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1年多开了7400+家店,酒店业的瑞幸,OYO扩张路径值得后市场借鉴?
日期:2019-07-08

前言:“OYO印度”的做法值得后市场借鉴,从这个角度来看后市场门店建立的话,品牌连锁在当下这个时间点的机会是很大的,也是目前市场更需要的。


作者 | 望火楼

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)


遍布国内298座城市,7400+的酒店,340000+的客房数量,如果告诉你这是一家2017年才进入国内的公司在一年多的时间交出的成果。相信你对他们的开拓速度感到不可思议。而且这还是一家起源于印度的创业公司,近3年时间内他们获得了多次成功的融资。要知道,作为国内TOP的酒店品牌——如家,成立了16年才拥有2300多家门店,共计24万间客房。

 

OYO是怎么办到的呢?


不同于如家、汉庭等通过自营加盟等方式来扩展酒店服务网络,OYO关注的是大量的存量单体酒店,根据“混沌大学”的一篇公号文——“没听说过OYO?看它怎样威胁到如家和汉庭”中的数据,在中国,大于70间的酒店,占总数的48%;而小于70间的酒店占总数52%;其中30间到70间之间的规模占26%。30间以下的,它们现在已经可以开始尝试民宿,短租公寓等模式。


小于70间的酒店占到总量的一半,这些酒店房间数没有达到如家、汉庭等加盟要求的标准,这些大量的长尾酒店缺少统一的运营、品牌的推广,入住率不高,住宿体验不佳,线上获客能力弱。


OYO抓住了这大量的存量酒店资产尚未有效实现的机会,通过签约整合将大量的酒店编织到了自己的酒店服务网络里,极短的时间里建立了密布的线下门店体系。


OYO不收取加盟费,签约后,根据加盟酒店本身不同的风格及需求,提供布草赠送、门店改造等多形式的补贴。在酒店门头加上OYO字样,给酒店布置部分品牌标识,如粘贴于酒店走廊或房间及洗手间内的诸如“本店提供Wi-Fi”、“小心地滑”等小贴牌,床铺上带有OYO标识的床尾布等。并且接入OYO的管理系统,将该酒店放置到OTA上推广。收取门店4-7%的总交易额的佣金。


这种合作方式对于大量的单体酒店来说非常具有吸引力,没有加盟费,开始的合同还只有一年。可以说百利而无一害,现在你可能理解了他们何以在如此短的时间里完成了这个体量的门店开拓。


 

如此高速的扩张也产生了诸多问题,OYO国内近期暴出了数据造假、人员管理混乱、酒店续约率低、大批量裁员等。并且遭到了美团、携程等OTA平台的线上封杀,近期双方在沟通通道费用。“OYO中国”1.0版本走到了十字路口。


根据“燃财经”的一篇文章介绍,在6月初OYO发布了2.0版本,其中对于门店的合作和签约进行了大范围的修改:


1. 全渠道价格控制

2. 店面营业额保底

3. 超额部分高提成

4. 监督酒店使用PMS(物业管理系统),之前使用率很低;

5. 通过分成机制促使酒店自己拉会员,之前酒店根本不会这么做。


OYO这种现象的本质是什么?


《42章经》公众号里一篇文章“当食亨遇到OYO成为了 Luckin”对此现象有非常深入的思考阐述。其将“OYO印度”和“OYO中国”总结为两种模式,在印度OYO做的是如家+携程美团,也就是自建酒店网络加上平台建设集于一身。而在国内则是盘活存量市场的逻辑,文章认为目前市场上有一些存量资产价值是被浪费的,要么因为单体无法实现体系化运营,比如长尾的酒店。要么因为没有这样的组织基因,比如一些没有外卖场景服务能力的餐饮企业。很多超市同样没有外卖服务能力,阿里对大润发的改造也是这一原则的应用,相应地产生了淘鲜达。


对于生活服务类行业,比如餐饮、住宿、出行等行业的门店及平台方是行业里重要组成部分,门店供给分成品牌连锁和单体,品牌连锁和平台都到了一定的成熟期时,新晋者从这两个方向突围的难度都是巨大的。此时利用互联网技术去盘活现有的存量资产,形成代运营就是一个很好的角度。


而且当供给达到一定体量时,效率会降低,整合运营的需求就会出现。


现有的一些行业其实就是这种思路的运用,比如尾货电商、长租公寓。


文章里作者认为但凡是有溢出供给的地方就有代运营的机会,什么样的团队会有更大的可能在这个领域获得成功呢?作者认为具备传统行业的管理能力、并且能与互联网团队相配合进行系统化输出的团队会有更大的机会。


并且提出SAAS公司更有切入的条件,尤其当该SAAS公司还具备一定上游的供应链和C端获客的能力,那么就距离实现一定范围内的代运营咫尺之遥了。说到这里,很容易想到后市场一家公司和作者描述的这个条件非常吻合。

 

回到汽车后市场,我们能从上面的发展规律里借鉴些什么吗?


汽车后市场,40多万家门店,两万多家4S店,规模性的品牌连锁还在发展中,行业集中率CR4(CR4:行业内前四的企业所占市场份额)还远低于40%,行业集中度还很低。 在“2018中国特许加盟大会”汽车后市场连锁发展论坛上,中国连锁经营协会加盟部主任苏霜介绍,美国与日本的汽车后市场连锁化比率均超过80%,我国汽车后市场连锁化比例尚不足6%。在“2017中国特许连锁百强”中,10家汽车后市场企业销售总规模为135.69亿元。


另外,受制于行业的复杂性、非标准性、低频率,行业内的线索平台方也一直没有形成。美团点评无非也就在线上卖卖洗车。


在这样的现状下,很难通过一通简单操作就盘活这些单体门店,OYO在国内的这种1.0方式目前无法直接借鉴到后市场的门店里。


《极客公园》里一篇文章“OYO走在十字路口”里介绍了“OYO印度”模式的发展脉络,从中可以发现当时印度酒店市场和国内目前的后市场也是有些类似的。OYO的创始人 Ritesh Agarwal 在创立 OYO 之前,其曾试图做一个印度版 Airbnb,他试图将印度经济型酒店的信息聚合,并为用户提供在线预订服务,只因无法提供标准化的住宿体验,导致失败。


印度酒店行业混乱落后,装修质量差,价格也参差不齐,单纯聚合信息并不能帮助用户找到理想房源,提高住店体验。于是,Ritesh Agarwal 抓住这一市场痛点,将创业思路从聚合信息转变成连锁酒店品牌网络,推出 OYO。也就是一边建立自己的连锁酒店网络,一边建立自己的在线平台,如同国内的如家+美团携程。


“OYO印度”的做法值得后市场借鉴,从这个角度来看后市场门店建立的话,品牌连锁在当下这个时间点的机会是很大的,也是目前市场更需要的。当市场还很不标准时,通过代运营去浅浅地控制门店还是很难输出高质量、体系化的供给。

    

如果要从“OYO中国”的做法里找到什么值得参考的,他们2.0版本里的这些思路倒是值得后市场里那些不愿意自己建立门店网络的平台公司借鉴,总的原则其实还是更加深入的介入门店的管理(这一步很难逃得掉),从门店统一对外的服务价格,到门店的信息系统,再到设立机制促使门店和平台方一样共同吸引C端用户。如果有上游供应链和C端的客流做支撑,那么理论上来说是会更有优势的。

 

本文作者望火楼,汽车服务世界专栏作者,特约撰稿。


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