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开出7家汽服店,盈利高峰期突然全部关掉,老板称:“连锁做的好我要被收编,做不好我要倾家荡产”
日期:2019-07-01

前言:他的故事算是后市场连锁发展的一个见证,是这个充满不确定性的行业中,一个亲历者的发言。


作者 | 周春阳

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)

 

这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。

 

聚焦至后市场。一方面,汽车保有量年年增长,存量市场成了各路玩家争抢的万亿级香饽饽,而巨大的市场如今尚未形成全国性的连锁巨头,似乎每个人都有机会;另一方面,大家似乎都没有标准答案,谁也不能证明自己一定是对的,都在黑暗中摸索未知的大象。

 

或许正因如此,亲历者的经验变得异常珍贵。相比于那些仍在舞台上活跃的大小玩家,艾智勇不能算作成功者,但他很显然也并不是失败者。

 

他的故事算是后市场连锁发展的一个见证,是这个充满不确定性的行业中,一个亲历者的发言。艾智勇表示,“目前大家碰到的问题,我遇到过,花了钱买了些经验,能让大家参考也是好事。”

 

一、“做全国连锁,我们赶不上做大的时候了”

 

2014年,正是汽车后市场风起云涌的前夕,在大部分人观望的时候,嗅觉敏锐的艾志勇准备乘风破浪,“我想做个全国连锁品牌。”

 

在这之前,他主要深耕某品牌汽车美容养护品的全国渠道,同时进行美容技术人才对外输送,期间积累了产品、人才优势。艾志勇做连锁的逻辑非常清晰:在原有产品渠道上,发展连锁门店。产品端结合门店,做到销售服务一体化。

 

艾智勇回忆道:“2010年,我便有了做连锁的想法。这个想法从运营到落地经历了4年,期间做了人才储备,系统储备等准备工作。”

 

磨刀不误砍柴工。直到2014年开出第一家直营店,业务以洗美为主,快修为辅。经营状况良好,洗美客单价平均在150元。次年开始控股整合,共开了7家店。

 

经营两年有余,在店面管理和盈利平稳期,艾智勇却突然关了全部的店,停止了做连锁的打算。“核心原因是实际运营下来,我感觉做全国连锁,我们赶不上做大的时候了。”

 

二、“连锁做的好我要被收编,做不好我要倾家荡产”

 

艾智勇提到,加速放弃连锁项目,源于一次“报价事件”。

 

“2015年10月,我顺路到店,碰巧遇到一个车主咨询保养报价。我注意到那位车主没等店长讲几句,直接扭头就离开了。我问店长怎么了,才知道他是问宝马的保养价格,至于为什么走,店长也摸不着头脑。我就觉得蹊跷,直觉觉得,这件事要搞清楚。


于是便立即追上去了解,原来客户的宝马GT535i,在某某(行业知名专修连锁)报价是499元,同样是金美孚机油小保养,刚刚我们报价是900元。”

 

“当时我听了后,心里咯噔一下,因为这样的报价对于我们店,直接是逼到了盈亏线上。同样的产品,某某(行业知名专修连锁)因为有供应链优势,价格上对我们具备碾压性的竞争优势。”艾智勇回忆道。

 

他说,其实“报价事件”之前,公司内部已经在讨论成本和资源分布问题。当在原有产品渠道实行控股门店,由于这些门店零落分散在各地,原有的产品资源显得过于单薄。

 

同时,连锁总部需要完善系统和相应配套,投入成本在不断增加,盈利成了现实的问题。所以“报价事件”的出现,就成了关店的一个导火索。

 

重新站在连锁产业的角度复盘后,艾智勇在2016年忍痛舍弃了整个连锁项目。“在现有产品资源下,运营连锁项目,不足以支撑未来的经营发展,成本上涨还会拖累主营业务,造成不可收拾的局面。咬牙做的好了还行,但做不好要赔所有,我后面是一帮兄弟,不能这么干。”艾智勇无奈道。

 

三、“想做多店连锁,管理一定是靠系统”

 

事实上,及时止损也是种智慧。艾智勇在经历了酝酿、运营、关店系列连锁探索后,总结了一些心得。

 

“管理一家店和管理多家店的区别:一个靠人,一个靠系统。”艾智勇总结道。

 

系统的优势之一,可以把看似复杂的东西,实现标准化。销售有标准,服务也有流程和检验标准。

 

