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“门店经营的好坏,店长的作用占了近70%”,门店能否摆脱对人才的高度依赖?
日期:2019-11-07

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前言:虽然行业受到资本和互联网等人士的高度关注,但就今天而言,行业却很难说已经获得了巨大的突破。而或许,这跟人的因素有很大的关系。


作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)

 

中国的后市场算得上是经历了从一门生意到一个产业的转变。


早先,汽车维修保养所具备的产值规模并不能真正称得上是产业,它更多只能算得上是一门好的谋生的生意。


彼时,从事这门生意的更多是草根出身的人。因为维修保养具有一定的技术要求,这个群体将其当成一种谋生的手艺。他们或拜师学艺,或通过其他途径,渐渐学成这门手艺。有的进而自己开起了修理厂。


社会甚至有个段子,叫穷人家孩子的三大行业:厨师、汽修和美发。


但随着中国汽车保有量不断激增,水涨船高之下,中国的后市场走向了万亿规模的大市场。


在巨大利益的诱惑下,后市场一跃从刀耕火种的生意变成了一个资本和各方人士都企图分一杯羹的产业。


至此,后市场开启了自己的热闹场景。


然而,虽然行业受到资本和互联网等人士的高度关注,但就今天而言,行业却很难说已经获得了巨大的突破。


而或许,这跟人的因素有很大的关系。


01

人才短缺


《汽车服务世界》曾关注到一个现象就是,到目前为止,很多连锁,他们是店开的越多,反而亏得越多,陷入无法盈利的怪圈。


导致这一现象的当然会有很多因素,但人的因素或许是其中的一个重要因素。


归根结底,汽车服务行业是一个技术服务业,它并不像传统零售业或者服务业那般简单,人在其中占据着重要的地位。


而这一点其实已经成为整个行业的共识,就是汽车服务行业发展的关键点在于人。


“现在一个门店经营的好坏,店长的作用占据了将近70%,我们要大幅降低这种依赖性。”汽车超人执行总裁蔡滨旭就曾说道。


其实,不单单是蔡滨旭,很多行业老板都有相似的看法。


“我认为,服务业的精髓是人和人之间的交流。”美车堂创始人林强曾向《汽车服务世界》说道。


“比如女孩子做指甲,指甲的效果其实大同小异,主要区别在美甲师和顾客聊得爽不爽,如果每次做指甲时聊半个多小时,聊得非常开心,慢慢会发生变化”。


当然,林强这个观点的前提是基础服务要过关。“指甲做的很烂,美甲师成脱口秀高手也不行”。


林强虽然没有直接说人对门店的成败至关重要,但言辞之间依然可以看出,他认为人对门店业务发展起着重要作用。


而过度依赖于不具备确定性的个体人,汽车服务连锁自然很难快速扩张。


以华胜为例。华胜在今天中国的后市场算得上是一面旗帜,但已经发展20余年的华胜,到今天也才做了200家左右的门店。


甚至,就算短期内的跑马圈地,时间拉长后,连锁也很容易涌现很多问题。因为,在快速规模化的过程中,人才很难跟上节奏。


米其林(中国)投资有限公司副总裁刘鹏就曾表示国内售后人才短缺。他认为,国内汽车售后市场发展很快,但与之匹配的相关人才和培训却非常欠缺。这从某些方面制约了整个汽车售后市场的发展。


02

关系重构


“我们这个行业不能省工资,省了哪里有人?”林强强调。


林强特别看重与车主的沟通,他的观点是,要花更多的钱让员工去跟客户沟通,沟通了才会信任,沟通了才会有理解。“如今客户围着车看车洗不洗得干净越来越少了,完整的服务,信任的服务的价值越来越大了”。


关于员工难招的问题,林强回答了两个字,给钱。


“服务业控制人工这件事情是胡扯。服务业就是应该给足工资,让我的服务和别人有差异,向客户把钱补回来,只有这个循环是能走通的,如果说我每个人头比人家少100块,你开劳务公司多好,你干嘛还做服务业呢?”


