快报 |野村综研朱四明:全年2800亿营业收入,人效堪比阿里巴巴,711供应链的精髓对汽车后市场有哪些启发?

行业会议
汽车服务世界  •  37周前



文是野村综研(上海)咨询有限公司汽车咨询总监 朱四明在2018(第六届)汽车服务世界大会智库峰会的发言实录,如有出入敬请谅解!



首先感谢汽车服务世界给我这个机会给大家做一个分享。大家知道我们是专业咨询公司,我们是一家日本公司,我们把最近一年的研究给大家汇报一下。首先我们不能是一个纯粹的咨询公司,我给大家举个案例,现在711便利店,我们的客户之一,我们服务40年了,我们收它1%的营业额,每年他会付我们公司30亿人民币,所有的咨询都是我们做的。

 

今天我大概想讲三个方面核心的事情,第一个就是供应链的本质到底是什么?第二个我们就讲后市场行业的供应链。第三我想简单的讲一下711供应链的精髓,我们四十年的理解到底是一个什么样的精髓。

    

供应链首先是一个协同的事情,大家说供应链管理,我经常给很多人探讨供应链,到底什么是供应链,边界到底在哪里,不同行业的供应链到底有什么本质区别,流通行业甚至金融行业有没有供应链,供应链的价值有什么区别,其实一些本质的词汇的话,大家没有搞的特别清楚,我们说供应链是一个协同关键词,整体性和协同性,就我们行业来讲的话,我认为是商品、供应链和营销。

 

供应链是中间的,商品和营销是两头的,我们是说供应链是能够保证你不死,上面一项能让你飞起来。有人开店的时候根本不管供应链,或者是这边满意度特别低,天天跟供应链打架。

 

所以说营销的时候,到底在什么地方开店,然后我到底提供什么商品,商品的档次,是不是搞自由品牌,这也是营销定的,营销定了以后,指导研发部门沟通去实现,供应链开始做采购,仓储运营,到最后的一个分拨。

 

如果你前端设计不好的话,后面是没法做好供应链的。第二是产品和信息、金融的协同。

 

供应链在做基础设施,保证你不死,但是供应链金融可以让你比较多挣钱的,所以它是三者的协同,另外不同的行业特点,和不同企业的性质,其实供应链是不一样的。

 

 

整个汽车行业在发生一个翻天覆地的变化,我们叫三化带来的三重创新,什么叫三化呢?这个大家谈论比较多了,电动化,智能化和共享化。

 

但是我想谈的是三重创新,其实一个是说把价值链分成四个环节,一个是零部件,一个整车,一个销售与服务,一个出行。

 

这四个环节是有意思的,为什么把出行单独拎出来,把销售与服务合起来,我们现在认为本质的入口一定是新车,其实这个三化,以后你们的生意可能不存在了,这个可能会变成少数的几家公司来做,我先把这个三重创新解释一下,就是在既有的环节里面,你做的事情,我们说是非创新。比如说零部件公司,车厂,销售等服务的,SAAS赋能,都叫微创新。

 

什么叫中等创新,新企业进入这个环节,以前不是干这个事儿了,阿里做车码头,当然它做的不成功。还有做到出行的,像曹操租车是中等创新。

 

比较可怕的是颠覆性创新,上海有一个凤凰自行车,以前一年是卖200万台车,摩拜找到他,一年你帮我生产五百万台车,一辆车我给你七块五的利润,这个老大其实很纠结,纠结了几天时间,后来答应了,但是从此走上不归路,做了一年的时间,发现骑这个单车的人没有人发现是什么品牌,这样你把我的品牌放到小黄车前面,公司也同意了,但是发现骑车的人,你会关注他什么品牌的吗?没人关注,所以这是很可怕的。

 

如果未来滴滴,大规模的十万辆以上的,这就是很可怕的事情。担心变成富士康,单单这些造车的,一堆的造车的师傅都不用太担心,担心的是占据了下游的环节,以前是从上往下的,以车厂为核心,或者往两端延伸的,现在一旦占据下游,再往上反向渗透的话,那这个行业可能就很致命了。
 

 

上图占了目前中国所有风险投资的二分之一,这个数据我没有求证过,是一个投资人告诉我的,然后从制造开始,蔚来汽车,威马,车和家量级都很大,可能百亿级的融资;接下来是销售,销售是二手车,新车,大家知道大搜车,十个月之内拿到六七个亿美金的融资,现在我们汽车后市场基本上十亿人民币的融资算是大手笔了,然后这边是二手车、金融和共享出行,单笔融资的规模也是非常巨大的。

 

所以整个大家看一看,我们的位置其实在整个环节里面很小的一个位置。但是很多人在觊觎我们这个市场。我以前有做其他行业非常成功的朋友,做新车销售,卖出去之后指定的修理厂,形成一个闭环,这个闭环可能是未来出行环节发动的,虽然发动这个环节不重要,但最终一定是闭环,如果70%是共享车的话,就是一个全国可能就几家公司,内化所有的服务。

 

所以在之前我会先把这个大头放一下,到后面供应链部分其实反而不复杂了,就是采购、连营销,连研发。但是从我们做供应链,做几十年来看的话,说到供应链问题一半的问题是业务的定位模糊不合理,到底服务什么客户,业务的范围,做什么事。

 

第二层是竞争战略,你的前台门店和后台供应链到底怎么样分工,还有你协同发展的路径是什么,哪个先,哪个后,以及你核心的竞争力到底是什么?

