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B轮再融6000万美元,蒋仁海的“生死时速”:我曾想就算卖掉巨江,也要做成快准车服
日期:2019-08-09

前言:此轮融资前,快准车服已完成四轮融资,融资总额约为两亿元。


作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)

 

8月8日,杭州,快准车服创始人蒋仁海正式对外宣布,快准车服已完成6000万美元B轮融资。


本轮融资由元生资本独家投资,车创Auto Space担任独家财务顾问。


此轮融资前,快准车服已完成四轮融资,融资总额约为两亿元。


值得关注的是,快准车服此前融资多为创始股东或个人投资,本轮融资算是严格意义上的机构投资。


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时钟拨回到四年前的8月1日,彼时,蒋仁海带着梦想再次出发,一心扎进汽配供应链行业,来了场“说走就走”的二次创业,成立了快准车服。


蒋仁海算得上是一位年少成名的人。


21岁的青葱岁月,他便踏上创业的征途,创办了温州华宇电源(现巨江集团)。历时20年,巨江集团已在国内建立了浙江金华、重庆两大生产基地,在蓄电池生产制造领域已经无人不知。


本该功成名就之时,他却依然闲不住。


熟悉蒋仁海的人,都认为他是一个极具个人语言风格的人,他的一言一语,总能感染周边的人。蒋仁海则说他是一个真诚、敢说,可能又具有那么点幽默的人,他说他骨子里是一个乐观的人。


而这样的性格底色,或许为他和快准车服在“艰苦打拼”的岁月里奠定了坚韧的注脚。


一、蒋仁海的不安分的心


蒋仁海在做快准车服前,其实已经关注汽配行业很久。因为做蓄电池的缘故,经常要全世界到处跑的蒋仁海在国外看到了汽配供应链的模式和发展。


“2014年底,国内汽配行业热起来的时候,我们也进行了相关市场调研,我们发现,如果我们做这个行业是很有机会成功的。”蒋仁海在接受《汽车服务世界》专访时说道。


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快准车服创始人蒋仁海


蒋仁海做出这种判断的另一层逻辑则是源于他对这个行业的认知。他的理解中,汽配供应链行业并不是纯互联网人能够玩转起来的。他认为,快准车服做这件事其实有着比较好的资源,一方面他们本身是制造商,另一方面则是他们线下有大量的合作伙伴。


“做快准车服前,我创业已经有近20年的时间,而那时我还不到40岁,我想着我要做一件更伟大的事。”


蒋仁海说,他做快准车服的关键因素是有一颗不安分的心。但不安分之外,蒋仁海更多地是理性和勇气。


“我们认为这件事首先是有得干,并且值得干,最后我们就豁出去干了。”


刚做快准车服时,蒋仁海将快准车服定位成“自营+加盟”模式,即配件产品属于快准车服自营,而线下的服务站则采用加盟方式。


“现在我们在产品上已经演变成‘自营+平台’的模式,有点类似于京东。而且我们最初只做易损件,现在我们也补上了全车件板块。”


修理厂端,蒋仁海也是动足了心思。早期,快准车服和修理厂的关系只是简单的产品买卖的关系,但是现在他们开始为修理厂做一些赋能的工作。


“比如,我们给修理厂提供SaaS系统,提供培训等,这一块是我们原来没有的。”


二、600亿的目标


截至目前,快准车服的易损件SKU数量已达两万,而全车件的SKU数量,蒋仁海表示他们很难统计,因为他们的全车件交易相当于一个撮合平台。


此外,快准车服采用的是两级仓储体系,目前他们已经拥有17个中心仓,近800个服务站。


“我们的服务站现在主要分布在华东、华南和华中。而且在服务站选址上,我们最重要的一个条件就是选择离修理厂近的地方。”


蒋仁海将服务站的服务半径规划为3到5公里。在他看来,选址距离决定了服务站的服务能力。目前,快准车服已经服务过的修理厂约有14万家,而每月都有交易的修理厂数量则在65000家。


目前,快准车服从中心仓到服务站的配送,采用的是第三方物流,而从服务站到修理厂的配送,则是自己配送。


“我们的配送要求是30分钟内送达,而且现在我们至少有七成订单能在15分钟内送达。最后一公里的配送上,目前还没有好的第三方能够满足我们的需求,因为我们对时效性要求很高。”


