汽车服务连锁之间的竞争,归根结底是城市争夺战

汽车服务世界  •  11周前
前言:汽车服务连锁的竞争,是城市争夺战。大型连锁企业,要有进入一座城市就占领一片市场的打攻坚战的气魄、勇气和决心。一室不扫,何以扫天下?
 

作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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临界年底, “黑天鹅”与“灰犀牛”又一次在朋友圈引起热议。黑天鹅和灰犀牛存在于各个领域,无论金融市场、商业、经济还是个人生活,都逃不过它的控制。

 

我们当然相信在汽车服务领域也可能出现黑天鹅或灰犀牛。黑天鹅暂且不管,今天谭老师重点谈灰犀牛。

 

业内人士都知道,近几年,特别是2018年,BATJ大举进军汽车服务行业,势态很猛,而主机厂也有大动作,加上之前的车享家等大公司的高调布局,大家纷纷议论,中国的汽车服务业以至整个汽车后市场真正进入了大调整、大洗牌的阶段了!行业转型升级有望。

 

而小企业主、单店老板们则惴惴不安,喜忧参半。

 

谭老师除了关心单店老板的去留外,今天更关注那些大连锁企业的安危:我们盼望的是独角兽,但迎来的会不会是灰犀牛呢?

 

通过几年来的观察,谭老师不得不提出这么一个煞风景的疑问。但,逆耳未必不好,只要说到点子上,比赞歌更好听。

 

我们看一家企业经营得好坏,主要从它的业务逻辑、实施情况和店铺表现来看。

 

有些大型连锁企业在全国大面积布局,跑马圈地,店铺数量庞大,几年下来,却很难感到它在哪个城市占据了竞争优势,访问其店铺,多为亏损,员工士气低落。

 

究其原因,不得不说是业务逻辑上出现了问题,大而化之,战略与战术脱节,缺乏系统而严密的规划,且多年没有改善,可以想见其财务报表很难看,特别是三大报表(资产负债表、损益表与现金流量表)中的《现金流量表》,其中的“经营活动产生的现金流量净额”和“投资活动产生的现金流量净额”总是负值,只有“筹资活动产生的现金流量净额”为正值。

 

说明企业没有自我生血能力,只好不断靠融资(股本注资和借款)来支撑。

 

还有汽服电商平台,财大气粗,声势浩大如猛虎下山,细辩之下却是初生牛犊,一下子招募了大批加盟店铺,看似对店铺管理严密,规章制度一大堆,但很快发现店铺根本不听招呼,结果铩羽而归。

 

这是对汽车服务连锁的运营方式缺乏基本的了解。如果不吸取教训,这样的事情还会出现。

 

当下大型连锁容易出现的最大问题表现在连锁布局上,谭老师认为是在对汽车服务连锁的连锁经营方式缺乏规律性的认识。下面谭老师来谈一谈。不当之处,请方家指正。

 

为什么连锁:连锁的起源、基本规则和本质

 

连锁经营有一百多年历史了。从十九世纪末的美国人延铁路沿线开办商铺,为旅客提供商品开始,就给我们提供了连锁经营的启示:

 

①离目标客户要近,方面顾客购买和携带。那时的目标客户是铁路旅客和沿线商人、职工,顾客买了就上车走人;

②供货及时,进货方便快捷。供应商通过火车寄货,不用亲自送货上门;

③统一经营(商品、价格、质量),方便顾客退换货。顾客不满意的货品在下一站就可以退换。这三条是最根本的,到现在一百多年,尽管连锁经营方式已经比当初有了更丰富的内容,但这三条一直都没变。

 

想一想十九世纪末的情境,汽车刚发明不久,还是奢侈品,一般人根本不可能拥有,连锁企业的本质是通过多店铺销售实现规模经营。一家店铺无论多大,都只能覆盖周边一定区域的客户,如果想扩大销售规模,欲覆盖更多人群就必须在异地再开店铺。

 

但是,是不是多开店铺就一定能实现规模效益呢?未必,连锁企业能不能实现规模效益关键在于能否实现规模经济。

 

现在的市场环境已远非百年前了,而汽车服务更不是一般的商品,市场竞争尤其激烈。这就对汽车服务连锁的布局方式提出了不同于其他商铺的要求,没有科学的布局,再大的连锁企业也不过是拥有很多个松散的店铺而已,怎能形成规模经济?又如何与对手展开竞争?

