有效发挥店长合伙人机制,这家汽服连锁发展了5家店,店主称“很多单店是被员工拖跨的”

汽车服务世界  •  1周前

 

作者 | 马奔

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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“一个人可以走的很快,一群人可以走的更远”。这句话,在朱国辉身上诠释的很好,在格顺服务连锁的各个分店走访,发现很多细节都做的很好,充满温情与创意;如果店长们聚在一起开会,气氛如同一家人,有争论探讨,也有家常玩笑。

可以看得出他们彼此信任,都很认可朱国辉。而这,可以说是朱国辉的个人魅力,更是朱国辉的经营智慧。

 

“打仗亲兄弟,上阵父子兵”,道出了很多“夫妻店”发迹的秘密,同样也是“夫妻店”生命力旺盛的关键。

 

“上下同欲者胜,风雨共舟者兴”,这是想发展汽车服务连锁的每个老板,必须要建立起来的基本认知。因为谋发展,一切的根源都在于人。

 

朱国辉和团队已经带领着格顺汽车服务连锁走到了5家店的「十字路口」,并且正在向10家店进发,作为同行者,格顺的发展轨迹值得借鉴与分享。


一、很多单店是“被员工拖跨”的

 

格顺的核心竞争力,在“人”。

 

“很多单店是被员工搞死的!”朱国辉痛心地说道,他在走访,朋友聊天,发现有些店的员工在客户面前,相互抱怨,推脱责任,一副“这个不关我的事,那个不归我管”样子,组织间的内耗,一步步把门店拖垮。

 

客户认可格顺的服务,是靠员工做起来的。朱国辉认为,员工在精神面貌上积极向上,直观地体现格顺服务专业的一面。

 

管理好员工,其实说难不难,朱国辉直言没有什么高大上,也并非系统化,唯有用心二字,并分享了两点心得:

 

其一,用心提升员工的归属感;

 

用心和员工相处,第一原则在员工面前保持满满的正能量,即便遇到大的困难和问题,绝不会在员工面前抱怨。朱国辉认为,通过这种无形的引导,达到了鼓励员工的效果,让他们保持工作干劲。

 

朱国辉坚信,持之以恒的用心去引导,员工总有一天会认可、回报他。当然,这回报并非送礼或者其他,而是用心去推动和建设格顺的品牌。

 

多和员工私下沟通、互动也是朱国辉会采取的留人策略。朱国辉举例,他会做饭给员工吃,买个菜,做个饭,所有员工一起活跃活跃,大家喝个酒,谈一谈,聊一聊。朱国辉视员工为搭档,从不把员工当做打工的「工仔」,也从不这样称呼,他认为这是对员工最基本的尊重。

忠诚就在点滴之间形成了,有时候留人要用软性的东西,除了薪酬福利,企业文化也是核心。

 

其二,选对就大胆用,主管没有空降的;

 

格顺的主管没有空降的,店长和经理都是从基层员工培养出来的,这个是格顺用人的一个重要原则。

 

还有个原则是:大胆去用,可能一个员工还不具备当主管的能力,现在只是一块石头,但只要该员工是做玉的料,朱国辉就不会放弃,千雕万琢,终成“主管”。

 

朱国辉介绍,新员工工作一两年,能做到诚信、用心、还有懂得吃亏,不会斤斤计较,满足这三点,即推荐他来做主管,做店长,边做边学。


二、店长合伙人机制

 

朱国辉建立合伙人的制度,初心很简单,让格顺的店长和主管,安安稳稳的拥有一份为之打拼的事业。朱国辉介绍,前年开始”合伙人制度”,目前迈出了第一步。朱国辉笑称:“当然,店长们是要投钱的。”

 

他解释:”首先,我不是要把店长们拉下水,店面没实现盈利,不会找他们谈。甚至第一年可以先不投钱,只要挣钱了,会分出30%的利润。我的原则是不能害员工,但投资就是有亏有赚的,没人敢保证一直会赚,大家能做到的就是最大限度地发挥自己的潜能,服务好顾客,最终分红与这些都是正相关的。店长们入股之后,第一年便有分红,尝到甜头,他们就有信心了。”

 

比如,格顺有一位店长第一年分了3万,他选择把分红继续入股,那么第二年他要投的钱相应减少。月底财务部出一份详细的门店盈亏明细表,朱国辉会和店长们一起分析报表,这样做有两层意义,一则教会店长们做生意的门道;二则,店长们看了每个月的报表,内心踏实,更加鼓足干劲加油干。

