快报丨高峰对话:汽服连锁企业如何获取中产阶级车主的亲睐?

行业会议
汽车服务世界  •  46周前


本场高峰对话臻典投资合伙人李立兵先生担任本次会议主持,同时车发发CEO王海、德师傅合伙人唐隐、F6董事副总裁林有华、中鑫之宝供应链总监陈国君参与对话。


李立兵:尊敬的胡司令,以及各位大咖以及现场的伙伴们大家好!

    

非常感谢有这个机会可以让我做主持,本人是来自臻典投资合伙人,车后市场其实我觉得越来越精彩,有幸跟车后市场的连锁大咖一起做交流非常的幸运。下面就请我们的各位嘉宾做一下自我介绍。

 

王海:胡司令好,大家好,我是来自深圳车发发科技的王海,我们车发发是一个创意公司,刚刚我们在做完三周年的活动,所以我们主要是来学习的,向各位行业大咖们学习的!

 

唐隐:大家好,我是来自德师傅汽车服务连锁的唐隐,德师傅是总部在北京,目前有两年的历史,但是到现在我们在全国的十多个城市目前有一百多家店,我们的主要业务是针对于高端车管家式的汽车服务,我们也是一个创意公司,目前刚刚做完第四轮融资,会继续往前努力推进,感谢汽车服务事业能够给我们这次机会,可以让我同台和大家一起交流,谢谢!

 

林有华:各位嘉宾早上好!我叫林有华,我是第三方切入来做汽车后市场,原来我是在一个日资公司做汽车前装的业务,主要是技术组织,我主要给本田、丰田,以及国内的长安汽车给他们做汽车车内软件,在2012年和康众合作然后切入到汽车后市场,才发现汽车后市场是非常宽广的一片天地,所以说在跟他合作两年后就进入到汽车后市场来做面向维修厂的管理系统,我们做维修厂的管理系统和传统的修理厂家不一样,传统的是会围绕工单开发系统,我们是从数据,从数据来做很多的工作,目前通过两年多的开发,今年投放市场也很快获得百强企业对我们的认可,一千多家企业选择我们的软件,后续有合作希望给更多企业提供我们的数据和软件服务,谢谢!

 

陈国君:大家好,我是来自中鑫之宝的陈国君,中鑫之宝是一家专注于豪华车大型修理厂连锁,是一家全国性连锁企业,现在中鑫之宝全国大概七十家分店,一年产值一个亿多一点,中鑫之宝正致力于研究我们的单店盈利模式,因为中鑫之宝走过14个年头,这14个年头里面也有很多技术、运营,以及我们说到的科技方面的沉淀!

 

但是在现在的汽车后市场其实很多店,特别是单店是有盈利困难的!我们中鑫之宝也希望借用14年的经验,然后再这中间能够把一些有用的东西提炼出来,也希望在座的同行、同仁、各位大咖可能一起探讨,一起为行业的标准化和规范化做一些贡献,谢谢!

 

李立兵:我们嘉宾都是汽车后市场的领军企业,胡司令对这个行业都做的非常透彻,每一次跟我们做交流的时候都对这个行业认识非常的超前,但是这个行业变化非常快,我们自己也对这个行业做了判断,我们未来在服务端这一块,门店的管理会变的越来越精细化,会更加连锁化、智能化,或者在线化,这都是需要有后面的要素支撑的,这些要素就包括了我们说的技术,维修的技术,因为有良好的服务体验,也包括我们的利润能力,也包括了我们的信息系统科技这一块,这一块实际上已经变成连锁不可绕开和必备的东西。

    

我想请问一下四位嘉宾,你们在这三个领域里面你们怎样保持自己的领先性或者有什么独到的地方?

 

王海:刚刚讲了三个重要因素,运营、智能、科技三个因素,其实这三个因素不能简单的去排序,应该说科技,就是你的平台、系统是基础设施,就像我们要把一个地方的经济发展起来,你首先得修路,这个科技可能更多是有基础设施,第二个是技术,技术当然是你的核心,是你为顾客创造价值的地方,相当于我们的产品实体,第三个就是运营,运营当然就是你的整个运营,就像我们有好的产品,我们还得会营销一样。

    

所以我想说的第一点就是这三者之间的关系,应该说信息科技这些是基础设施,是基础,是出发点,技术永远是我们呈现给消费者的能力,能不能把车一次性修好,这个是本质问题,行业的本质问题,运营当然就是有了好的产品以后我们如何让它更加能够满足消费者的需求,这是运营方面的范畴。

