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钟南山判断:今冬明春新冠疫情不会消失,维修厂该如何应对?
日期:2020-06-28

前言:疫情的反复和长期影响之下,汽修店焦虑恐慌没有用,需得智慧应对,首要目标是“活下来。


作者 |  谭光兴

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


最新消息:6月23日,钟南山院士在接受专访时表示,预计今冬明春新冠肺炎疫情仍不会消失,但不会像第一波疫情出现这么大的暴发。


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加之不久前北京的疫情二次反弹,种种迹象显示,疫情远未到结束的时刻。


疫情笼罩之下,汽修店普遍日子不太好过。最近,谭老师走访了许多店铺,听到老板们普遍反映:现在疫情,生意难做,员工没有激情,老板沦为光杆司令。怎么办呀?谭老师试着用案例分享的方式给大家提供的一些思路和方法,供大家参考。

 

一、 基本方法和原则


1、 全员计划管理


只有让店铺每个员工有了明确的目标计划,并监督执行,才能让员工动起来。

 

为什么不说全员“目标管理”?


因为不仅是制定经济目标和考核的问题,还涉及工作任务、过程控制、员工赋能等多因素。


全员计划管理是说,店铺的每个人都要有经济任务目标、工作任务目标、学习任务目标,并且要对这些目标进行规划安排和考核。


全员计划管理更符合谭老师一贯倡导的精细化管理原则。

 

2、 合理地制定目标——阶段性目标


店铺经营不是一下子就能达到理想状态的,需要过程,这里面最重要的是顾客的积累有一个过程;即便是老店铺,要唤醒“沉默的客户”也需要时间。所以,我们应该制定“阶段性目标和计划”,让店铺有序地提升业绩。

 

我们说,制定目标要有预见性、先进性,但也忌讳揠苗助长,否则适得其反。


明明店铺只能做到40万,老板一定要求60万,这不会抬杠吗?结果目标未达成,只有扣钱,让员工感觉老板是想着法儿的克扣工资,那员工们怎么还能和你同心同德?积极性、能动性、创造性哪里来?

 

店铺目标的制定有其规律性,并且因为店铺的接待能力,其经济目标有上限。谭老师曾多次提醒,经过大量的数据归纳,我们发现,常规情况下,一个店铺的“业绩理想状态”在“店铺盈亏平衡点(BEP)的1.4倍”。超过这个营业额要求,需要投入更多的人力、物力和财力,增加成本的速度将快过营业额的增长速度,其最终的盈利不会增长多少,且往往会下降。所以,没有必要一味地提高营业额。


经营店铺的终极目的是实现更多的利润,而不是营业额。

 

制定店铺计划,要对店铺进行盈亏平衡测算。能不能做到精细化测算是企业(店铺)管理成熟的标志。在激烈的市场竞争下,特别是在疫情期间,粗放式经营已经过时了,利润是抠出来的。只有店铺盈利,有钱分发,才能真正留住员工,调动积极性。

 

3、 要进行目标达成率考核


有目标,就必须进行考核。否则就没人关心目标的达成。

 

店铺一般都会实行“业绩提成制”。为了让员工关心店铺总目标的实现,有必要增加对总目标达成的考核。


比如,就提成率而言,如果店铺总目标没完成,可以采取降低提成率的办法。如,店铺亏损,提成率下降60%;店铺目标完成80%及以上,按正常提成率执行;超过店铺目标100%的,可以加成提成率,但员工自己的目标任务完成80%以下的不加成。


这样的挂钩方式,不仅针对营业额,对回款、会员发展、毛利额等都适用。

 

4、 做好培训,为员工赋能


为员工赋能是企业与店铺管理者的重要职责。不能“既要马儿跑,又要马儿不吃草”。

 

员工知识的增长和技能的提高与店铺业绩的增长同样重要。在培训上不要怕花钱,员工想要离开你是拦不住的。

 

特别提醒的是,职工培训中,作业速度等工作效率的培训是当务之急,这是走访店铺中发现的最突出的培训缺陷。殊不知,员工效率已经是店铺竞争的重要手段(员工效率的培训在《把服务做成刚需——汽车服务运营教战手册》中有专门的介绍)。

 

5、 执行力六要素


执行力是定义出来的,是担当出来的,是检查出来的,是竞争出来的,是奖惩出来的。

 

店铺要严格执行以下六个要素:


(1) 明确目标与期限;

(2) 锁定责任人;

(3) 达成共识并承诺;

(4) 制定措施与方法;

(5) 督促检查;

(6) 及时奖惩。

 

二、 计划制定的方法——案例剖析


按照上述的方法和原则,我们举例说明如何制定店铺计划。

 

某汽车服务店铺,总面积265m²,房租3/ 日m²,租金29.02万元/年(含宿舍),布置有6个工位及商务接待间、仓库、厕所等;主营快修快保、洗车、美容改装业务,并承接保险理赔、钣金喷漆(为钣喷维修中心接单)等副业;标准配备职工人数11人,年预算发放13个月工资。

 

1、 店铺总体经济情况预测表

 

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静态BEP分析结果如下:


1) 盈亏平衡点BEP22.2万元/月(毛利率55%)。为实现盈利,按保险系数1.4倍,期望营业额要求做到31万元/月。


2) 期望营业额31万元/月(毛利率55%。动态分析时,期望营业额设定为32万元/月)时,劳动生产率为:


① 年会员数(会员卡均价1980元/卡):1,882个;

② 客单价:300元/人次;

③ 来客数要求(客单价300元/人次):月均1,035人次,日均34人次;

④ 工位效率:51,754元/月单工位,1,725元/日单工位;

⑤ 坪效:1,172元/月m2,39元/日m2;

⑥ 人效:28,225元/人月,941元/人日。


以上要求属于目前行业店铺中的中上水平,经过努力完全可以做到。在期望营业额要求下,年可实现净利润410,138 元,月可实现净利润34,178 元;年销售利润率11%,年投资利润率41%(静态投资分析下)。

 

2、 阶段性计划


仅仅有总指标是不够的,还要进一步落实“阶段性指标”和与经济指标相对应的“客户与会员发展任务指标”。


(注:下表中的BEP1至BEP4是对盈亏平衡以下情况的任务分解,其中,BEP4就和店铺的盈亏平衡点指标;T1、T2与T3是对超过BEP时的阶段性分解,其中“目标营业额”就是店铺的“业绩理想状态”指标)


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3、 目标计划分解


该店铺有11名员工,如果要完成理想状态时即完成31万元/月的经济指标,如何分解呢?


任务要落实到每个人。并根据不同员工的职级、能力进行分解。这样才能确定每名员工当月的具体任务,并据此进行考核。


店铺的任务是实现利润,首先是毛利润,所以,也要对毛利润进行分解。


见下表:


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这还不够,经济指标的完成是依托目标客户的多少的,所以,店铺要可采取“网箱养鱼”的方法,把店铺的客户分解到员工手里,让他们分别负责相应任务数的客户,做到客户有人管,如此,才能比较明确的知道当月的任务有哪些顾客能帮助完成,这些任务的具体作业项目是什么,以便预约顾客和做好项目施工准备。


见下表:



三、 结语


疫情的反复和长期影响之下,汽修店焦虑恐慌没有用,需得智慧应对,首要目标是“活下来”,如何做到呢?首先从自身出发,通过严谨的全年发展计划,并调动员工积极性,竭尽全力去执行下去,全员努力熬过这个冬天。

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