 

 正确认识规模经济:网络、规模缩放

 

《规模:复杂世界的简单法则》的作者韦斯特,经过反复试验和求证,终于找到了了解复杂世界的简单逻辑——规模法则。

 

在韦斯特眼里,规模成为衡量时间万物的不变标准,利用规模法则,复杂世界变得可量化、可预测、清晰明了且极度统一。规模法则阐明了从生命到城市、从经济体到公司的生长与衰败都离不开其自身规模的制约,并与其规模呈一定的比例关系,遵守统一的公式。

 

韦斯特研究发现,大城市总是比小城市更有效率,并遵循一个普遍的简单公式,即0.85和1.15的幂率规律。

 

汽车服务店铺与加油站一样属于城市基础设施,即遵循0.85幂率规律。在大城市里,用更少的店铺就能服务更多的客户,因而,店铺的平均收益将更高。

 

汽车服务连锁也是一个网络系统,其店铺布局方式,即连锁布局模式也应该进行优化,否则,就不能产生规模经济。注意,是网络而不是连锁,即汽车服务连锁店铺要网络化,且要优化这个网络,实现科学布局。

 

当连锁企业的店铺布局合理时,“阻抗匹配”,总部的管理指令和店铺的信息反馈畅达,沟通有效,供应商的配送路线短、成本低,就会产生规模经济;

 

而当店铺布局不合理的时候,“阻抗不匹配”,就会出现指令失效,店铺反馈受阻,供应商的配送路线长、成本高,连锁企业整体效率就会大打折扣,规模不经济,最后导致经营失败。所以,连锁企业的店铺布局方式,即连锁布局模型的设计很重要。

 

连锁店铺的布局,显然不能是简单的数量相加,而是要有科学的排列组织方式,做到用较少的店铺服务更多的客户,而其经济收入也不是1+1=2,应该做到1+1>2,同时实现亚线性的规模经济和超线性的规模效益,才是我们需要的组织形式。

 

那种东开一店,西设一铺,毫无章法的企业,其整体企业的协调性、控制力荡然无存,总部形同虚设,何来规模经济和规模效益?试问,同样的30家店铺,是集中布局在一个城市好呢,还是分散到30个城市去好呢?它们哪个方案更具规模经济?答案不言自明。

 

即便在同一城市布局,如果没有科学的组合方式,随意布局,怎样与同城的其他连锁企业竞争?能产生规模经济和规模效益吗?所以,找到科学的布局组织方式,是连锁企业能否实现规模经济和规模效益的关键。

 

 连锁模式的探讨

 

连锁店铺不能是随意布局的,要有科学的布局设计,最大限度地方便顾客,并使管理难度最小、内耗最少、员工调配最方便,供应路线最短,成本最省,从而实现规模经济和规模效益。连锁店铺不应该是随意布局的乌合之众。

 

在这里介绍一种连锁布局方式推荐给大家。谭氏1+N+M+网络平台连锁布局模式,是关于连锁店铺布局规则的系统假设。

 

1、 维修连锁店铺的布局模型推荐——谭氏“1+n+m+网络平台”模型

谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型是指,在一个区域市场中,开设一家“钣喷维修工厂(中心)”;在此周边,建立n个中心店铺(服务特殊需求和高端的客户,并具有沙龙、讲座等功能),可以为周边社区店铺提供业务指导和帮助;每一个中心店铺周边,布局m个社区店铺,深入小区,近距离服务客户,提供快捷服务。

 