    

第二个,从车发发的角度来讲,应该说我们成立三年在开始我们做了比较深入的思考,所以我们在这三年来没有调整过方向,一直是沿着创业的初心在开展,比如我们开始就明确了我们是做两件事情,一件事情我们是做平台,做信息系统,就是用互联网的方法如何把各个环节的效益提升,第二件事情是构建完整的连锁体系来确保我们消费者价值的实现,就是顾客的价值实现,这是我们的初心,也是我们这三年来从未调整过,纵使中间优各种诱惑我们也没有偏离过。

    

具体来说信息系统这一块,车发发成立第一件事情我们不是做官方平台,不是做微信商城、官网这些,更不是开店,我们做的第一件事情就是系统,解决的第一件事情就是如何把服务标准化、商品化,所以说这三年来我们先后推出三个版本。我们车发发只提供36个品牌,我们把我们的美容、板喷、保养已经完全标准化,维修这个月已经完全实现标准化。

    

养车平台这一块我们做了各种各样的自有平台,包括ERP系统,社群运营系统,移动营销系统等等,这些方面我们一直不断的改善,不断的完善!

    

第二块就是技术,现在我们定位是做高端车的一站式服务,所以技术的能力则是我们存在非常重要的构建能力,所以我们也在今年,现在已经成立了云技术中心,在线上我们做云技术中心,我们认为一个工程师不可能所有车都可以修,他遇到了不会修的,发怵的怎么办?

 

我们现在在云端有六七十个T的车型资料,只要按照路径做选择就可以了!这一套系统凝聚大量的心血,这是一方面。在线下我们构建了PPL技术大于共享机制,就是一个城市,比如说现在主要是三个城市,一些主要的城市都会设奔驰、宝马、奥迪、路虎技术大牛进行共享,80%伙伴在线上解决不了20%大牛就出动了。

    

第三块就是运营这一块,我们也是在不断的探索,因为我本人也是跨界过来的,以前我是做电视行业,所以进入这个行业三年,我们不断的探索。

 

随着我们的探索我想在运营这一块很核心的我们同意今天早上很多前面的大咖判断,我本人反对在运营当中过度强调营销,我是反对的,我们认为这个连锁体系的运营核心还是需要站再创造价值的角度,如何真正的把我们行业的本质问题解决好,就是怎样确保你的技术,怎样确保一次性把车修好,怎样确保你供应链体系准确无误,怎样让你的消费者进店到离店全程愉快、开心、舒适。

 

我想这样的体验可能比我们的营销更加重要,当然在这个中间我们也形成了很多属于我们自己的模型,有机会再分享!

 

唐隐:你有一个观点我非常赞同,就是关于到底在运营中间我们的门店他如何提高产值,在提高产值过程当中我们的SA的能力,我们的营销系统的精准程度是不是我们最重要的内容?但是我们其实经过讨论之后,特别是我们最后的共识其实就是客户体验才是最重要的!就是客户他在我们的这个门店,在我们的服务体系当中最后的感受到底是什么,感受好不好。

    

就是做一个有温度的企业,我们提供有温度的服务,客户他在享受这个服务之后建立比较强的链接和门店产生很强的黏性之后,这已经把营销组合架构做好了。我们的SA通过体系、方式工具向客户推敲产品,反而是背道而驰影响客户体验的!

    

回到我们的主持人说的这三点,关于技术、运营和科技,咱们这个行业有四十多万家的维修门店和维修企业,其实在这三个方面可能会有一大批说技术做的好,运营做的非常好,在科技方面非常出色的都有!其实这个我认为是根据体量来的,当只有一家两家店的时候,不管你在哪一个方面可以做,可能你都能够独树一帜,都可以获得一定的成绩,包括营业额或者是客户数量,有的店非常小但是技术非常过硬,我们早期很多门店都是这样的,就是环境很差,没有科技,没有任何的记录,但是这种情况下客户仍然会来,为什么?因为他认为你技术过硬。

    

我们有的门店可能他的技术一般,他没有科技,但是他可能会有几个非常擅长跟客户打交道的SA或者是老板本人,或者是有一些独道的运营技巧,同样都可以做好。但是当我们现在这个市场,我们这么大的门店群体开始出现这种洗牌,出现我们大连锁,整个趋向是连锁化发展,那么这三点我认为已经开始,它是相互循环承上启下的东西,就是缺一都是不可的,不管技术运营还是科技每一样东西都会起到非常重要的作用,没有说你是最重要或者是不重要的,这个是作为现在一个连锁企业非常注重的!谢谢!

