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99%的优秀汽服连锁,都极其重视这件事
日期:2019-11-04

前言:企业文化的建设不失为一种成本颇低而效果长远的企业管理方法。


作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


那个以“至少活102年”为愿景的阿里巴巴,日前刚过完20岁生日。生日宴上,阿里的新当家张勇,在演讲时不仅描绘了阿里的未来走向和战略规划,更是激昂地表达了阿里的初心:

 

“ 面向未来,我们大胆地畅想,我们的业务一定会改变,我们服务客户的方式一定会改变,我们创造的客户价值的内容也一定会改变。但是在这么多的变化当中,唯一不变的是我们的初心,是我们的使命,是我们二十年前就定下的愿景。 ”

 

马云也曾说:阿里所有重大的决定都与钱无关,都与价值观有关。

 

在阿里公布的“新六脉神剑”中,“让天下没有难做的生意”仍然是阿里的使命,升级后愿景和价值观的具体内容,笔者就不在此赘述。我们想要探讨的是,对于阿里这种市值排名全国第一的领头企业而言,为何使命、愿景、价值观如此重要?

 

01

 

一个企业的使命、愿景和价值观,是企业文化的核心。文化体现的是一个组织的软实力,是组织能力很重要的组成部分。但不像商业模式、用户服务、价值创造、流量、获客、利润等能够带来直观效果,软实力往往因为其“软”而不被重视。

 

除了阿里,华为鼓励奋斗和奉献的“狼性文化”;海底捞“快乐工作微笑服务”的人本文化;肯德基“服务至上、追求卓越”;海尔“只有创业没有守业”……这些知名企业的文化软实力给它们带来的益处显而易见。

 

放眼汽车后市场,企业文化在许多优秀终端连锁企业的发展历程中,也起到了不可或缺的推动作用。

 

02

  

儒家文化发源于山东,在山东泰安的一个县级市宁阳,有着这样一家企业,从一家作坊式的夫妻老婆店成长为宁阳当地“一霸”。

 

宁阳桑迪总经理颜美花曾在汽车服务世界的采访中提到,在众多门店面临流量下滑危机的时候,桑迪仍然能保持各项关键数据的递增状态。并且早在2017年,桑迪便实现了颜美花提出的“三个1000”目标:保险销售1000万、售后产值1000万和新车销售1000台。

 

抛开业务模式,桑迪身处于以儒家文化为核心的,齐鲁文化的优渥土壤当中,其企业文化也受到了潜移默化的影响。“仁、义、礼、智、信”虽然没有被写进桑迪的企业规章,却深深融入了桑迪的血液里。


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“我认为要先解决员工当下的需求,比如衣食住行等,然后才能畅想未来的事情。我们必须敞开心扉接受每个人人性的特点。当我们知道每个员工的需求点后,我希望我能用最大的能力去满足他们,如果满足了人性,人心自然就凝聚起来了。”这是颜美花在接受汽车服务采访时说的话。

 

对于员工管理,颜美花认为,人性化远比制度化更有效。即便是面对每日的业绩指标,颜美花更为关注的是“今天客户管理有没有做好?今天团队的状态好不好?今天我们的产品有没有出现问题?”在她看来,只要这些因素得到保障,业绩目标自然而然就会达成。

 

桑迪还拥有员工家访的传统,颜美花曾亲自带着桑迪的主管,走访了40余位员工的家庭。通过家访,桑迪能够更深入地了解到员工的生活状况和内在需求,看到员工父母对孩子的期望以及对公司的信任,也更坚定了管理者的责任心,“我们一定要把员工往正道上带,一定要让他们往更好的路上走。”


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(文化墙)


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(员工家访)

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(感恩父母日)


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(士气展示)


03

 

同样有着家访制度,并将这项制度与中国传统的孝道文化融会贯通,形成自身企业文化特色的,当属郑州小李补胎。

 

不同于单方面要求员工去向父母尽孝,小李补胎的孝文化更多的是体现在管理层。也不同于宁阳桑迪以深入了解、倾心探望为主的家访制度,小李补胎的家访制度则更偏重于通过一系列的行为,向员工父母表达感恩。


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汽车服务世界往期文章中写到过,小李补胎每季度会评选出优秀员工,由公司高层带领家访团到优秀员工家中,向优秀员工家人颁发锦旗、行感恩三拜礼、给优秀员工父母洗脚。

 

这是优秀员工对父母养育教诲的感恩,也是企业对于优秀员工父母为公司、为社会培养了优秀人才的感恩。“在家访过程中,很多员工的父母是拉着我们高层的手含泪说,孩子自从进了小李补胎,发生了翻天覆地的变化,懂事多了,也知道替父母干活、为家里分忧了。”小李补胎创始人李沅坤曾在接受汽车服务世界采访时表示。

