消费水平;其次,轮胎是真正的安全件,如果客户对门店没有足够的信任,是不会选择的;第三,这样的安全件才能带来真正的口碑相传,这仍然是单店客流来源的主流形式。所以,轮胎产品带来的客户,信任度、消费能力有保障。

 

诚达的轮胎业务主要是在加盟的驰加体系下完成的,这背后也有一段故事。

 

诚达很早就开始销售米其林轮胎。2003年,陈立了解到了驰加,2006年,在驰加选择旗下优质门店加入的时候,诚达正式加盟,业务也从单纯的卖轮胎变成了配套保养、快修、制动、润滑油等混合业务,提升了门店的盈利能力。“当时驰加一共在全国选了300家左右门店加入,这也是对诚达轮胎业务能力的认可。”

 

陈立还说,加入驰加也有自身的原因。“我喜欢驰加的风格。门店慢慢开,事情稳稳做,把生意做透做到底,这跟我做事的风格一致,也是我直到今天才开了5家店的原因。今天的轮胎业务的确不好做,所以更得谨慎。”

 
二、
总结客群、项目、人员、系统运用四大经营思路

 

起初,陈立并不懂经营之道,只想着先把事情做了,觉得别人卖什么价格,比别人卖的低就可以,根本不懂其他的战略。最惨的时候一个星期就卖了2条轮胎,一条就赚15块钱,那时候根本不知道未来日子怎么过。

 

在行业里摸爬滚打了2年多,陈立慢慢有了自己的经营思路。伴随着门店的客群基数的积累、陈立本人经营思路的丰富和门店盈利能力的提升,他开了自己的第二家店,中间经历老店搬迁、二店拆迁等变故,直到今年他终于在郑州开了自己的第5家店。

 

陈立也总结了一些自己经营门店的经验。

 

首先,目标客群要清晰。在三公里客群原则不变的状况下,诚达的目标是私家车价位大概在20-50万之间的客户。

 

其次,经营目标要明确。特色项目要做好,分清自己的盈利产品和引流产品,千万别在引流项目上做盈利的纠结。

 

第三,人员架构规划要合理。很多店纠结到底要不要产销分离,这个方法本身没错,但得适合。“目前诚达并不适合产销分离,所以大部分门店依旧是全员销售。不过大店我一定设立好的SA。”

 

他解释,大门店的客流量大,流失率就也可能大,因为客户的需求更高,所以客户满意度更需要关注,如果不设立SA,员工很可能顾及不过来客户,容易顾此失彼。结果就是要么销售出问题,要么技术出问题。

 

第四,系统运用要灵活。大部分门店都在用系统,无论是傻瓜式的单机系统还是先进的智能化系统,其实都是老板根据门店现状选的。“诚达正在使用的MARS系统,不仅满足现状,还能满足长期的发展需求。”

 

这套系统对于前台收银及财务分析的管理制度非常灵活,进销存到盘活分析也非常清楚。“尤其是近几年,行业越来越注重数据,MARS系统中对于生意的逻辑分析、处理就显得非常有帮助了。”

 

采访中,陈立还透漏了诚达正在做的一件事,培养店长对单店生意的分析能力。“这其实是诚达强化门店执行力以及智能化系统运用的一部分。店长需要学习如何加强自身以及门店员工的执行力,店长更要学会从现用系统中的各项数据看出门店的生意经。比如从采购数量、去库存效率、成本消耗等数据中判断门店实时现状,预测后期的生意发展方向等等。”

 


三、不把门店盈利和员工利益放在对立面,最好找个跟老板“作对”的人事

 

入行17年,陈立学到最有用的经验,就是关于用人、养人方面的经验。

 

他认为:开店以盈利为目的,但是如果处理得不好,就容易把自己的盈利与员工的收入置于相悖的位置,这对门店的发展是不利的。

 

首先,用人。陈立最深刻的认知就是人事这个岗位。“诚达的人事不叫人事,叫职业发展经理,这个名称变化的背后其实是诚达的理念,我们要的不是为公司处理人员事物的员工,而是一个为员工职业做发展规划的导师。”

 

陈立的要求是:想要让职业发展经理工作完成的好,就必须要求他跟老板对着干。

 

职业发展经理负责员工招聘,岗位定级。“关键是,他们主要考虑的应该是员工的收入还有门店给员工带来的利益,员工在公司的每一个职业发展阶段都与他相关。”

 

职业发展经理需要给自己设定目标:

 

每个月对所有员工进行至少2次的交谈。了解员工需求,帮助员工规划下一步的发展目标,协助其进行初、中、高级别的职位升级。 

 

推动门店的员工越来越值钱。一个员工来诚达的时候价值2000块,但离开诚达的时候,他的价值达到了5000-6000块,这就说明职业发展经理发挥了自己的价值;

 

其次,养人,这主要指人才的培训机制。

 

诚达每个月都会安排2-3次内训,从商品到厂家任何相关资料,或者职业发展经理准备的其他一些培训资料,这些是对员工进行的提升式培训;利用驰加PDP工具,设定员工的个人短期发展目标、当月技能提升目标项、行为态度等方面要做何种转变等,这些在月底都会进行考核并且与个人绩效挂钩。

 

此外,驰加体系中的技能比武也是陈立关注的重点。“每年11月、12月份都会有个大比武,在正式比武之前,各店都需要对员工进行各项的练兵和评比,力求拿出最好的成绩参加驰加全国性的蓝领英雄比武之中。”

 

比武注重的并不是技能,而是标准化的操作流程,而这才是员工真正容易忽视的地方。

 

除此之外重视比武还有两个原因: 

 

能提升管理层的日常培训和员工自觉性。虽然比赛中只有保养、轮胎、快修故障诊断三个大方面的三小项,但实际作业中的标准化项目有十几项。所以他们在日常的训练中必须把这十几项全部做好,在正式比赛中才能有把握;

 

能提升员工自信心及能力。如果获奖,站在领奖台上的他们就是行业的蓝领英雄,荣誉与自豪感倍增;即使没得奖,比武中的遗憾和失分项也会成为他们在日常操作中潜移默化的提升项目,这对于他们的技能是有帮助的。

 

采访中,陈立对诚达未来3至5年的成长也有明确的规划。“开满10个店。目前我们的小总部建立已经完成 ,财务、人事没问题了,但是在运营和市场方面还有一些缺失,这方面人才仍需要花心思寻找、培养。我不是孙悟空,开多少店就能有多少个分身,我现在最大的愿望就是建立自己的十八罗汉团队。”

 

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