 

林有华:这三个技术,技术、运营、科技哪一个更加重要,对于维修连锁需要辩证的来看这个问题,如果是单店来看的话,应该来说技术可能更加重要,你像我们很多的小店,包括我家附近不一定是那种非常大的连锁企业开展的分店生意就很好,而是技术运营做的好就非常的好!

 

如果讲到连锁到十几家店店长还可以看,但是如果到几百家店的话就不行,就需要把模式化的东西,可以复制的东西沉淀下来通过科技的力量形成一个标准化的东西,我们大家知道连锁最后是靠一个品牌,肯德基在中国几千家店,那他做到一个标准化,我去美国出差在美国吃的肯德基和中国吃的是一样,因为他已经把标准化做到极致,其实别的行业也已经做的很好。比如说家电行业,我有一个同学进入到苏宁,负责一个部门这一块,是90年代的事情。当时苏宁几个人伙伴拿到钱可以很早期投入很大的资金去研发他的系统,最早研发的系统就是一个收银系统,因为他知道开一个店出去钱不能跑到别人口袋去,90年代他就花很多钱做这个系统。

    

紧接着就是做客户服务系统,就是你买我的一个空调,我要成囊你七天一定要装到你家,并且你是否满意,在很早就可以做这个东西,所以他们在2000年左右开始大规模的扩店,那个时候我的同事天天出差,今天福州,明天是南昌,后天可能是杭州,这个科技你说重要不重要,肯定很重要,如果没有这个没有办法支撑快速连锁发展。

    

讲到汽车后市场,大家都知道在推进供应链康总很厉害,大家都说积累了很多年,他有二十年的积蓄,他有这么多人才,如果没有一套很强的系统在背后进行支撑,请问我们怎么管400个门店,甚至一前个门店,怎么弄?所以我们F6就做这方面工作,希望构造一套系统支撑我们汽车后市场企业做到标准、统一,有保障!这是我们想做的事情。

 

陈国君:因为我们几个会经常聊这种相关的话题,其实技术运营和科技确实是没有办法分开的。

    

我跟大家分享一下中鑫之宝在这三方面具体怎么做的,在技术我们一致认为我们是修车的,修理厂,修好车是他的第一要素,如果是一个修理厂都修不好车怎么去谈营销?没有办法谈了!

 

所以修好车这是第一要求,要修好车必须有技术做基础,所以我们中鑫之宝专门成立了有技术学院,技术学院就是干两件事情,第一件事情我们技术学院大概有三十多个属于这个行业里面厉害的专业教授,他们可以干粮件事情,第一件事情就是给我们连锁做整个的技术支持,我们有远程诊断中心,高清摄象头,我们有会诊室。

 

远程这些人如果搞不定的案子直接用高清摄象头拍摄,现场会诊解决不了的这些专家,三十几个专家分头去现场支持,所以这是第一个对技术的支持。

 

第二就是做人才培养,连锁你一定得有技术人才的扶持,所以他们每一个星期都会做各种各样的技术专项的培训,从一般的诊断到疑难杂症的解决,到特殊的个案以及编发,很多这种维修案例做全面的人才培养,所以我们的技术学院就做这两件事情,而且也可以给大家透露一个消息,我们的技术学院的培训是对社会公开,当然会收取一点费用,如果有兄弟厂想到我们技术培训,我们是欢迎的!

    

运营是关键,也是核心!我们说汽修厂要解决的,特别是连锁兄弟要解决的一定是单店引进,怎么去单店引进?除了技术你一定要把握住运营,运营决定能不能做到单店盈利。

 

我们提炼模式的时候我们把所有的维修项目分为两类,一类是极客的,像有人说保养,打价格战,我们如果定义保养是极客效应不要说奥迪A4,不要说用九十八、九十七、九十块钱,我用八十块钱的保养是否可以达到一切,如果再狠一点赔一点钱,这也是集客项目!