该模型的理想状态是“1+6+6+网络平台”的模型(即二维晶体几何结构,见下图)。

 一个城市中,可以有若干个这样的片区布局,它们具有自相似性(就像花椰菜一样,其中的每一小块都和整个花椰菜相似,只不过是一个缩小版),这就自然形成了连锁管理体系架构。

 

城市总部统领全市的工作,各片区都是一个个责任区域,相互协作又相互竞争,片区内部的各个店铺也同样如此,钣喷维修中心是片区的管理中枢、培训中心。

 

城市的道路常常是不规则的分形模式,不可能像二维晶体几何结构那么规整,因此,连锁店铺的布局也要依城市道路与社区的分布而调整。而环保规划也使得钣喷维修工厂一般建设在城市边缘,所以,它常常也不在连锁店铺的地理中心。

 

但这些都不妨碍谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型的本质形式。

 

大型连锁企业必须建立自有的O2O网络平台。现在是数字时代,要在激烈竞争中取得优势地位,网络平台应该达到谭老师所竭力主张的第四代软件系统的要求,以满足“数字营销、管理行为效果分析和起到培训作用”等三个功能。

 

据悉,腾讯携手途虎养车发布了“2018 中国汽车后市场产业互联网解决方案”(即“腾虎计划1.0”)。据称,该解决方案覆盖了线上线下一体的精准车主营销、门店智慧零售以及全方位汽车零配件厂商服务。

 

不知是否能够达到第四代软件系统的要求,我们拭目以待。

 

谭老师推荐的“1+n+m+网络平台”的连锁模型充分体现了韦斯特的三个假设,实现了能量消耗(成本)最小化,它优化了服务网络,节省了资源,有利于提高管理效率,可以最大限度地提高市场占有率和对“顾客口袋”的占比。这是其他连锁模型所无法比拟的。

 

汽车服务连锁的竞争,是城市争夺战。大型连锁企业,要有进入一座城市就占领一片市场的打攻坚战的气魄、勇气和决心。一室不扫,何以扫天下?

 

2、 确定相邻两个店铺之间距离的方法:

 

谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型中,店铺是密集布局的,那么,如何确定相邻两个店铺的最佳距离呢?有两种方法:

 

1) 最低活跃客户数确定法

 

即,店铺按照“期望营业额”与“期望客单价”计算出一个店铺的“最低固定客户数(活跃客户数)”,然后,按“最低活跃客户数”的4倍确定店铺的商圈地理半径。两个相邻的店铺最佳距离就是它们的商圈半径之和。

 

2) 顾客贡献确定法

 

在拙作《你店电脑里躺着一二千,甚至大几千的顾客,可业绩就不好,怎么破?》专门介绍了店铺商圈的细分方法。相邻两个店铺的最佳距离可以按“核心商圈”的半径之和计算。核心商圈,就是按目标顾客的业绩贡献率为80%计算确定的商圈。见下图

 BATJ要成功,必须趟过十个坑

 

BATJ都高调介入了汽车服务行业,它们在电商方面拥有无与伦比的优势和经验,但汽车服务有自身的特殊性,因此,若要成功,就必须很好地解决下列十个问题,即需要迈过十道坎(亦称“”汽服电商平台联盟逻辑悖论”):

 

悖论一:目标客户的定位

 

任何市场,无论传统时代还是数字化时代,“管理顾客需求、建立差异化价值、建立持续的交易基础”的营销战略的本质是不变的。而 STP战略即市场细分(Segmenting)、目标市场(Targeting)和市场定位(Positioning)也仍然有效。但从观察到的情况来看,目前的平台联盟的市场定位不清晰很让人担心。平台的业务设计得太宽泛,目标客户难以聚焦。

 

按定位理论,你必须令你的产品和服务与众不同,建立鲜明的品牌特征,成为某个类别或某种特性的代表品牌,从而占据顾客心智。依次规则检验市面上的通吃的平台联盟,尚有许多工作要做。

 

悖论二:“劣币驱逐良币”

 

由于各加盟企业、店铺是独立的法人,它们的投资者出于不同的目的、志趣的取向、资源的多寡和能力的差异,稂莠不齐,有着先天不一的定位,因此其价格千差万别的。作为平台联盟,统一价格是理所应当的。

