快讯|CCCIS刘斯昀:事故车维修才是汽车后市场“皇冠上的明珠”

汽车服务世界  •  7周前

近日,CCCIS总监刘斯昀在2018汽车服务世界大会冬季峰会新商业国际峰会上发表演讲,本文为演讲精华摘要,与各位分享。

今年三月CCCIS邀请在中国的合作伙伴去美国参加后市场游学考察,美国目前整个事故车产业非常成熟,当时考察团一行参观了美国排名第三的事故车维修连锁集团——Service King,该连锁集团也是美国的六大事故车连锁集团之一。
 
Service King的发展启示
 
在了解美国事故车市场的演变进程,并关注CCCIS在国内所做的尝试性的落地试点方案时,您将可以发现历史出人意料的雷同而成熟市场的发展经验非常有借鉴意义。
 
Service King是美国四大事故车维修集团之一,目前有接近四百家门店,2017年数据显示为335家。
 
在1990年左右,美国车险行业的发展并不比中国现在的状况好,那时的车险理赔市场由于PC尚不是普及的技术,所以谈不上电子化处理业务,更谈不上互联网化。
 
当权利缺乏约束,腐败就拥有了滋长的空间。九十年代的美国,车险领域里定损员和修理厂相互勾结进行腐败。直至今日美国依然有罗得岛这样的地区,由于事故车产业受黑帮势力控制,所以导致整个产业的迭代速度很慢。

那时的美国有将近十万家事故车修理企业,如今只剩三万三千多家,几乎90%以上的事故车企业已经加入了美国保险公司的DRP合作体系,这其中使用CCCIS合作体系和保险公司开展合作的事故车维修企业有两万五千家,排名前四的独立事故车维修集团,均使用CCCIS系统和保险公司合作。
 
美国保险公司年均报案量是多少?2200万台次的事故车报案。其中保险公司通过CCCIS的系统平台进行处理的案件量超过1500万件,目前CCCIS处理整个美国事故车定损、两核、维修分配、推定全损、事故车残值处理、配件交易全部市场容量的占比在80%以上,因此我们是能为各位说清楚美国事故车产业状况的最佳人选。

在九十年代,美国保险公司要求车主在报案后在一个邮政编码区域内出示三家维修厂出具的定损方案,以此来减少做假案的可能性,这样做非但没能对行业乱象加以控制,反而推高了整个行业的成本。
 
之后,DRP的出现推动了整个美国事故车产业向前的迭代升级,最显著的特征是减少了在定损环节中对人的依赖,直接打通了修理厂和保险公司之间沟通渠道,让修理厂和保险公司从相互对立博弈转变为在同一个KPI指标植入并达成共识的系统里用同一套KPI体系进行管理,以此取得各方共识。
 
因为DRP的出现,所以美国事故车企业找到了和保险公司开展良性合作的新契机,Service King也是受益的企业之一。2012年Service King完成商业模式的积累和固化,走向了靠资本驱动复制和发展的阶段。2012年凯雷资本驱动Service King进行了前后18次的收购,这是Service King历史上最活跃的时期,也从德州达拉斯市直接走向全美。那时,它已拥有212家维修店,业务扩展到20个州。
 
2014-2016年投资基金黑石再次推动Service King的股权收购,又在全美另外五个地区拓展了175家门店,到目前为止Service King已有接近400家门店,并且所有店在完成收购之后的两个月内,都完成了店内的标准化培训,在两个月之后运营中快速打平运营成本走向盈利。
 
五大发展前提
 
总结Service King的发展路径,首先一个集团要有扩张,必须要找到一个有标准的可复制的业务模式,这才是可扩张的前提。
 
其次,业务来源要可控,不能在没有可控的来源的时候不断投入内部管理的东西,因为所有管理类软件、体系和培训的投入在收入没有出现稳定趋势向上增长的时候,都会成为成本中心,并且吞噬现有的利润。
 
