技师只会修车?对不起,那你的门店就输了。

汽车服务世界  •  2周前
前言:维修能力的技术要素是小驴快跑定位生命能,是兵之器,必须锋利。

 

作者 | 顾良伟

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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维修能力

 

定义:是解决客户车辆维保的能力。

定位:是生命之能,解决客户需求是门店的生命之本,获得利润回报的生命能。

 

子曰:“兵(工)欲行其事,必先利其器”

      

维修能力的技术要素是小驴快跑定位生命能,是兵之器,必须锋利。今天从两个思维角度去分享下如何利兵之器?

      

1、技术人才的训练机制;

2、技术人才提升客单价的流程和方法。

     

一、技术人才的训练机制

 

我负责小驴快跑的技术端人才的建设,这几年我感触特别深的就是优秀的机修人员越来越难招,人员成本也越来越高,而且学徒越来越难留。基于这个背景,小驴快跑重塑了训练机制,训练机制包括以下三方面:

 

1.技术晋升标准制度。

2.拜师文化。

3.内外训。

 

其中“技术晋升标准制度”在前几期的汽车服务世界,有创始人唐总,总经理尚伟都做过分享,今天我重点讲拜师文化和内外训。

 

1.拜师文化

 

我的从业经验告诉我,当我是一个学徒时,最需要的是这家公司的归属感,从业10年成长为技术总监时,我需要一份从心底油然而发无需监管的对学徒的责任,这中间连接起来的就是“仪式感”。

 

所以,拜师文化在小驴快跑内成为了非常重要的有仪式的文化溪流之一。

 

下图是最近我在一家门店主持的拜师仪式,今年要升级为全公司仪式,小驴快跑正计划放弃一天16家门店的营业额来做这件事情。

(拜师仪式的细节是:流程仪式,拜师协议,师傅宣誓,徒弟承诺,礼物互赠)

 

2.内外训

 

重视技术不仅仅是口号,必须落实到实际行动中,必须切切实实的去花钱花时间精力。

 

小驴快跑必须不间断的培养企业中的技术人员,必须能让员工有技术提升,让员工认为这是一家值得依靠的企业,让员工开心了,他才会让你的客户开心,你的客户开心了,客户就会愿意花钱,你的企业的利润就提升了。

 

下图是小驴快跑每年不定期组织机修人员外出培训学习,和每周一进行的技术内训。

二、技术人才提升客单价的流程和方法

 

“维修师傅就会修车,别的也没法指望啊”,“我们的技师不会沟通客户,也没必要沟通客户”,“把车修好了比啥都强,客户也认”……这是很多汽修门店的声音,是很多汽修门店对店内技师的要求和评价。

 

机修班组在通过收到派工任务之后,进行二次的车辆维修价值挖掘,俗称“增项管理”,是提升门店营业额的重要组成部分。如何培养班组的单兵作战能力,主动出击,深挖价值是很多门店在不断寻找的答案。这期,咱们不要“雾里看花”,只要“一望而知”,下面,围绕客单价这个问题,做一些分享:

 

机修盈利能力提升:

 

① 加强服务顾问和班组预检

 

车辆入场,需要接受两道检查关,第一道是服务顾问接待流程中的预检,通过第一道预检可以基本检查出如外观件、电器件、轮胎等相关问题,这一道预检可以促成相关检查项目的配件更换;第二道是班组例检,通过第二道班组例检可以检查出车辆存在部分安全隐患、故障隐患的相关配件,第二道班组例检的核心是“反馈”。

 

何为“反馈”?即技师所检所查的项目应该以“可看可听可闻”的形式表达给客户,让客户在“视觉听觉触觉”有所了解和认识,让客户实实在在的接收到技师想表达的例检结果的“信号”,这样的例检才有意义。通过两道检查工作,尤其是技师工序的例检,一方面可向车主表现出门店的专业度,另一方面可通过眼前的例检反馈,促成部分机电配件的维修成交。

 

② 提升维修效率

 

无论门店接收的是保养服务还是小修中修,换位思考,假设你自己的车交给一群陌生人,你是什么样的心态?客户的心态一半是焦虑的、不安的、不信任的(这种客户心态是小驴快跑在门店与客户长期沟通的结论)。同样两个班组,A班组可能一小时能完成的工作量,但B班组也许40分钟就可以保质保量完成,这说明什么?效率。效率即成本,提升效率等同于节约成本,节约成本即创造利润!我们从三个方面分析,如何提升班组效率:

 

1) 首先是派工环节,门店的SA也好,技师也好,需要有一套完整的接车流程,完整的岗位衔接流程,只有做到顺畅沟通,平滑过渡,才可以让岗位之间有一个良好的分配机制;

 

2) 其次是分配机制,一个成熟的门店,班组与班组之间既有竞争也有互补。店长或车间主管对工作任务的分配应以实际派工的项目为参考,然后根据班组的技能水平合理的分配工作任务;

 

3) 第三是工作任务的节点标准,一台入场的车辆基本可分为保养、小修和中修。根据以上维修类型,把各种类型的维修思路、维修方法、维修结果进行有效的拆分,细化到更换一个空调滤芯所耗的时间是多少,以此来指定详细的维修节点标准,指定完善的施工合计时间标准,这个标准就是大家都要遵守并执行的标准。

 

③ 确保配件品质

 

或许有人会问,配件品质与技师班组有什么关系?这不是应该采购重视的环节吗?

