终端店铺是时候自省自觉自强了

汽车服务世界  •  4周前
​前言:在波诡云谲的汽车服务市场,终端店铺的老板们,要自省自觉了。自省自觉,才能自强。

 

作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)

 

最近几年,终端店铺的老板们很可怜,不是被忽悠上天,就是遭恐吓入地,弄得心里如十五个水桶,七上八下的,还没有话语权,无从表达或反击,心里郁闷,压力山大。

 

不是吗?在朋友圈和社交群里,最活跃最霸道的要数厂商,今天推销个产品,明天建议个“爆款”,帮你盈利;同时,“大咖们”鼓吹新零售、数字平台大联盟,威胁不加入的要被淘汰:终端店铺的老板们几乎没有地方发言,如面团一般,被舆论权威们揉来捏去,面目全非;又像担水的挑夫,被推来搡去,桶里的水本来就不满,被抛洒得更少了;也若晕车的赶路人,上了去山区的长途车,被晃荡得六神无主。

 

其实,厂商也好,大咖也罢,都是职责所在,各为其主,无可厚非。关键看你自己是否有主见、有定力、有手段。你若心如磐石,谁能撼你?你是大江大海,则可笑看风雨变换;再艰险的路,吃颗防晕定心丸,自己当司机。否则,你就会“忙、盲、茫”,自己忙死,员工观望;盲目跟从,还没效果;心下茫然,前途无望。

 

所以,在波诡云谲的汽车服务市场,终端店铺的老板们,要自省自觉了。自省自觉,才能自强。

 

谭老师讲过,从2014年国家十部委发布《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》以来这四年多,中国的企业服务企业(店铺)最明显的进步只是比之前更规范了,市场格局尚无实质性的改变,行业中并没有出现以汽车服务为主业的主板上市公司,行业巨头尚未真正形成。说明大家还在同一个阈值等级的起跑线上,不过五十步笑一百步罢了。

 

这也反映,仅仅规范是远远不够的,必须优秀,走向卓越,才能出人头地,赢得顾客的青睐,市场也才会出现行业领导者。

 

下面,我们来谈一谈。

 

一、 对连锁企业的认知

 

谭老师曾经指出:连锁企业的本质,是追求规模效应。所谓规模效应,反映在两个方面,一个是“规模经济”,一个是“规模效益”。“规模经济”就是连锁企业要在资源投入上实现1+1<2,而不是1+1>2;“规模效益”就是要在收益上实现1+1>2,而不是1+1<2。否则,我们就不认为连锁企业具有规模效应,这样的所谓连锁企业只是一个拥有若干个松散的店铺的公司而已。

 

因此,我们不能说,只要一连锁,具有一定数量的店铺,企业就会自动形成规模效应,连锁企业的单店就一定比没有开展连锁的终端店铺更具有竞争优势。拥有一定数量的店铺,只是连锁企业具备规模效应的必要条件而已,它还不是充分的条件。这和我们在现实中观察到的情况是一致的。市场上,存在大批的连锁企业的效益比某些单店的效益差的现象,那些单店也没有把这些连锁企业、甚至大型连锁放在眼里。

 

这就说明,要形成规模效应,连锁企业还必须具备另外的充分的条件。

 

这个充分条件是什么呢?

 

就是连锁企业要实现科学的连锁店铺排列组织方式。即,连锁店铺要有科学的排列组合和连锁布局规则。

 

就像打仗一样,兵团作战,是要讲究“阵法”的,不能是乌合之众,群殴乱斗。

 

只有进行了科学的布局设计,才能最大限度地方便顾客,并使管理难度最小、内耗最少、员工调配最方便,供应路线最短,成本最省。

 

因此,找到科学的连锁店铺排列组合方式,是连锁企业能否实现规模经济和规模效益的关键。(详见拙作《2019汽车服务市场仍处于混乱状态,门店之间的竞争以价格战为主,出路在哪儿?》

 

这里,谭老师再次推荐“谭氏1+N+M+网络平台”连锁布局模式,这是关于汽车服务连锁店铺布局规则的系统假设,它能充分实现规模效应,并最大限度地提高市场占有率与顾客口袋占比。其中的“网络平台”,要达到谭老师设想的“第四代软件系统”的要求,实现定制化、精准推销。第四代软件系统将帮助连锁企业利用数字技术获得整体的竞争优势,使连锁企业如虎添翼。

 

现在,我们可以说,具备科学的连锁店铺排列组织方式的连锁企业,将具备规模效应,可以实现规模经济和规模效益。这样的连锁企业,将比一般的连锁企业更具竞争优势,同样,其单店要比未开展连锁的终端店铺也更有竞争力。

 

当然,连锁企业中,直营连锁要比加盟连锁、企业联盟更具执行力,因此,也将会取得更好的规模效应。

 