随着服务量增加,当把流程和标准做的足够完善的时候,技术人员只需要按照指定的流程进行检测、施工、验收即可。

 

而店长,主要做好门店的数据分析和相应的决策即可。“和传统店长要具备18般技艺来说,有鲜明的对比。”

 

艾志勇表示,传统店长技能至少也要“技压群雄”才行,而门店的技术大牛难免会恃才傲物,小徒弟也会因为进步缓慢导致流动加剧。因为小徒弟甚至门店标准都来自“师傅”,而不同的师傅标准又不一,更可怕的是标准有时候可能跟心情也有关。

 

还有,系统的好处就是降低成本,摆脱以人为中心的局面,连锁企业的系统是一个很重要的模块,系统不仅深度定制,而且数据积累迅速。

 

“比方我当时的店,引入了某品牌系统,对当时的管理带来了比较大的方便。同时该系统没有的一些功能,我们是通过手工做留存分析,为的就是搞清楚消费者画像,和对流程质量这些的控制。”

 

接着他又提到,前期数据积累是缓慢而艰难的,但当有了1年左右的数据时,数据的价值就开始真正发挥作用了。不同客户需要什么,销售逻辑是什么,店长/销售员每天该和哪些客户产生关联等,这就是当时系统带来的。

 

四、流量是开店的关键因素,而位置不再是唯一标准

 

艾智勇接着分享,“我前段时间,去一家某某店(行业知名轮胎快修店),它的位置非常不起眼。通常我们认为,好位置才开店,可是它也不傻,为什么找这么不起眼的地方开店?”

 

仔细研究一下带互联网基因的企业,不难发现,有些线下店位置都不起眼,但他们门店还是有生意。其实原因不复杂,业务线上引流,精准的广告引流,还有品牌效应引流等。

 

而传统店,新开店就是得好位置,找不到第一也要找第二,根本原因是获取流量途径单一,曝光大部分只能依赖门头。

 

流量差异明显是其一,其二,大企业的交易逐渐开始实现线上完成,线下有场地施工即可,这对“好位置”的需求就更削弱了。

 

所以当流量获取途径不只是门头的时候,或者门店的功能是承接服务的时候,相对偏的位置就能满足连锁开店的要求。而相对传统门店要好位置,连锁巨头有了成本优势。

 

五、“门店要么倒的无声无息,要么开的有声有色”

 

未来市场淘汰谁,连喘息的机会都不给。

 

对于大多数普通门店,要准备面对一个很残酷的现实,未来要么被收编要么被淘汰,因为竞争对手已经从过去的同条街的店,转向了有规模有资源的行业巨头。

 

艾智勇说:“过去开店如果没生意,可能熬一熬就好了,现在的门店如果没生意,能熬多久?”

 

他接着讲到门店的外患问题,目前很多门店客户在悄悄流失,如果留意统计一下,大多是流失到了互联网型或者大型企业中了。

 

还有门店自身遇到的内忧,虽然人工成本在增长,但招来的人员职业化水平却相当低;虽然不断的培训员工,可是员工却无心在门店久留;虽然房租在不断上涨,可是档口的流量却不断下降。

 

艾智勇提到,内忧外患不断的侵蚀着当下大部分门店,随着时间过去,这一现象将会不断的加剧。其间,如果门店无有效策略应对,那么其被淘汰的速度将变得非常快。

 

无可替代,就是存在价值。

 

艾智勇强调,当门店很难被替代,竞争中将具备更大优势,拥有不错的抗风险能力,即使被收编会有个好身价。

 

他说,精准服务特定群体的店面,拥有稳定的客群,客户因为特殊技艺和服务内容而聚集,这样店门店生存力强。因为其周边很可能连竞争对手都没有,所以未来最从容的很可能是他们。

 

而门店内部管理扎实,以效率和服务为运营导向,其人员、营收、流量也是在正向循环,那么这类门店的抗风险能力也会很高。

 

在他看来,拥有不容易被击破的获客能力,和优秀的管理基础和服务基础的门店,在未来的竞争中将优势明显。

 

在最后,谈及对个体门店发展建议时,艾智勇坦言,市场在不断的变,但是方向是可循的,要提早预见和做选择,最后就是将自己做到不易被替代。

 

本文作者周春阳,汽车服务世界专栏作者,特约撰稿,微信:dcsvcd。

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