再次,当拥有一定业务规模的时候,一定要保持业务规模中的高利润,因为在中国很多行业从来没有经历过周期,08年行业经历一个周期往下走再往上走,这是好事情。但是,2008年我们错失了重新认识周期机会,导致了中国很多行业,尤其是汽车行业一路高歌猛进,在经济危机最严重的时期,中国整车销量从来没有踩过刹车,带动车后产业和从业者也没有经历过下行的危机。
 
最后,当拥有利润,控制风险,决定模式之后需要尽可能地将它管理系统化、信息化,因为只有信息化才能让优势可持续,让利润收入可持续。最终经过一段时间的磨合,与合作伙伴和上下游一起把行业壁垒做高。
 
Service King和另三家事故车修理企业,门店的数量只占全美的4%,但是这些头部企业却攫取了全美事故车维修利润的15%,壁垒就在于他们的高盈利性。因此,事故车维修才是整个售后领域“皇冠上的明珠”,事故车维修是所有售后服务中利润最高,竞争壁垒最高,也最难被淘汰的领域。
 
事故车维修牵涉到上下游复杂的交易关系处理、技术培训和支援体系,不是夫妻老婆店或互联网公司宣布进入这个领域就立刻能做成的。建立上述的优势,积累核心竞争力才能让企业在上升和下降的周期中始终拥有选择的权利。
 
抓住企业的核心竞争力→投资复制核心竞争力→取得授权→获取业务
 
这是美国一家世界级PE与我们沟通时说的话。
 
这句话的前半句您可能耳熟能详,抓住企业的核心竞争力,投资复制核心竞争力。但是为什么后面有一个取得授权,获取业务?也就是说不管是作为一家事故车修理厂还是一家汽车修理集团,你并非行业最大的“庄家”。
 
目前来讲,过去二十年中国汽车产业,特别是车后业务的庄家是谁?整车厂。在事故车领域,最大的庄家是谁?保险公司。这里说的取得授权就是和保险公司建立稳定的事故车合作模式,这种合作模式通过系统授权来实现,带来稳定的业务。
 
这才是车后业务逻辑的基础,核心竞争力必须符合行业发展趋势,以及符合这个行业最大庄家利益。 

CCCIS在中国通过APD服务保险公司,DRP服务修理厂,Insight依据两种渠道的定核损数据进行数据分析和解决方案的输出,助力行业的升级与转型。

中国DRP四步走
 
参照DRP逻辑,在中国事故车行业变革应该分四步走,第一步,目前中国的维修企业会像美国一样开始逐步的细分,为什么要细分?如果这家店什么业务都做,坪效人效没有办法进行有效提升。保养一台车和修一台事故车的坪效人效完全不同,没有办法做规模化复制。维修企业必须把自身所有的能力提升并转向面向保险公司合作需求的改变,目标是从保险公司获得合作授权。保险公司用授权换维修集团的合规,维修集团合规后换发展,换的就是保险公司的事故车资源,目前行业存在用保费换推修的现象,但是值得思考的是——保费换推修的状态还能持续多久?这时就需要关注中国多家大型保险公司都在从上至下推动的DRP模式的探索。最终当修理厂和保险公司之间的零和博弈解决之后才能开始考虑配件,才能解决车主全生命周期服务的问题。 

CALIBER COLLISION
 
最后再来看美国事故车维修企业的启示,Caliber Collision是全美最大的一家事故车维修连锁,成立二十年,目前已经在全美19个州开展业务,拥有620家店,它只做事故车业务,所有业务来源来自于美国头部的二三十家保险公司,一年销售额30亿美金。每年合规后的净利润在12个点以上。在中国汽修行业的形态是大家大量把利润藏在配件差价里,放弃二十年争夺工时上涨的黄金时间,最终把自己逼上一条绝路,导致自身发展越来越困难。
 
而CCCIS正在和保险公司共同推进中国DRP的试点,我们在不断修正成功的路径和方案,也是希望最后能够帮助汽车后市场辛辛苦苦从业多年的各位实现转型和升级,我们始终相信中国两亿多台车需要认认真真提供服务的一群人,谢谢大家!


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