用前面的充分条件来关照现实中的连锁企业,我们就会发现,市场中的连锁企业为什么难以取得规模效应了。

 

如果终端店铺想要加盟某个连锁企业,也要考察这个连锁企业是否具备或者在创造实现规模效应的充分条件,也即,其连锁店铺布局是否符合科学性。

    

二、 对汽服电商平台联盟的认知

 

汽服电商平台联盟的本意要是通过发展尽可能多的联盟店铺掌握庞大的消费者资源推销更多的商品和增值服务而形成规模效应。

 

与传统的电商平台不同,汽服电商平台联盟的主导方,即以供应厂商为主导的电商平台,它们控制了产品的供给和服务定价,形成垄断。这种垄断性使得那些本身为独立法人、文化各异、追求不同的“联盟店铺”失去了经营自主权,压抑了联盟店铺为提高附加值而改进服务品质的积极性,侵害了“联盟店铺”的利益,也让那些本身质量好的店铺望而却步,这就限制了联盟整体服务水平的提高;说到底,汽服电商平台联盟采用的战略就只是低价竞争,而平台之间的竞争会愈演愈烈,不可遏制,势必造成联盟店铺的利润更加稀薄,联盟店铺的服务质量势必更加低下,将严重影响联盟品牌的声誉。

 

由于汽车服务的特殊性,平台绕不开落地所必经的终端店铺(顾客最终获得的体验在终端店铺),却又要劫掠终端店铺的合理利润,而平台为终端店铺“引流”所增加的有限客户数产生的收益不足以弥补被劫掠的利润,反而增加了终端店铺的作业工作量,因此,这种模式是不可持续的。

 

汽车服务经营模式不是装饰上华而不实的新零售概念就可以行得通的,必须要有严瑾的商业逻辑,且这个商业逻辑要契合汽车服务的行业规律性。

从价值链来讲,对终端消费者来说,在过去,商品经过“厂商——中间商——店铺——终端顾客”,各个主体都是平等的交易关系;现在的“汽服电商平台联盟”却是“厂商——平台(挟持联盟店铺)——终端顾客”(绝不像图-1那样伪装得友好、和谐),各个主体之间已经不是平等的交易关系,“汽服电商平台联盟”打着“消灭中间商,为顾客提供更低价格的商品(产品/服务)”的旗号,实际上是违反了商业的本质——自由、公平地交易和等价交换,这种模式也与科特勒指出的“营销战略的本质——三个核心内容:需求管理、建立差异化的价值、建立持续交易的基础”格格不入。

 

有人忽悠说,“汽服电商平台联盟”是对“汽车服务的供给侧改革”。实在是张冠李戴,自我脸上贴金。“汽服电商平台联盟”并没有有效减少店铺数量来提高服务品质,恰恰相反,它助长了“劣币驱逐良币”(详见拙作《汽车服务连锁之间的竞争,归根结底是城市争夺战》中的十大悖论),顾客并不能从“联盟店铺”那里得到更好的服务体验。

 

本质上,“汽服电商平台联盟”实行的是“计划经济”那一套,妄图用计划经济的手段达到垄断的目的,忽略——或者直截了当地说,是违反了“看不见的手”的市场规律。

 

所以,在汽车服务领域运用S2b2C结成汽服电商平台联盟是有很大风险的,必须彻底改良。

 

在此,谭老师重申:我们盼望的是独角兽,不希望迎来的是“灰犀牛”,更不愿意看见“黑天鹅事件”的发生。

 

三、 要充分研究行业规律性和管理理论

 

汽车服务属于服务业,它和一般商品的营销完全不同。同时,在具备其他服务业共有的四个基本属性(即:无形性、差异性、不可分性和不可存储性)外,还有与其他服务业态不同的三个特点:

 

1、 汽车服务是高接触式的服务,为车也为人服务,这是汽车服务特别复杂的地方。即便在数字时代,O2O仍然需要线下店铺员工与车主顾客的面对面接触,而因为个性化需求,常常有些项目的完成需要顾客的直接参与。

 

2、 车是一定要接受维修保养等服务的,这是其他服务业态所不具备的特点。因此,我们可以明确地知道顾客在哪里,因为知道车在何处。也清楚地知道谁是我们的目标客户,只要我们认真到周边社区去点数并与车主一一对照。

 

3、 明确知道要做什么事,需要准备什么,不用猜。因为汽车服务的基本项目我们都很清楚。

 

所以,汽车服务有特别复杂的地方,也有比较容易的地方。上帝是公平的。

 

如果不充分认知上述行业特点,利用这三个特殊性,你就只能听人忽悠、无所适从了。试想,天天在你店铺门前晃来晃去的周边顾客你都搞不定,还奢望汽服电商平台联盟来为你从更远处引流?这些从远处引流得来的顾客你能留出吗?不要忘记:竞争的核心区域在店铺的商圈市场(谭老师语录)。