 

通过家访,小李补胎的团队凝聚力更强了。员工对于整个团队的归属感、认同感,也在不断加深。更重要的是,员工认识到了自己的价值,也让外界改变了对补胎行业脏乱差的认知。


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(颁发锦旗、高层带领家访团去优秀员工家中)


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(行感恩三拜礼、给优秀员工父母洗脚)


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(团建、优秀员工团游)

 

04

 

管理是严肃的爱。比起以和谐为主色调的孝儒家文化,陕西哈贝卡的类军事化管理,为其企业文化更添了一笔严谨的的色彩。

 

空军转业干部出身的哈贝卡董事长张亚峰,浑身上下都透着一股军人独有的浩然正气。在张亚峰的带领下,经过16年的发展,哈贝卡已经形成了完全自主的标准化体系。


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哈贝卡的标准化行政管理,包括了用水用电、员工伙食、员工宿舍、救援车辆、安防教育、危废处理、现场卫生等施工经营和员工生活的方方面面。细致到按季节调整门头灯及广告牌的开关时间,严格到进出宿舍人员必须报批,贴心到每月一次督导各店制定周食谱、每季度一次伙食讲评会。

 

除了标准化,执行力也是张亚峰在员工管理中相当重视的一点。很多人反对强制性的管理方式,但在张亚峰看来,只要强制性的出发点是为对方好、并且是对方愿意接受的,就不失为一种加强员工执行力的有效方式。讲道理的强制是事半功倍的。

 

此外,张亚峰在以往的分享中还提到过一个企业管理的观点:团队是淘汰出来的。

 

“很多老板稀里糊涂,不想招人也不淘汰人,但是,只有淘汰的过程才能优化结构、优化人员、优化组织,人员结构才是最合理的。”张亚峰认为,企业的强大离不开合理的组织结构及强有力的团队。


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(厨房实景)


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(宿舍实景)


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(安防教育与危废管理)


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 (现场卫生)


05

 

以豪华车专修起家的华胜,如今门店已经遍布全国230+城市。


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提到华胜的文化就不得不提其会议文化。华胜的会议形式多种多样,除了常规化的全员大早会、主管周例会、月度经营分析会,还有业绩启动会、项目突破会、学习成长会、员工话事会……

 

为什么华胜如此热衷于开会?因为会议是华胜企业文化落地建设的核心载体之一。也是华胜企业文化的一部分。会议的价值在于统一思想、明确目标、分解任务、凝聚人心。

 

早在前几年的分享中,华胜总裁周大军就提到过华胜的文化基因,更是在2014年推出了《华胜经营哲学》整套理论体系。


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华胜经营哲学是企业经营、分店经营层面的认识论、方法论和价值观,来自于华胜创办以来企业经营实践中的经验和教训,与华胜文化理念和卓越企业的经营思想一脉相承,通过统一经营者思想来实现价值。

 

“产业是战略的,表现为外部市场竞争的优势;组织是内在的,企业内部支撑战略规划靠组织执行。商业模式决定战略,组织力关系到支撑能不能持续,两者是相辅相成的。”周大军在分享中说道。

 

这一观点与前阿里首席人力官邓康明,在一次讲课中的观点不谋而合:一家企业要靠两个轮子向前跑,一个轮子是商业模式变现,一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计,以及组织人才的激励、奖励、任用等。


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(集团开会)


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(门店开会)


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06

 

 “你的竞争对手可以复制你拥有的所有优势,除了团队。”美国蒙大拿州最大的事故车维修公司Big Sky老板麦克唐纳,曾在汽车服务世界的报道中这样说道。

 

诸暨讯马董事长金炜也有过高度类似的表达:“店里的装修、产品、设备等,都可以用钱买到,唯有团队不可复制。”

 

团队即组织,一个企业塑造团队的能力,就是这个企业的组织能力。

 

企业文化既代表着企业的软实力,也是企业组织能力的体现,更是帮助企业及其经营者管理员工的一个有力工具:通过使命找意义,通过愿景寻目标,通过价值观树要求。

 

行业里常说“降本增效”,企业文化的建设不失为一种成本颇低而效果长远的企业管理方法。

 

来自华南一线城市广州的华胜会议文化,来自西北新一线城市西安的哈贝卡军事文化,来自华中二线城市郑州的小李补胎孝道文化, 来自华东县级市宁阳的桑迪儒家文化……每个企业的文化都因其自身基因及所在的土壤而有所不同,相同的是,这些企业文化融入了企业发展的日常,成为了颇具特色的企业性格,这也正是企业能力之外的魅力所在。


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