 

但统一价格,就可能出现不公。低价格是平台联盟的优势,但定价低了,那些优质的店铺感到吃亏,就会退出联盟;定价高了,顾客不满意,即使顾客接受,但优质店铺的利润比低品质的店铺利润少,也是不可接受的,就会退出联盟。于是出现“劣币驱逐良币”的现象。最后剩下的就都是低品质店铺,平台联盟的整体竞争力就会受损。

 

悖论三:客户资源分配混乱、不公

 

由于客户定位过于宽泛,而加盟店铺庞杂,难以区分每个店铺目标客户,因此会出现客户资源分配混乱和不公的现象,引起店铺不满,影响其忠诚度。

 

悖论四:区域保护

    

因为上面客户资源分配不公的原因,区域保护无法兑现。

 

悖论五:品质难以做到一致

    

品质不一是最头疼的事情。平台要不要对店铺进行培训?要,则必须建立庞大的培训队伍,或者需要额外支付费用聘请专业咨询培训公司。培训费用谁来支付?

 

悖论六:投诉处理的效率问题

 

店铺多,难以避免会出现客户投诉。但由于各店铺是独立法人,与平台之间没有行政统辖关系,平台与店铺意见出现分歧怎么办?就会出现协调难的问题,并且势必造成效率低下,造成顾客流失。

 

悖论七:会员卡通用问题

    

联盟要不要统一发行会员卡?会员卡是留住客户的重要手段,也是预收费吸收资金的方式。如果统一发行,利益分配是一个大问题。不统一发行而由店铺自行发行,则又容易出现各店铺政策不一的问题。

 

悖论八:资金是否统一管理

    

统一资金管理,是联盟提高对店铺的控制力,和资金回笼,获得金融利益的手段。但又会造成结算不及时、资金调配不当和增加人力成本的问题。

 

悖论九:平台软件系统的优势难以施展

 

数字化时代,建立完善的软件系统——第四代软件系统(详见谭老师文章《你的软件为什么门店不用,在顾客需求中找答案》)是完全必要的。但因为客户定位的悖论,你很难精准地为每个加盟店铺引流其目标客户,因此使得本应发挥的优势难以施展。

 

悖论十:品牌空心化

 

上述悖论若不能解决,平台联盟的凝聚力就无从谈起,顾客最终也不会满意,整体竞争力将大打折扣。 以为“挂一个牌子就可以引来消费者”过于天真了,无论你是多么大的品牌,没有踏踏实实的运营管理,顾客是不会买账的。所以,要警惕“品牌空心化”。阿里车码头就是前车之鉴。

 

以上这些逻辑悖论实际上都是电商平台自己的“身份定位引起的”。从了解的情况看,汽车服务的电商平台与传统的电商平台不一样,其“身份”是多重的,既要做裁判,又想当运动员,还要统一定价,使加盟的店铺失去了自由发挥的空间和提高竞争力的动力。如果不能很好地解决,平台联盟的前景堪忧。

 

其他大型加盟连锁企业,也存在上述“逻辑悖论”。这些悖论,是显而易见的,就是“灰犀牛”所指的问题。

 

上面主要谈的是如何科学地开展连锁店铺布局,而连锁的基本单元是店铺。有了合理的连锁店铺布局方式,并不能代表店铺的效益就一定会好。店铺还有它自身的问题,如寻店选址、运营、营销、人力资源管理等。

 

行业期盼独角兽,不要灰犀牛,更不希望出现黑天鹅事件。

 

今天这篇文章是谭老师2018年发表的最后一篇文章,作为新年献礼,预祝行业同仁们新年愉快,2019年财源滚滚! 

 

*本文作者谭光兴,为汽车服务世界顾问,杭州九虎企业管理咨询有限公司董事长、CEO,著有《 汽车服务连锁运营管理 》、《 汽车服务连锁市场营销 》等书,汽车服务世界独家销售,您可以长按下图进店购买。

 

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