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汽修老板找合伙人时犯的错,比找错老婆还惨!
日期:2020-04-02

导语:人多是不是一定力量大?和尚多了是不是就没有人去挑水了?关于企业合伙人的问题,这篇文章您可以学起来。


作者 | 赵昕

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


2014年9月夏季达沃斯论坛上李克强总理提出要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮,形成“万众创新”、“人人创新”的新势态。


这是一个伟大的时代,因此这些年来有无数人投奔到创业大潮中去,但是创业毕竟是“九死一生”的事情,因此,有更多的人希望在自己熟悉的企业内变成股东或者合伙人。


那也就直接诞生了一个新的问题:“作为汽服企业的老板,该如何处理企业合伙人问题?”今天赵老师作为汽车咨询师,同时站在企业老板的角度来和大家分享这个问题。

 

一、 选合伙人前,先扪心自问


中国自古就有不少类似于“人多力量大”“团结一心,齐力断金”的古话,可是作为企业经营合伙人并非越多越好,绝大部分情况下,一个规模不大的汽车服务企业,合伙人超过6人就很难有好结果。因此,我们发展合伙人的时候首先要问自己的第一个问题就是:“公司是否真的需要合伙人?”


这里所指的“需要”是绝对双向的,比如一家维修厂,经营不善,资金链断裂。这时一个外行带一大笔现金成为合伙人是不是我们所需要的,是,因为钱可以解决我们资金链的问题;但是多一个外行绝对解决不了运营不善的问题,甚至于只会更乱。因此,这时对于对方来讲,就不需要加入我们了,无论我们用多么好的“借口”来“吸引”对方。

 

“所有的时候,让新的合伙人加入的目的,一定不是让对方一起来分担风险,而是共同努力赚钱,双赢。”

 

选合伙人是要先扪心自问的,否则无异于“谋财害命”。

 

二、 选合伙人的“2+1原则”


如今汽车行业不断低走,导致“招人难,用人难,留人难。优质的人才更是难上加难!”那如何来选择合伙人呢?笔者总结的“2+1原则”可供大家参考。


(1) 价值观与企业文化匹配


一个人的价值观会决定这个人的行为。企业文化,就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则,并由此产生的行为。只有相同价值观的伙伴才是最具战斗力的,相反,老板想的是如何提高产值,提高客户粘性,让维修厂长期良好运转。而合伙人想的是如何从公司里“赚钱”,尽量透支客户与公司,排挤有潜力的管理者,破环团队氛围。这样的结果往往对维修厂有致命的破环力。

 

(2) 能力与企业需求一致


讲完价值观,看能力。一个只有相同价值观,但没有足够能力合伙人就是“职场小白兔”,别说发展成合伙人,很多时候甚至连相应岗位都无法胜任,必须剔除。


那在能力强的人中又如何选择呢?或者说如何定义能力强的概念?例如,接待能力强,客户满意度高;维修经验丰富,返修率低;或是管理能力强,能开拓业务规模等等。


所以我们要分析出自身的企业需求,任何一个汽车服务企业(不论是大型连锁、快修快保店、洗美店、一站式等)都绕不开企业发展的四个阶段:起步期,扩张期,成熟期,衰退期。

 

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每个企业在其中某个时期停留的时间会有差异,但是在同一时期的重心是一致的,也就是这个重心决定了,我们可以选择什么样的合伙人。


起步期:业务为王,没有客户进店,一切都是浮云。这时选择自带资源或者业务拓展能力很强的员工发展成为合伙人,是首选。


发展期:快速推进,起步期解决的是从无到有(即从0到1)的过程,发展期阶段解决的是从1到N的问题。这时能提供优质服务的员工(包含接待、维修、维护每一个客户触点)并让公司的口碑通过客户裂变出去的员工,是发展成合伙人的首选。


成熟期:精细管理,稳中求进。卓越的团队各级管理者(前台主管、车间主管、库管等)都可以是优质的潜在合伙人。


衰退期:创新,推陈出新。经过了成熟期,需要有人为公司创新,避免走向终结。如一家快修快保店,经过成熟期的客户积累,再在合适时发展新业务(高端美容),那员工中能在这块有杰出资源或能力的就是优质的合伙人。

 

这里所讲的各个时期发展不同合伙人与“合伙人宁缺勿滥”的原则并不冲突,因为一家好的公司不是静止的平衡而是动态的平衡。

 

(3) 必须真实出资


对于企业来讲,并不一定真的需要合伙人投入的资金。但是如果没有真实的资金注入,合伙人就很难有真正的“同舟共济”之感,甚至会让“股权”变成一种额外的收益或特权。一个身份既是员工又是老板的合伙人,对于团队良性运作是有风险的。

 

三、 选合伙人的“雷区”别去踩


(1)企图用股份来换低工资


其一,对于大部分就业者而言,10%的股份远不如10%的加薪更有诱惑力;其二,低工资高股份,好像是节省了人员开支, 但是对于一个未来会更好的企业而言,将来损失是巨大的。如果企业将来不会更好,那要合伙人有意义?

 

(2)慎用“亲朋好友”


一方面,绝大部分的亲友给予的支持非常有限(不光是金钱层面);另一方面,“亲友”的身份与合伙人的角色是无法完全分开的。这就导致了,“亲友合伙人”往往不具备过硬的“抗低谷能力”。

 

(3)合伙人协议必不可少


公司的未来发展方向和策略要达成一致。合伙人加入之后具体负责哪些内容要达成一致,建议权与决策权要清晰,退出机制与触发条件要明确。


这些内容光通过口头协议是没有意义的,一定要付诸于正式协议且清晰可行。如前台主管变成合伙人,对于车间运作就不能有决策权,否则为什么不直接升他为店长?


(4)一定要建立企业文化


企业文化很重要,建立属于自己公司的企业文化,并且从老板开始坚决执行。

 

四、合伙人一定是人人都有机会,但不是人人都能做

    

用好合伙人机制可以发挥出远大于“1+1>3”的威力。提高员工自觉能动性,提高团队荣誉感,完善人才培养机制。


有能力无统一价值观的人,最多也就是个高级业务员,且要花费相当高的管理成本;有统一价值观无能力的人,是个只会听话的小白兔,不能太多最好没有;无能力无统一价值观的人,至少说明他在我们汽服企业毫无价值,马上剔除。


尤其是从员工中培养出来的合伙人,是团队的标杆,告诉团队中每一个人,合伙人人人都有机会做,但要努力拼搏。


这不正是作为老板想要的吗?  


本文作者赵昕,资深汽车实战派讲师,门店盈利升级设计师, 汽车服务世界专栏作者、特约撰稿,联系方式17779102130(微信同号)。


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