这家店“7个员工,月做漆面2500面”,忽悠还是真功夫?我们再次去走访了下

汽车服务世界  •  2周前
前言:抓得住流量,才抓得住未来。以钣喷作为突破口,宝丽选择站队保险公司,“钣喷业务和事故车紧紧挂钩,险企是事故车最大的买单者,且话语权越来越大。”

 

作者 | 赵小刀

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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2月初,汽车服务世界平台曾发布一篇文章《7个员工,月做漆面2500面,人效超过4s店,老板称“行业最大的痛点是低效”》,引起读者们一些质疑。

 

“一人一天做10面,怎么做出来的?

快的同时,质量能够得到保证么?

行业的痛点是低效,钣喷的痛点是协调,宝丽是怎么解决协调的问题?”

...

 

汽车服务世界带着这些疑问,再次去采访了宝丽店董事长包建华。“一人一天做10个面是最低效率,同行认为该数据是注水的,应该自我反省一下。”面对质疑,包建华边煮茶,边缓缓回应。

 
一、
认知

 

“从另一方面来讲,同行质疑实属正常。”包建华向汽车服务世界表示。2017年宝丽转型初期,以老漆工为代表的所有员工都质疑“我们做了10多年,一个人怎么可能做到300面,你要逼我们做,那就辞职不干了。”

 

包建华对此表示“这么多年,大部分修理厂每月做个几百面,你家也是,他家也是,跑遍全国都这样。”于是,大家便形成一种认知:行业标准就这样。老漆工们的反抗背后正是基于这样的认知。

 

就油漆来讲,从材料到工具都在提效,正常情况下效率应该大幅提升,结果却是不进反退。

 

①材料在改进,油漆厂商不断提升油漆的干燥速度;

②工具越来越先进,打磨工艺、砂纸,比之前更加好用;

③烤房从燃烧加热型升级为红外线,干燥速度大幅提升。

 包建华开始质疑行业标准,外出参观同行修理厂。发现上千平的店,两三个师傅就能完成的业务,却常常需要十几个师傅才能搞定。

 

这样的店还不在少数,它们大都处在生存线上挣扎。

 

宝丽也不例外,2017年之前生意不愁,包建华按照行业标准执行,日子照过。近几年,上海汽修门店已进入白热化竞争阶段。

 

他算了一笔账,房租一年300万,是外地的10倍;人员成本高昂,包括工资、食宿、五险。比如一位员工拿到手的工资是4000元,宝丽实际承担费用应为8000元。利润被房租、人工成本日渐摊薄。

 

在这样的环境下,包建华认为“修理厂每月做油漆几百面”的标准太低效了。“按照这个标准,三五年内汽修店要死掉一半以上。”

 

如此情形,岂容宝丽酣睡?

 
二、
资源

 

2017年3月,醒过来的包建华,着手宝丽的转型升级计划。

 

盒马鲜生创始人侯毅曾说过:

 

所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意,在创业的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。

 

重新出发的宝丽在确定了自身的痛点后,找到生意的本质——增效。

 

如何衡量效率?通常用“人效”,即每个人每年创造的收入。效率越高,赢利能力越好。反之,难以盈利。

 

包建华经过一番计算,在原有标准上提升300%-400%的效率,才能活下去。

 

他规定每个油漆师傅每月最低标准:300面油漆。

 

要达成目标,宝丽要做到两点:一是效率要高;二是流量要够;基于此,宝丽定位快速钣喷、快速美容、快速保养。唯快不破,形成流量池。

 

行业正在发生着流量再分配。在这场流量分配中,包建华认为现阶段汽修店想在一线城市生存,要么跟电商沾边,成为途虎的工厂店,要么站京东、天猫等,要么是车厂、保险公司,必须要有导流端口。“作为单店,这些企业一头都不沾边,你也不会有客户。”