据蒋仁海介绍,快准车服的服务站投资相对较大,平均投资在60万元左右,但即使如此,用他的话说,他们服务站的发展已经越来越顺利。


“我们现在的加盟服务站经营情况整体很好,退站率每年只有2%左右。另一组数据或许能更加说明问题,就是我们老站介绍新站的比例能达到50%。”


在计算库存周转率时,蒋仁海习惯将“总部+加盟服务站”当成一个整体去看待。这样的一种计算规则下,快准车服的周转率目前大约在120天。蒋仁海对此并不满意,他透露他心目中的理想周转率应该要达到80-90天。


据蒋仁海透露,到2020年,快准车服的服务站要做到2000家,而他们的最终目标是要做到3500家服务站,因为据他们测算,这样的数量级就可以覆盖全国市场。

“快准车服成立10周年的时候,我们的易损件板块要做到150亿至200亿的规模,而全车件的交易规模要到400亿至500亿。这样我们的总体交易规模就能达到600亿左右,大约能占到总体市场的10%。短期目标是,我们明年要做到50亿的规模。”


三、两强争霸


蒋仁海的观念中,做汽配供应链,加盟模式的唯一缺点是可控性。因此,他们在加盟模式的基础上做了优化处理,将自身打造成强控加盟。


蒋仁海很是笃定一点,就是强控加盟是做配件供应链的最好模式。


“我们的模式不是选择的,而是经过分析的。商业竞争的本质是效率和服务,未来的总部会越来越趋同,因此就要发挥个体的主观能动性,就要实施小组经营。我们的每个服务站其实就相当于小的经营主体,它的效率一定是最高的。”


2018年汽车服务世界冬季峰会上,蒋仁海曾提出,三五年内,通过价格战、质量战或者服务战的方式,制造商和配件商会有一半以上被淘汰。


蒋仁海现在更加坚持自己曾经的观点。


“近两年,整个行业都在快速开店,我认为这个行业的快速整合期会在2021年出现。当快准车服这样的企业达到2000家服务站的规模时,行业至少会有两到三年的服务站、质量战和价格战。我这个人其实很友善,私下跟这些平台创始人的关系也很好,但打仗无法避免,这是为了行业进步的一场战争。”

 

也正是抱着这样的观点,蒋仁海认为,快准车服今天做的所有事情都是在积蓄力量。他希望未来整合来临的时候,快准车服能占据主动。


“当然,其实早在几年前,价格战已经开始发动,只是这些都是区域性的小打小闹,还没有大军团作战,因为现在连锁的网点还不足以影响全国。”


蒋仁海测算,目前所有供应链企业加在一起占据的市场份额不到10%。


“整合完成后,市场上会涌现单家企业就能达到10%的市场份额。当然,中国的汽配供应链头部企业不会太多,我甚至认为到时会是两强争霸。其实很多行业都呈现两强争霸的局面,比如肯德基和麦当劳,苏宁和国美,以及可口可乐和百事可乐等。”


据蒋仁海预测,供应链的两强争霸会在2023年初现端倪。


蒋仁海坦言,在他们融资过程中,也曾被问及能否最终成为两强之一。他对此很自信,因为他们的目标就是第一。


“我们做了很多加盟模式不应该做的东西,之所以做,就是要满足修理厂需求,我就是要做老大。做供应链这件事,我从来没想过要去做老二。”


蒋仁海有这样的雄心,他认为快准车服也有着这样的底气。


“到2020年底,我们的高质量服务站数量一定是中国第一。另外,我们的模式决定了我们是高效率、低投入。还有关键的一点就是,我为什么一直坚持快准车服独立发展,这是从最有利于快准车服发展的角度去考虑的,因为这使得我们的弹性更大。”


四、只许成功,不许失败


快准车服的起步无疑是成功的,一入场便进入了小高潮的阶段。


快准车服2周年的时候,蒋仁海曾笑称,快准车服已经从行业黑马成为了“小佬”。而彼时,从他和他的团队提供的数据以及未来3年畅想,他们也的确担当得起这个“小佬”的称谓。


但是随后在2017年底到2018年底,快准车服却快速进入了低谷期。蒋仁海后来对此曾做过复盘,他的判断是,他们的这一次低谷其实是可以避免的。


“这次低谷并不完全是因为我们花钱花得太狠。而且,如果从另一个角度来看,这次的低谷对我们是有好处的,因为在早期的时候,我们还小,调整的难度也相应小些。如果再往后,我们的体量很大时,我们的阵痛感会更明显。”