 

如果是我可以长期坚持我集客项目的低价格,那么我一定是能够影响一片的!光有集客项目部行,还有留客项目,也可以叫做盈利项目,就是你把客集过来还需要提供更多附加值的东西,比如说底盘保养和维修,以及其他影响安全的,车主一般不了解的项目,你可以有一个整套的转化,一个整套场景设计,这些都是运营的。

 

有这些运营光有集客的项目一定是不盈利的,如果是你极客和盈利项目能够有机的组合在一起,你的盈利能力一定是强的,而且你把它标准化以后你一定是具备很强的复制性,这个就是连锁,所以运营是连锁的核心,也是关键!

    

但是,还有一个,就是我们的科技,这些运营你要怎么落地,中鑫之宝投了两千多万做的SAP的ERP系统,也做商城,那么这些SAP的ERP系统在行业里面据我们了解好像是广汇做了汽车都市,我们中鑫之宝也做了,为什么我们花大价钱投科技的东西,因为这个是保障,科技IT系统一定是实现这些运营的保障,我们把刚才说的极客项目和营业项目怎样确保连锁统一执行,你一定要在ERP系统里面,要在IT系统当中进行锁定,锁死。

    

还有就是各项指标你一定要把它都从业务当中呈现出来,我们实现的店长管理模式,就像我们人感冒到医院里面做一个化验单,白细胞偏高,后面一个参考值,那我们也有一系列的运营指标,店长拿到APP可以看到进厂台次少了,就得发传单、搞营销了,就有措施出来,这一整套都是靠后台的IT,后台的科技来保障的,所以说这三个是三位一体的,中鑫之宝现在在这上面已经迈出了一步,也有一些小成绩,希望和大家真正的能够一起在这方面有更多的合作,谢谢!

 

李立兵:技术、运营、科技其实所有的嘉宾的回答是一致的,但是如果作为连锁来讲其实维修技术是一个基础,运营管理这个是关于效益能否转成核心,信息系统包括科技是支撑环保,技术方面积累以及运营方面积累需要通过科技方面进一步复制,这样才可以在未来过程里面让我们做更多连锁店,打下基础。

    

但是这些事情我们做的目的是为了让车主爽,因为最后车主有良好的体验,才会有我们的收益。

    

接下来我们需要关注一个群体就是中产阶级,中产阶级这个群体已经越来越成为中力消费群体,这个基数未来是几个亿的,在这个群体上面,就是我们各位嘉宾你们是怎么考虑为他们的服务,以及如何获取他们亲睐?

 

王海:从这一点上来讲,我觉得我们是非常清晰的,我们公司成立的时候我们就明确只做36个品牌,我们没有宣称自己做豪华车,我们也不区分,与你刚才讲的中产阶级是完全吻合的。

 

当然我们说这样的战略定位是有很多的思考,现在不展开了!我先回答你的问题,如何让我们的中产阶级这样的一批车住能够满足他们的需要,把服务做好!我想这里有几点,第一个,我们不要想高大上的事情,要讲基本功,把本质问题解决好,最本质问题是什么,一次性把车修好,让服务,让顾客从进店到离店整个过程心情舒畅、愉快,这是第一个本质问题,这个首先解决好,在这一方面说说容易,实际上是需要一个强大的系统来支撑的,包括内部的机制来保障的!这是第一块!

    

第二块,强调的是在这个过程当中,比如说刚才谈到的技术,我们谈到了供应链怎么保障,质量怎么保障,要以适当的方式让顾客感知到,这个也是非常重要的,就是你做好了同时还需要感知到。我们讲有时候哲学上的一个命题叫感知大于事实,所以说这种感知需要我们来做研发的,甚至于以前有很多人讲某一个项目顾客做了之后还怀疑到底做了没有,其实一个根本就是感知这个环节里面做好,所以说这个也是第二个体系。

    

第三块,对于中产来上,我还是需要重复一下,就是我认为不要太多的去做促销价格,就是太多的营销手段,我们在我们公司内部是反对的,比如顾客来就不停的推项目,顾客是来解决问题的,顾客不是来为你公司赚钱而来的,所以说这两者本末关系搞清楚。

 

我们解决了顾客的问题,赢得了顾客的信任,获取了口碑钱迟早可以进来,但是不能太急功近利。所以从这个角度来讲我们反对所谓的做超低价,甚至免费,甚至各种各样的套利的套餐,这个我们反对,但是我们认为这个是营销中产体验,实质还是需要回归到技术、品质、质量,包括我们供应链等确保上,这是第三点。

    