 

笔者认为,配件的品质决定了维修结果,配件的品质影响技师的维修信心。俗话说“巧妇难为无米之炊”,笔者把这句话理解为“再有本事的技师也无法驾驭无品质的配件”。如何做好品控,这是每一家汽修门店的老板们、管理们、采购们必须认真思考对待的问题,防止“一颗老鼠屎毁了一锅好粥”,一个品控差的配件带来的口碑负面效应是很大的。

 

其实,品质与价格并不一定是正比的关系,很多门店顾忌好品质带不来理想的利润。其实大可不必,良好的品质带来的是良好的口碑宣传,带来的是保障。小驴快跑门店对配件品质的有严格的把控,门店实行对所有连锁门店的价格统一无差价。同时定期对供货商实行品质考核,实行“供货商准入机制”,定期抽查供货商配件供货是否达标,出具考核总结报告,对不合格的供货商实行罚款纠正(为啥这么硬气?因为我们量大啊!笔者离开一会,去考核个供货商再回来~)。

 

其实,如此严格的考核机制和罚款不是目的,倒逼供货商提升品质优化价格并持续保证门店在配件品质上有优良的竞争力才是根本。小驴快跑汽修连锁对社会公开承诺“保养假油直赔十万”“配件假一赔三”,对供货商实行严格的准入制度,不断完善配件品质,确保配件质量。这些措施可以很好的保证客户对品质的信任,对品牌的信任。

④ 加大内返力度

 

一个门店的返修分“内返修”和“外返修”,何谓“内返修”,即门店内部完检流程中的不合格返修;何谓“外返修”,即客户离店后因门店的维保带来的故障返修。此两种返修带来的客户满意度和客户体验,带来的影响几何不必赘述过多。

 

内返和外返的关系是杠杆的关系,即内返比例提高,外返几率降低,同样,内返比例降低,外返几率提高。门店应根据本店月均入场台次,指定相应的内返目标,落实内返责任人,保证在“节俭”“终检”环节不流于形式,并实行一段时间内组织内返总结,公示内返车辆的问题,不断查漏补缺。

 

想减少外返率,还需要门店重视车间诊断能力。技术无上限,门店对于招人用人过程中,应确保进来的技师有独当一面的技术能力,留住的技师有良好的技术学习条件,同时给予不断晋升的空间,这样才能带动技师诊断能力的不断提升。抓好内返力度,合理制定返修机制,培养优秀的技术型人才,可以让班组保持良好的技术动力,树立良好的客户认可口碑,从而带动机修班组的业绩贡献产出。

⑤ 增项管理

 

“维修师傅就会修车,别的也没法指望啊”,“我们的技师不会沟通客户,也没必要沟通客户”,“把车修好了比啥都强,客户也认”……这是很多汽修门店的声音,是很多汽修门店对店内技师的评价和要求。

 

技师只会修不会说本身就是一个伪命题,理论知识和专业实操永远是相辅相成相互依存的关系,之所以你的门店技师只做不说,是因为没有设立良好的检测流程和奖励机制。通过维修过程中二次追加维修项目,使首次报价维修之后的消费提高,是提升客单价的措施之一,那么如何挖掘这块价值,主要从三个维度分析:

 

1) 增项设置。合理的增项设置应具备实用、实惠、实在的属性。例如易损件类的增项,底盘磨损类的增项,养护品类的增项等。这些增项的设置一方面可给班组提高单产,也能解决客户车辆的诸多隐患,避免“外返”;

 

2) 增项激励机制。“重赏之下必有勇夫”,门店应制定合理的奖励机制,促使维修班组主动重视。对班组增项效果较高的应给予格外的物质奖励,并定期让其分享成功经验;对班组增项效果不合格的应给予一定的督促和考核,不断培养其主动推广的意识;

 

3) 增项培训。有了增项类目,有了激励机制,还要有培训机制。门店应定期组织全员进行产品知识理论的学习,制定统一的销售话术,做到话术统一,理由充分。

 

让班组独立带动产值,带来盈利。不是一朝一夕之功,这需要从思想到行为到标准的贯彻一致。打造有持续盈利能力的班组,是门店在日常运营管理中必须重视的环节之一。抓好例检率、提升维修效率、控制返修率、总结增项占比率是机修盈利的核心能力。

 

综上,小驴快跑认为维修能是生命能,保证生命能的方法是必须做好技术训练,流程管理提升效率与客单价,内外训。

     

思虑不全地方,望各位同仁批评指正。

 

*本文作者顾良伟,小驴快跑汽修连锁联合创始人任职技术总监。从业10年维修经验,两年路边店工作经验,豪华车专修,上海区奥迪技术主管。联系方式15901968437(微信同号)。

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