抓得住流量,才抓得住未来。以钣喷作为突破口,宝丽选择保险公司,“钣喷业务和事故车紧紧挂钩,险企是事故车最大的买单者,且话语权越来越大。”

 

保险送修+自然进店流量,宝丽形成了自己的流量池。如何高效转化?是摆在宝丽面前最为紧急且重要的问题。

 
三、
流程

 

怎样提效?宝丽并没有什么高大上的对策。

 

①计算流程中的无效时间

 

方法简单,将工艺、流程拆分成若干个小单位,然后计时,再记录每个节点所需时间。坚持记录,包建华找到了低效的突出原因——时间浪费。

 

找到问题后,对症下药。

 

包建华以漆面防护处理举例,有些门店还在使用报纸,左裁一块,右裁一块,浪费不少时间。宝丽采取的是遮蔽纸,相比报纸可以节约一半时间。

包建华表示,油漆师傅们在浪费时间这件事上,自己是无意识的“大多数师傅在工作期间,至少一半时间是浪费的。”

 

比如车间空间大,时间可能就浪费在来回走动上,因此宝丽对车间的动线设计尤为重视。压缩流程中不必要的体力、时间消耗,减少浪费。

 

②统筹安排工作

 

再有,有些师傅做事讲究体系化,12345按步骤。比如在做底漆时,就要等它干燥了,再进行下一步喷涂色漆。

 

“这一定是最低效的。”包建华说道。师傅在做1的时候,期间完全可以开展下一辆车的1。进行统筹工作,这样才能提效。

 

车流量大的时候,门店经常会出现一个问题“活干着干着,就忘了那辆车。”

 

如何有条不紊,避免混乱?宝丽运用一个小道具来实现,即派工指示牌,上面写着各组负责人的名字,放在车顶上。

哪些车辆在等待施工,谁负责的?一目了然。

 

细化,细化,再细化,凡细节处,必有大世界,最终的效率提升跟这些小细节不无关系。

 

③在满足质量的前提下,尽可能不拆件

 

宝丽在喷漆流程中,采用“能不拆件就不拆件”的原则。宝丽的油漆业务特点是:大部分是“划痕面”,专做“小剐小蹭”。技术出身的包建华认为,门拉手、保险杠是一定要拆的,车门不能拆,一是影响效率;二是安装以后复位达不到原先的效果,是有风险的。

 

“对于维修单一车型的4S店,以及高端精修店,师傅的技术水平相对高一点,单价也高,可以拆卸。当然这是更高的要求,车主可以承担费用,喷一个面几千几万没问题。”

 

拆卸的结果是无法量化,如果要跑量的话,则不具备拆卸的条件。宝丽在不影响油漆质量情况下,尽可能不拆卸。

 
四、
组织

 

除了流程上优化,人效提高,归根到底要靠管理。包建华强调,门店要从管理上要效益。

 

举个例子。宝丽取消了车间主任岗位,结果效率比之前更高。为什么?

 

进店车辆多,店面会面临个情况:施工单都捏在车间主任手里,派完1单,做完了,再派2。一个人精力毕竟有限,一方面与车主沟通,同时派单与员工沟通,显然效率低下。

 

甚至派单派不过来,员工推诿拒绝。假如进店10辆车,派发了5单后,员工表示没做完,便不接单了。车间主任则需要沟通协调。效率低下的同时,引起客户满意度下滑。

 

为解决这一情况,宝丽采取扁平化管理模式,每个小集体都有负责人。

 

宝丽是前店+后厂的模式,拥有14位一线员工,共分为4个大组。每组内设置洗车、钣喷、快修岗位,相当于一个“小型快修店”,把一个大店细分成数个小店,目前SA是负责人,后期能力出众者胜任。

 

具体是什么玩法?