最后,除了我们把车修好,技术确保好,服务做好,让他不要有不好的感受,不要强烈推销之外,我们还有一点!今年收购一家深圳车膜,我们要搭建车友社交生活平台,让他们在这个平台上除了修车之外可以与车主一起相互交流,一起玩,一起学习,甚至一起相互帮助,应该说在这一方面随着时间的累计效益就会越来越好。

 

比如说我们让这些车主参与到我们的企业经营决策当中,让车主里面的意见领袖给我们提意见,然后给我们做一些更好的传播示范,以及我们经常组织过程自驾游,各种活动,以及我们提倡帮助别人等,就是所这样的除了满足修车的本质需求之外,我们满足它的社交生活方面的需求,这也是我们一起探索在做的,而且我感觉还是有一些非常好的积极效果。

 

唐隐:关于说到客户群体这件事情,应该说现在咱们国内对于所谓中产阶级是有争议的,我之前看过一段数据,就是目前按照相对来讲大部分认同的中产标准,首先是不缺钱,主要考虑感受,这一类客户群体超过两亿以上。

 

所以作为我们从两点去获得最终客户的信任,一方面是要做到品牌,因为在面对中产阶级这个群体来讲他们其实对于自己是有一定的追求,为什么说他们会追逐这些奢侈品,追逐这些品牌化的商品,是因为他们认为自己应该享受到一些品质化的生活和产品,所以对于他们选择,对于自己汽车选择一家服务机构来讲品牌变得非常重要,或者说我们说的俗气一点,他认为你这里面有逼格,这样才认为到你这里接受服务是对得起我身份的事情,这是一方面。

    

第二方面我们需要做好内在,还是重复刚才的话题,就是把客户体验做到很高的地位,就是客户从没有到店开始,不管是通过我们的系统也好,通过互联网也好,通过微信、APP五,通过这些手段从开始让客户的体验逐渐的接纳,他认为在你这里可以获得非常好的,甚至是有惊喜的体验,在这种情况下通过外在最后可以在客户心目当中建立一个壁垒,建立他抛弃你或者是去选择其他的品牌的壁垒,我认为针对于我们中产阶级这个群体从这两方面去获得客户谢谢!

 

林有华:讲到中产这个事情,我是这样想的,咱们修理厂是真的了解咱们客户群体吗?你确实能够为你的客户群体提供符合他的服务吗?服务完了之后他是否真的满意?这方面的问题可能我们需要开始时时刻刻在脑袋里面记住的!

 

我自己也是车主,我在做这个系统之前我去4S店,我自己也感觉不好,为什么?我不知道我上次做了什么东西,然后他在我给推销产品的时候,我也不知道这个好不好。

 

其实我们的消费正在发生变化,当你买第一台车的时候可能觉得这个是很兴奋,然后这个车子很重要,就是一个资产,谁都不能碰,不能摸,也不能借,这是非常重要。但是随着开车的驾龄越来越长,很多车子情况也慢慢了解,也懂车了,这个时候可能就买第二台、第三台车,这个时候的消费理念就变化。

 

还有年龄层次也发生变化,80后、90后甚至00后已经登场了,他们的社会习惯,他们的消费习惯跟我们是完全不一样的,你是否真取得了解90后甚至00后他们所想的,他们应该是更加追求个性化,更加追求体验的,因为他们生活物质完全不需要考虑生活环境下面的,这一块我们是不是在技术上,在科技手段上下功夫,去让你的消费者知道。

 

可能我们很多修理厂也有系统,有更新我的客户观念!但是登记这个信息之后就过度营销,我们是否真的知道这些老板的车子是什么,因为来了之后不是在这里喝一杯咖啡就走了,是需要做保养和维修,需要最短的时间完成维修和保养,然后就可以走人了,哪怕下一次再考虑怎么去让他再次到店。

 

这个时候很尴尬的,比如我的车子是日本进口过来,空调滤芯在驾驶,在中国还没有改,然后我的空调滤芯是在驾驶位置下,然后到店之后他说我检查了你的空调滤芯有一点问题,我说你看过了吗?他说看过了,我说你搞错了,我的空调滤芯在驾驶坐下。

 

这个需要知道驾驶者的信息然后个性化服务,要知道这个车子是什么情况,然后修完之后后续的一些跟踪什么之类的。

    

你要知道车主,你要知道他维修之后是否满意,这个需要下很多的功夫。

 