“店长合伙人机制不是分蛋糕,实则把蛋糕做大,大家分到的都比原来多。”朱国辉表示,他鼓励店长主管积极来入股投资。

 

朱国辉相信发挥好店长合伙人机制,最终实现“双赢”的局面。他介绍到,“我说出持股就一定能做到,不是开空头支票。”

 

情感和利益相结合,最终才能产生微妙的良性化学反应,激励员工保持激情,长久地和公司一起成长。

 

他认为,只有这样零散的组织才能形成一个团队。朱国辉举例,曾经有一个老板想要入股格顺,原因就是,他认识格顺的一个主管,从而见识到了格顺团队的力量,十分认可格顺的团队精神。


三、选店长,首看人品

 

朱国辉用人逻辑很简单,首看人品,能力在其次。他认为,人找对了,能力可以培养。

 

不过,朱国辉也认为“我的店长不需要有很强的销售能力和动手的能力,但是要有发现问题和解决问题的能力。”当然,也要有刚柔并济的一面,对待原则性问题,该刚就刚,而对待员工犯错,就要有柔的一面。

 

目前,格顺连锁培养了5位店长。最长的干了14年,当年的一介技校毕业生,11年的格顺历练,如今也在管理着一家店。朱国辉介绍,在格顺晋升不问出身。他举例,刘传权师傅在格顺做了14年的安保工作。目前,负责新店装修和改造的工作,时刻想着怎么帮店里再省点钱。

 

作为格顺的一份子,如今但凡开店,只要有布局施工,都一定有他,大到店面的水电路改造,小到制作办公桌和茶几,都有他的身影。他已经把这个店当做自己一部分,不仅想着怎么省钱,还在想着怎么做的更好。

刘传权师傅只是朱国辉格顺团队成员的一个缩影。

 

格顺03年招聘了第一个维修类的员工,能力出众,有点锱铢必较。朱国辉很想用好他,想提他做车间主任,就不断找他谈话,告诉他要有担当,遇到问题要带头解决,然后再观察,再谈话,再观察…周而复始,朱国辉异常耐心。

 

06年东莞发大水,朱国辉和他开着拖车救援到凌晨4点,一晚上拖回来十几台车。忙完了,朱国辉再陪他一起打赤脚去肯德基吃汉堡。水滴石穿,这位员工最终学会了在关键时刻,有所担当。

 

而这只是朱国辉选人和培养人的日常。

 

中国汽车后市场这些年发展很迅速,变化也很快,而有些老板仍旧缺乏改变和前行的意识。

 

“没有倒闭的行业,只有倒闭的企业”,朱国辉讲的这句话让笔者印象很深刻。

 

格顺的团队是一群乐观的人,他们总是看到希望,所以不断的投入,不断谋求更好的发展,开启新的征程。

 

近日,笔者对格顺汽车服务连锁总经理朱国辉进行了专访,以下为专访内容摘选,和读者分享。

 

马奔:

朱总,您觉得“做活”一家店的关键是什么?

 

朱国辉:

首先是团队,很多事情是要靠团队去执行的。门店都在说精细化管理,我们可以花很多钱做装修,然而设备来了怎么维护,门店怎么运营,这些都是需要人的。

 

店要活,团队先要活,这个活首先活跃的活,氛围要好,有团队的感觉。

 

其实搞装修什么的都不难,但是搞好了以后,整个经营就落在我们的团队上。过去,我们经营失败的店面,除了有些预料不到的外面修路等情况,其他都是在人身上出问题,特别是店长的角色。

 

马奔:

那在培养人这个方面,具体还做过些什么?

 

朱国辉:

比如公司的一些任务,我会放手给他们来做,去策划,包括广告设计。员工甚至会自己去买一本平面设计的书来学习,回来搞。还有,包括一些销售PK赛的活动设置,一些会场的布置等,都是员工在搞,这就是一种锻炼。

 

马奔:

那你是怎么打造格顺的店长团队的?

 

朱国辉:

我们的几个店长都是在用心,只是现在站的高度不一样,格局现在可能还不具备,暂时只考虑自己的门店,但是最起码都是一条心。而我就会想能不能为他们多做些事情,将心比心,我去回报他们,然后他们回报到格顺。

 

然后,培养他们成为格顺的合伙人,这是我们的目标。毕竟每个人都想有他自己的事业,总的有一天会跳出去自己搞,那还不如我们一起搞,我出平台和资源,你出力,这样总比多一个竞争对手好。

 

马奔:

其实到这里,就能完全理解您为什么这么强调「人」了。

 

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