蒋仁海并不认为他们已经彻底从低谷期走出来,做出这种判断可能为时尚早。但他依然将快准车服目前所处的阶段称之为中高潮时期。


蒋仁海很是明确一点,就是他们在未来一定会再次遇到挑战。而至于第二次低谷是来源于竞争对手、行业还是自己,目前他也无法判断。


虽然“前途未卜”,但蒋仁海说,他这次做快准车服,只许成功,不许失败。因为他笃信,他们现在做的这件事非常具有价值。


 “在快准车服最困难的时刻,我做过最坏的打算,就是哪怕把巨江集团卖掉,我也要把快准车服做起来。因此,我曾让巨江集团随时保持账面上要有3000万以上的现金流,以便能及时投入到快准车服。”


蒋仁海的想法很简单。在他们最困难的时刻,他们的加盟服务站已经有超过400家。蒋仁海说,这些人投入了几十甚至上百万资金,就是因为相信他这个人,相信快准车服,因而义无反顾地跟着他们一起创业。


“在我们自己还没死之前,我们怎么能让他们死。我有一种心态,就是要对得起相信我的人,这是我做人的一个底线。我想这可能也是为什么有这么多人愿意跟我二次创业的原因。”


蒋仁海喜欢将快准车服比喻为一架破飞机。


“人可以上岸,企业是永远没有上岸的时刻。简单来说就是,这架飞机是没有停机坪的,哪怕破了,还得要越飞越高,没有停下来一说。只是当你达到一定的高度后,你的对手少了,你可以稍微飞的慢一点。当然,现在我们的整体规模还小,我们要尽全力不让快准车服这架破飞机坠机。”


五、70分的成绩单


到目前为止,蒋仁海给自己的二次创业打了70分。他说,丢失的那30分,主要在于他的认知层面。


“我们对供应链的理解,对门店运营的理解,以及对后市场的理解,导致我们在相关建设、人才引进以及花钱方面,在一个阶段内其实有点偏离了初心。”


四年时间,蒋仁海的快准车服亏损了超过一个亿。蒋仁海心里清楚,这个数字在行业中其实并不算多,因为行业在早期客观上需要通过烧钱去达到一些战略目的。


但蒋仁海依然认为自己这个舵手应该能做得更好一些。“如果重新再来一次,我们能把亏损控制在更合理的水平。”


蒋仁海说道,当初决定做快准车服这件事情的时候,他其实有那么一点点无知无畏。但他同样认为,这也是一个创业者所需要具备的品质。


“我到今天还是很庆幸自己当初的选择和决定,这也是为什么我给自己打70分,而不是不及格的分数。因为我认为我们走在一条正确的道路上的,因此我们走出了第一个低谷,我们的未来方向依然清晰。”


虽然是一名征战商场的“老兵”,但做快准车服依然让蒋仁海收获很多。他觉得今时今日,他对商业的理解变得比以往任何时候都更加深刻。


“商业的本质一定是利他。快准车服这几年其实遇到了很多挑战,但我们能一路坚持下来,原因就在于我们一直在做一件对上下游都有益的事。所以在我们有困难的时候,上下游也愿意支持我们。”


团队则是蒋仁海认为的最大收获。“通过这四年,我们的团队成长了起来,这对我来说比什么都重要。我们花了四年时间,打造了一支能战斗、能做成一家优秀企业的团队。”


其实,到目前为止很多供应链平台都成了先驱。蒋仁海的观点是,这其中的关键问题是他们在发展过程中,渐渐离用户远了,离资本近了。


他甚至认为,所有平台其实都有机会做起来,哪怕起初模式有问题,也可以进行调整。但很多时候,他们的创始人到最后只是一味为了满足资本的需求,不断地刷单,而忘记了自己真正需要发力的地方。


蒋仁海说,曾经有个时段,快准车服也几乎犯下类似错误。但他们的“一切为了修理厂,全力协助服务站”的初心,让他们迅速醒悟并避免了误入歧途。


“汽车后市场企业到今天还活着的都不容易,资本不能太着急,创业人的梦想和初心很重要,失去了创始人梦想的企业很难发展好!”


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