陈国君:我说一下信赖,其实不管是中产阶级还是什么阶级,只要是你的目标客户我想我们的兄弟厂都必须要做到信赖,中鑫之宝也是把信赖放在第一位。

 

我们很多的时候说什么叫做信赖,你是我的朋友,我相信你,我信你,所以我们说客户你不能把它当成上帝,你把它当成朋友,如果你的目标客户可以成为你的朋友,你们之间就建立起了信赖,你想给你的朋友也推荐不好的吗?你的朋友相信你吗?相信你给他的是为他着想的吗?所以这就是信赖!这种信赖我们把它在所有的运营流程当中,在我们的日常作业当中我们都把它设计到我们的每一步操作当中去。

 

就比如我们的中鑫之宝,车主来的时候我们有摄象头到大门口的时候就拍下车牌,然后系统就可以展示出这是谁的车!然后我们的SF服务顾问一定是要求跑步接车,跑过去、微笑的过去说李先生您又来了,然后把他曾经维修过的问候一下,上次那个做的怎么样了!这个就建立起一个信赖,然后给他推荐这些项目的时候站在车主的角度上推荐,他可以用的着的,他可以有实惠的,因为从朋友的角度上来说,我们做到三点。

    

第一,真诚,只有真诚,只有你对车主真诚才可以做你的朋友,你对他的态度真诚,你对他的报价真诚,你对他用的东西真诚。

    

第二,专业,他相信你,修车方面是你的专业的,他不如你,而且他相信你的专业分析,你的专业方案是对他好的。

    

第三,后顾无忧,就是你给他推荐这些东西他不用担心任何事情,不用担心后面遗留的问题,只要是你目标客户做成了朋友,有了朋友这份信赖,有了真诚,有了专业,有了后顾无忧信赖就成了。

 

李立兵:我们做连锁一直强调连锁做标准化,那么标准化是大家一直在做的,因为随着车主的逐渐发生变化,他们在服务需求上面会提出很多的个性需求出来,作为连锁来讲我们需要做标准的产品,但是也需要做个性化的需求,这一块东西就会成为我们在整个发展过程当中需要面临的问题,作为这个问题我请王总和陈总回答一下!

 

王海:标准化是连锁的一个前提和基础,如果不能把服务标准化做好,连锁是无法展开,我讲了,就是我们创立公司第一件事情就是做方案产品化和标准化,就是这个目的,目前也在不断的完善,当然车本身进店以后是需要一个检测环节的,所以说这个必然会导致一种个性化的问题。

 

我认为减轻标准化、个性化问题核心就是系统保障,比如检测的过程我们怎么帮它系统化,检测的每一项指标我们在系统当中有体现,在用途的时候可以马上体现,以及接下来我们的方案我们能够有一个实时、及时的解决方案,这样的话我们随着时间的累计,我们可以把不断涌现的个性化问题和方案再进一步的进行提炼,就形成一个更大范围的标准化,然后这样不断的演进。最终还是需要形成一些标准化,意思就是说要通过检测和通过系统保障把个性化需求管理起来,管理好!

 

陈国君:我觉得标准化和个性化是统一的,我们说做企业你不能完全同质化,一定需要有差异化,需要有个性化,对车主的服务你也一定要考虑到车主的个性化,如果只是一味个性化就连而不锁,做连锁一定是讲究标准化、可复制,就需要把我们的一些个性化的需求,当达到一定概念时就需要标准化。

    

刚才分享嘉宾当追有提到改装,改装是有个性化的东西,这个需要保持密切的沟通,零公里可以做成一个个套餐,做成一个个包,这样就标准化,我也和陆总说,我们密切接触一段时间,如果是可行的话,那么他的改装的套餐会在我们的中鑫之宝引入,会在我们中鑫之宝做相应的合作,其实从这个概念来说,所谓的个性化,所谓的标准化其实是一体的,当你把个性化做成一个一个的项目,或者一个个的套餐,那就是具备了可复性,就完成矛盾的统一性,谢谢!

 

李立兵:就是标准化和个性化是有共同点,个性化的群体需求多了就需要投标,是一个相互协同的过程,汽车市场竞争越来越激烈,有一点像春秋战国的感觉一样,这对我们每一个创业者,包括每一个从业者来讲都是一场考验!感谢四位嘉宾的分享!也祝四位嘉宾企业蒸蒸日上,在春秋战国里面跑赢,谢谢!

 

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