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疫情期学习培训的东西,汽修老板真的会用了么?
日期:2020-03-23

前言:我们的门店,究竟在这些学习内容中,能真正吸收到知识的有多少?又有多少能转化为切实的行动?


作者 | 朱远方

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


鼠年的春节,过得真有点像“过街老鼠”了,不敢出门溜达,不敢在街上逗留,匆忙出去,匆忙回来,窝在家里,吃着春节期间的存粮,一切都是那么的“惬意”。看似这样“祥和”的氛围,在大年初六以后,陆陆续续的被打破了——汽车后市场的学习潮开始了。疫情阻挡,难挡学习之心,地域间隔,隔不断网络直播。


这样一来,对比线下,既省了舟车劳顿的辛苦,也省了场地组织的繁琐。培训学习,变得从未有过的简单便捷和高效。


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同为汽车后市场的从业者,我们也在断断续续的学习。但随之而来的直播培训,越来越多,也越来越同质化。有技术实操的、有故障诊断的、有管理运营的、有促销引流锁客的。让我们作为管理者和老板的,对这些突如其来的学习潮,感到了压力,虽未上班,但已超出上班期限。这时不学习,对不起我们的老板,对不起门店的股东,对不起自己内心渴望的努力。


可是,我们的门店,究竟在这些学习内容中,能真正吸收到知识的有多少?又有多少能转化为切实的行动?何况,复工无期的门店,能不能支撑到复工的时候还是未知?


然而利好消息到来,门店有的开始消毒值班了,有的开始上门服务了,有的促销朋友圈预约了,而我在想门店,有多少家人愿意让员工来上班?有多少企业能承担起带来的不良后果?


等行业允许复工的时候,我们学习了那些填补假期空缺的直播内容,还记得住多少?落地多少?而这个学习,带给我的是不安,担心那么多的学习,扰乱了本来就六神无主的我们,何况一个是放羊的,一个是砍柴的,学习,对门店来讲,其实是有门槛和代价的。


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行业先驱触发了学习的机关,同时也点开了焦虑的按钮。作为门店老板,因为承担着行业中的焦虑,也许会对团队建设作出误判,而疫情期的员工,并不是考虑的何时上班,而是如何安全?我们考虑自身得失,也要兼顾家人担忧。


疫情期间学习内容,少有关于员工管理的话题,因为门店面临着一个问题,缺少的是几十天的营业收入,门店是否支撑的下去?开门没客户怎么办?门店是否需要裁员?老板的一举一动,彰显的是格局,影响的是团体。而这些员工管理鲜有探讨,是因为老板们各有各的“道”。无法指导和复制,也就是说:谈员工,聊不出老板爱听的嗑。老板想常年无休,你却说正常上下班。


道是规律,是门店的主导文化。而术是手段,就是我们学习的促销、引流、转化、锁客。脱离了道,一切术都是不长久的。术彰显智慧,道奠定基础。道好了,术也许就不是那急迫了。


术各有不同,而道有着几乎相同的定义,有很多颠覆传统市场的营销,确实带来焦躁忧虑,让我们产生渴望追求“术”,而忽略了“道”。同样,市场中的客户,在初次接触“术”以后,会感知我们的“道”,甚至过于追求“术”的门店,破坏了自己的“道”。以至于各种“术”加身,也挽救不了“不着道”的门店。


后市场的返璞归真,其实就是让各种“术”尘埃落定。不然,会看花眼、看走眼的。


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这也正是《道德经》所说的:“有道无术,术尚可求也,有术无道,止于术”。顾客感知门店的“道”其实很容易,因为他们都是先和门店的基层员工接触,有道无道,从上到下都可以获取到信息:


1.第一领导人倡导的思想与观念,不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行,对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”;


2.对于中层而言,不仅要去感受领导倡导的观念,更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体,也是文化继承的关键;


3.基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现,也是直接反映企业文化效果的标准。


道既然是规律,也就意味着门店必须遵循这个规律发展,从而通过服务、技术、价格、速度来体现出我们的诚实守信、合法经营,万万不可抱着侥幸心理,走向破灭的边缘。就如同:砍倒树木做成纸张,在上面写着“保护森林,”又比如,拿着父母的钱,在KTV唱着“父亲辛苦了”。


作为门店更要注意的是老顾客的感受,人与人之间的交往会随着时间的推移而变得更加熟悉,从而缺乏了岗位的贡献值以及恭敬程度。但客户就是客户,不是朋友,不能因为熟悉,就对服务环节掉以轻心;大城市的进店,靠的是宣传促销广告,小地方的成功,则是靠人脉、单位、朋友。


小心伺候、恭敬服务总是没有错的,千万不能把熟客的忍让当成满意,有意见不说是因为面子在那,而面对新客的质疑,不是难伺候,其实这就是店铺的真实服务水平。所以,自己店对老客户回访,一般是不会得到实话的。


只有提出建议或者投诉的顾客才是忠诚的,当然无理取闹的除外。


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外部面对顾客,内部面对团队。我们自己店的团队有很多需要改进的地方,也许小城市就是这样,靠感情起来的团队,凝聚力、抗压性强,但统一起来比较难。


因为他的轨迹是:


1.创业阶段:靠的是个人魅力,志同道合者容易达成;

2.集合阶段:靠的是齐心协力,共同奋斗者容易达成;

3.正规化管理:靠的是科学管理,团队转型中的痛点(员老、关系、思维、方法);

4.精细化管理:靠的是团队智慧,时多时少,时有时无。


靠薪酬制度起来的团队,容易统一,便于管理,但团队温度不够,各有利弊。


这其实没有冲突,公司的规模、格局、模式不同,扩张方式也不同。


但都有着共同的弊端:执行力不够、落地不彻底、虎头蛇尾、断断续续。


与大公司相比,我们可能关注点不一样,在门店团队出现问题时,我们不去找机制流程,因为那些都是“果”,已经会背会默写。我们关注更多的是“因”:


1.这几天和女朋友/媳妇吵架了?

2.家庭出现了突发情况?

3.家里买房或买车缺钱了/准备结婚了?

4.孩子出生后压力比较大了?

5.他的直接上级做事不公平了?

6.领导有人偏袒护犊子了?

7.其他平行部门态度语气不好了?

8.为公司办事,报销不顺畅了?

9.加班赶工期未关怀到位了?

10.工作中出现了棘手的人/顾客或事了?

11.身边不如自己的同事离职拿工资比自己高了?

12.个人对职业生涯模糊了?

13.同等水平的工资待遇有所偏差了?

14.家人让其转行做其他了?

15.领导总是故意找茬了?


一些不算事儿的事儿,我们也把它当成事儿,能解决就尽量去解决。因为这是表现出来的“果”,必须给予关注背后的“因”。至于何种管理风格更适于公司发展,目前都不能用“必然”来判定。我们尽可能在行业允许公司调整的期间内一直活着,同时也尽快加大进步的速度,往科学管理上靠拢。


柴米油盐酱醋茶,也许正是温度的体现,安居才能乐业,或许这样更费心力。但这对员工来讲,也是公司的“道”。


像其他同行一样,我们在不断的摸索着“术”,但不盲目崇拜这些“术”;同时,也在尽力从知“道”、布“道”、做“道”、向守“道”,传“道”的过程中推进。


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