 

包建华介绍,同样进店10辆车,各组SA根据工作饱和度进行接待,保证10辆车在第一时间内被安排掉。

 

各SA在接车过程中,了解客户的需求,记录信息。如果是洗车,组内人负责洗车的人便会直接接手。车辆多的时候,根据交车时间,统筹安排。

 

通过这样一种做法,自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,该法被称为“阿米巴模式”。

 

让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

 

一个有趣的现象可以说明该模式的魔力:漆工小A在别店一天做3、4个面,来宝丽一周后,就可以做到10个面。

 

“扁平化管理”运用最成功的当属小米,曾在企业界掀起了一股热潮。这是激发组织活力、创新的一种管理方式。用润米咨询董事长刘润的话来讲:扁平化管理的本质,是减少信息沟通损耗,提升沟通效率。这一管理方式的最大前提是,人不能多。

 

聚焦在油漆业务上,过了300面之后,多数师傅会面临“瓶颈”。到这个节点,突破口在于油漆团队的协调配合。宝丽经过多番测试,两人效率最高,师傅+徒弟组合配合最优。

 

7个员工,5个师傅,2个学徒。师傅一个月可做到2000面左右,再加上徒弟的配合,最高可做到2500面。

 

包建华喝了杯茶,平淡分享:

 

单单在人数测试上,宝丽花费的代价:把所有员工100%重新换血。员工临走前对包建华抱怨道,“公司总老折腾,我们是来干活的,不是被你折腾的。”

 

包建华告诫同行,改革有风险,需考虑清楚。

 

当聊到宝丽经营的秘诀时,包建华强调,“经营门店关键是找到生意的本质,设计好业务路径,找到一个点切入,把它做深做透。”

 

秘密不是人迹罕至的地方,而是大多数人看到却熟视无睹的地方。

 

近日,《汽车服务世界》对宝丽董事长包建华进行了专访,以下为专访内容摘选,和读者分享。

 

◆ 汽车服务世界:员工工作多少时间?效率怎样?

 

包建华:我们规定是每天8个小时,通常在10个小时。

 

每天的进店量有高峰也有低谷,员工希望能够多做一点,高峰期便会多做些。

 

每月工作26天,每个师傅最低300个面,速度高的师傅每月做400面左右。

 

◆ 汽车服务世界:听说这样的效率在PPG体系里,可以称得上全亚洲效率第一。您有没有测算过理论上的最优数据值能达到多少?

 

包建华:那比这个高多了。一个师傅每天平均10面是最低水平,不需要做任何改变,他只要认知改变一下就能做到。通过设备、工艺,现场的调配,还可以再提升的。我认为一个师傅,他每月的产能可以做到500个面。

 

◆ 汽车服务世界:快的同时,质量能够得到保证么?

 

包建华:我要反问一下,大家认为一个干了3、4年的师傅干得好,还是一年的师傅干得好?很多人普遍认为是前者。

 

实际如何?有一句话不是说枪法是子弹喂出来的,你打了1万发子弹和你只打了10发子弹,那一定是不一样的。

 

有些人一万发子弹是一辈子打出来的,有些人一万发子弹一个月就打出来了,强度也不一样。

 

宝丽就是这样的战术,我们一个师傅干1年的活,比大多数师傅干3到4年做的活都多,这个师傅1年就已经成长为一个技术非常好的师傅,所以我从来不担心他们质量问题。

 

◆ 汽车服务世界:宝丽人效高离不开组织模式的创新,是怎么想到运用阿米巴模式?

 

包建华:早期,我们都在看彼得德鲁克的书,后面发现原来这后面的2、30年的时代是稻盛和夫的管理时代,赶紧再去买他的书看,像是发现了新大陆。

 

他的管理核心是从管理上要效益,组织效能的提升是一个很重要的点。

 

这些管理大师,都在把经验分享出来。当我们认知到自己落后的时候,并不需要自己去探索如何改进,前人已经有很好的案例,我们结合下自身,来落地就可以了。

 

本文经由 门店客户管理专家 赵楠 审核

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