 

我们其实做减法比做加法难多了,就我们这个公司而言,我们其实做这个产业很窄,但是我们人均产出是很高的,大概是300多万人民币每年,其实你做少的话才能做精,道理很清楚。

 

我觉得现在这个时代的话,我们有一个观点,现在一层一层的这个生意是没得做的,包括我们自己的业务分三层,未来我们是不收费的,第二层你们公司自己的战略怎么样,我们收费也比较少,我们看重第三层,像711这样的,我们深度运营,或者是提供资本的市尺,因为体系里面还有风险投资机构,第三层是我们看重的。

 

所以仅仅是做这一小条的话,为什么这样的公司逻辑是不成立的,大家想一想,你想做一条,做比较薄薄一层的话,这个业务是没得做的,可能在特定时间点,特定区域是有生存空间的。

    

有一半的品牌来自于战略,我们把两个维度看一下,这个就很清楚了,业务本身越来越复杂,品牌越来越复杂,右上角我认为基本上是非常非常困难的,我们说不存在,可能说的有点过,全世界这方面基本上非常难的能够成功,就是什么事儿都干,什么类型的业务都干,什么品牌都接,这个生意基本上是非常困难的。

    

第二点,因为你从横向来看,其实我们把它分成六个环节,环保是必然的,到不到机电,对你要求是完全不一样的,包括所有公司的发展路径,有些公司已经发展了几十年,但是如果你把它路径剖开来看的话,开始不是从这里起来的。

 

所以还有四分之一来自于竞争战略的不明确,发展路径不清晰,我们把业务分前后台,以前经常有人说我们这么干行不行,我们把客户全部管起来,线下的分配,等于线上预约,线下变成生产空间行不行。

 

便利店在中线的偏左,快修店偏右,大家挑航空公司,我是东航,我是南航,但是绝对不会特别要挑哪个航班,但是你到医院的话,不但要挑医院,还会挑医生,所以说在我们行业里面,意味着我线上储存了很多客户,我线下直接倒流过去,这些大的平台,否则的话这个生意都是BAT的,这个逻辑是不成立的。

 

一般的路径都是这样的,先前台,这时候后台,我们叫前台做强,后台污染。你的供应链肯定是推的,包括像711这样的店,他到一个地方会一直开店,我会开十家店,供应链仍然是亏的,所以说在日本有两万家店的情况下,还有日本有三个县,是没有711的。

 

你总部在上海,你到西南去开一家店,怎么做成供应链,然后在这个平台的情况下,好的公司就是说你前端到了地方,你后端就要跟上,这就是后端污染的道理,以供应链亏损,换取前端的服务水平,只能这样。

 

中间一段其实业务是不涨的,前后再协同,后面开始快速增长,在业务不增长的那段大家是很难受的,所有公司都是这样的,有一段业务是不涨的。

    

前后台整合的公司还没有出现,允许我用两个例子,包括华胜的例子,分别是康众那边是致力于,先有后台然后往前台去,华胜那边是先有前台再往后台去,但是目前为止的话,应该说打通的非常棒的公司,到百亿辆级的公司应该是没有。

    

供应链管理又还分成战略和执行,很明显三类件,一个是跟客户的响应要求,一个是跟车型关联性,然后化学品,客户响应要求非常高,但是车型的关联性最弱,最上面是反的,这两个供应链能是一回事吗?所以那边有对库存的要求,供应链成本的要求,所以这导致了整个仓储都是不一样的。

 

所以说以这个为例,门店还是一定要全,你的门店配的比较精,这个包括中间的要不要做区域分仓,各个级别怎么设,我觉得大家不要去质疑这些东西,因为很显然的东西。

 

因为供应链管理,供应链大家说的最多的是这件事,有几层的,第一层整体经济性,第二层,销售量、缺货率,周转率,我们说的供应链说的最多的就是这一点,优化有很多很多的技术手段,你前面做好的话,这就是一个技术的活了,亚马逊的仓库,711这边做的是非常棒的。这个事一堆的公司可以给你干,有好有坏。


最后讲一下711供应链的精髓,2800亿营业额,人效跟阿里巴巴差不多的。看上图711的供应链价值曲线。跟苹果的很像,传统流通行业的价值链从线的右边去了,但是对不起这边还有三分之二的价值在这边,由于研发,从消费者的洞察,711花了非常多的精力来干这件事,所以说,供应链能保证你不死,像产品质量一样,研发和营销我们反复强调的,你的价值曲线到底在哪里?

 

711有180个生产商,有160家供配中心,全部是没有关系的,怎么样把它协调好,通过强的信息流连起来。

 

我们总结的三个精髓,第一个是商品营销的协同一体,第二个是高水准的订发货,第一个不用谈了,大家清楚,从组织上。

 

第二,什么叫订发货机构,有一个关键节点,十一点到一点之间,保证中间这个时候不断货,从这里作为出发点,这个思想继续下去,这个蛮麻烦的,你饭团定多了,卖不出去的话就废掉了,我们曾经帮助中国一家的便利店做了六个月,盈利水平提高20%,后来我们不做了这件事,关键的供应时间订不到货。

 

还有一个供配体系,什么概念,所有的这些东西,你做一个配送,比如5%的费用是配送的,车怎么去管怎么去配,一句话,这笔钱由711做一个统一的支配,建立一个生产商,供配中心,供配体系。供应链更多的事情,其实大家谈的不单是中国,基本上大同小异的公司,更大的不在是供应链,只有四分之一真正来自于供应链的问题。谢谢各位!

    

 

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