而对于员工难管理的问题,迅马董事长金炜的想法则是,现在对年轻的员工讲理想什么的不行,只能是按晋升流程来走,一步一步让他往上走。


“他做得好的要表扬,但是不能随便看到一个好的,就表扬,要有一个标准。员工按照标准在做了,做得好了就表现,这样有条有据,员工也知道该怎么样做,能得到表扬。”


厦门日日建安创始人陈建欧则一直强调,你不给员工找未来,员工自己会去找未来,不给员工创业机会,他会自己创业,成为竞争对手。


陈建欧的做法是跟员工合伙开店,员工入股门店成为股东。


“我把这种模式比喻成‘动车理论’,最早的火车的速度很少能超过200公里,因为都是老板操心,员工只顾自己干活。而现在动车的速度很少低于200公里,因为每个门店的店长都是股东,形成前线操心的模式。”


而日日建安改变后的成果也很显著。据陈建欧介绍,日日建安基本上没有亏损的门店,只是盈利的多和少。


03

服务价值


后市场人才缺乏的另一个原因,或许也在于整个社会对维修人员的尊重和认可非常欠缺。


其实,在发达国家,消费者对维修技师的尊重与其他行业毫无差异,而且愿意为他们的技术和服务买单。


而且,汽车后市场本质是服务而非贸易,更需要消费者理解服务的价值。


林强就相信劳动附加值的重要性。


在林强看来,单纯按照劳动力算钱这个时代已经过去了,未来服务业都将往高端服务走,劳动附加值低的都将淘汰。


“未来洗车肯定是涨价,员工收入也是涨,在涨的过程中,谁让客户涨得最舒服,就是未来活着的那个人。”


有行业人士曾表示,中国要引入美国的理念,就是公司为技师创造战场,提供枪支弹药,技师在前线拼命杀敌,技师赚到了工时费,公司也赚到钱,技师赚不到钱公司必然倒闭。


“美国的薪资制度使得技师主动抢活干,经理总是催促技师应该下班,不要加班干太晚了。可以说,薪酬管理决定修车铺的生死。”


其实,收不上工时费一直是行业的顽疾,最终修理厂只能靠配件差价生存。


只是,在当下的中国后市场环境下,强化服务价值的收费能成行吗?又或者说,消费者能不能接受为服务价值买单?


至少,在今天,这还是一个疑问。


04

解决之道


兔师傅CEO宋烈进表示,快保品牌的核心竞争力是一个全体系的问题。但是,人才招聘、培养和储备等,是他认为的一个重要组成部分。


“兔师傅实际发展速度并不快,一直按照自己的节奏,取决于人才的培养和储备,人才够了就快一点,不够就慢一些。”


这或许佐证了人的因素对连锁发展的直接制约性。


而目前,行业中很多企业已经开始强化员工培训。米其林驰加就是其中的一个例子。


1、组织传统培训,驰加每年派遣十多名培训员,在全国各地组织大型培训活动,一年的培训人数甚至可以高达上万。


2、网上学院,这是驰加最普遍的培训方式,被称作“驰加零售学院”。驰加根据不同的岗位制定出不同的培训方案和学习计划,让员工在线上进行学习,并在线下完成考核。


3、驰加班,这是驰加与技术院校合作建立的项目。在合作的院校内,驰加派遣讲师直接进行培训,学生要求穿上驰加工服,并学习驰加文化,相当于一个模拟的驰加店。通过这种方式培养出来的毕业生,可以无缝对接,对驰加员工团队给予支持。


博世车联的做法跟驰加有些相似,他们的培训既有线上课程,也有线下培训。


而且,博世车联同样开展了和职业学校合作的项目。


博世车联在学生的学习过程中,就会将博世车联的相关标准植入到教学中,而且在实习阶段,博世车联会安排学生进入博世车联的门店进行实践。


在随后将学生输送到门店时,博世车联还做起了技师认证。他们的做法是,根据具备技能的不同,按照全国统一标准,进行分级认证。


“不同的岗位应该具备什么样的技能,而相应的技能又需要什么样的培训,这都是我们接下来要做得更深入的地方。”博世维修站服务网络发展及运营总监吕轶海曾说。


汽车超人也在人的层面上下起了功夫,但是他们的做法有别于其他。


汽车超人执行总裁蔡滨旭的理解是,互联网企业依靠的是高薪酬和高强度工作来推动企业快速发展,而传统企业则需要首先做好企业文化、做好企业凝聚力。


“我们不是一家纯粹意义上的互联网公司,也不是一家纯粹意义上的线下实体连锁。我们需要把自己的线上优势和线下优势进行融合,从而形成汽车超人新的企业运营价值观和体系。而这其中,我们要想做得长远,企业文化和精神是其中的关键。”


此外,据蔡滨旭透露,在联合成立新康众后,汽车超人依然保留着近70人的研发团队、近50人的互联网运营团队,他们一方面就是要实现门店数字化,降低门店对人的依赖。


行业中有一种观点认为,做连锁要用标准化和数据化替代经验主义,也就是说技术服务要去技术化,店长复制要去经验化。


汽车超人的做法似乎就有这样的味道在里面。


只是这种方式能成行吗?人的因素真的能被最小化吗?


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