 

围绕上述三个特点,我们要认真研究行业规律性和管理理论,否则,我们将是盲人瞎马,只知埋头拉车,却搞不清方向,也无法研究出符合行业规律性和自身条件的战略规划和战术措施,就和那些失败的企业一样出现三大症结:战略不清、模式不明和组织不力。

 

谭老师认为,缺乏对行业规律性的认识和研究,就是中国的汽车服务业为什么至今没有主板上市公司和行业巨头的根本原因。而真正能够对行业规律性深刻认识,并领导企业走向卓越,需要一流的经营管理人才。

 

现在,种种迹象表明,汽车销售市场已经达到巅峰时刻,整个汽车产业利润向后市场转移,汽车服务行业若要像其他服务业态那样生机勃勃,拥有一批上市公司,就对大批一流人才的到位需求已经刻不容缓。

 

四、 店铺当自强

 

大家知道,在产品经济时代,顾客是否购买商品在于产品的“性/价比”高低。现在是体验经济时代,顾客是否购买产品/服务在于“值/价比”的高低。因此,终端店铺的老板们必须对顾客价值有充分的认知。

 

营销大师菲利普•科特勒提出了经典的“顾客价值”概念(见下图-2)。

图-2 经典的顾客价值概念

 

上面的顾客价值概念(以“顾客让渡价值”表述)主要是站在企业角度对顾客价值的理解,现在,顾客更加注重“体验”,因此,我们应该进化认识,要以顾客的视角,从顾客的角度来判断顾客价值,即“顾客感知价值”。见下图-3

图-3 顾客感知价值

 
顾客体验的因素有很多,哪些是顾客最关心的核心因素呢?经过研究我们发现,就汽车服务店铺而言,顾客的感知、体验集中体现在七个方面,这七个方面就是“便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”,这七个方面就形成“顾客感知使用价值”(Perceived Use Valve,简称PUV)的七个要素。

 

当顾客把这七个要素所形成的总体感知——体验感,与店铺的总体服务价格水平进行比较时,就形成了“值/价比”。于是,顾客就得出了“感知价格”(Perceived Price,简称PP)。当顾客感知价格越高(即物有所值)时,顾客才会购买我们的服务。

 

前面我们已经提到,顾客是否决定到你的店铺购买你的服务,是要进行值/价比比较的,它是相对性的关系。谁的店铺提供的服务值/价比高,顾客就会倾向购买谁家的服务。

 

于是,我们将“顾客感知使用价值”(Perceived Use Valve,简称PUV)的七个要素,与“顾客感知价格”(Perceived Price,简称PP)进行组合,就构成“谭氏店铺竞争性评价模型”。这给了我们可以客观、科学地评价店铺竞争力的方法。见下图-4

图-4 谭氏店铺竞争力评价模型

 

从图-4 的谭氏店铺竞争力评价模型中,大家很清楚地知道店铺应该怎样开展管理工作了。大家只要将你的店铺与周边店铺进行竞争力比较,就能知道你店铺哪方面强,需要巩固,哪方面弱,需要整改提高。

 

比如,就上图-4中的A店铺的差距项“员工服务态度”不好的问题,管理者们就应该将与“服务态度”有关的因素(见下图-5),如“礼仪管理、接待管理、流程再造、客户心理、排队管理、绩效管理、规章制度、5S管理、员工技能、店内设施”等分别进行层层深入的考察、分析,直到找出最主要原因,作为“关键控制点”进行有的放矢地整改,就一定能提高店铺竞争力。

 

到此,我们总结一下:

 

1、 终端店铺要自省、自觉、自强。

 

2、 不研究行业规律性的,没有按照规律性要求进行整改的,无论你是单店还是连锁企业,终将被市场淘汰。

 

3、 要关注顾客需求,为顾客创造更大的价值。这个顾客价值,不仅在于你自我的认知,更应该站在顾客的角度考虑,并让顾客感知到,获得与众不同的体验。

 

4、 如果店铺不能为顾客创造更大的价值,值/价比未能得到有效提高,或者在加盟的情况下,加盟商不能帮助你取得更高的值/价比,也是枉然。仅仅靠引流部分顾客对你提高竞争力是毫无帮助的。 

 

 *本文作者谭光兴,为汽车服务世界顾问,杭州九虎企业管理咨询有限公司董事长、CEO。著有《 汽车服务连锁运营管理 》、《 汽车服务连锁市场营销 》等书,汽车服务世界独家销售,您可以长按下图进店购买。汽车服务世界投稿/咨询/报料微信:18667048241,商务合作:18521301468 李先生。

 

本文系投稿,代表作者个人观点,不代表汽车服务世界立场。

 

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