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如何快速的让新员工融入团队?--实战
日期:2020-07-02

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前言:管好人用好人,尽快的将新人锻造成可用的人才,或许是未来的汽服门店的核心竞争力。


作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


认知和习惯,哪个应先来?

 

随着武汉和湖北的疫情逐步恢复正常,修理厂管理者,尤其是创业期不长的汽服门店老板逐渐开始头痛起来,倒不是因为生意,在餐饮业等第三产业一片惨淡的当下,汽车后市场看起来反倒显得一支独秀起来。让门店管理者最头痛的是人。


随着疫情结束,原本就扛不住的门店大量倒闭,一大波失业的维修技师在找工作,这也给经营良好但缺乏人才的汽服门店管理者带来烦恼,即如何管理从不同地方,不同性格和不同价值观的技师。


笔者一直秉承一个观点,在汽车后市场,对和错之间是相对而言的,和每个人既有的过去经验有关,和事实并没有多大关系。一个汽修专业学校毕业的汽车维修技师和一个路边店师傅带徒弟带出来的维修技师所认识的对错是完全不同的。


对错的标准不同,三观自然大不一样,能找到一个价值观和管理者完全贴合且认同的技师几乎不可能,除非你们经过同样的学习,拥有同样的经历。就好比4S店的前员工出来合伙开店的那种,只要拥有同等的经历,管理起来其实不费什么劲。可以说基本不需要什么管理,一切都是水到渠成的事情,大家都是同事,你知道我知道的,我了解你了解的。


因此,从4S店拉几个同事出来创业,在汽车后市场恰恰是成功率最高的,因为他们除了拥有4S店的车主资源外,最重要的是可以做到“同频”,从而节约大量的沟通和管理成本。


但是,毕竟从4S店出来创业的技师还是少数,大部分的汽服门店管理者依然会为如何将三观不同的员工最快的捏在一起发挥应有的战斗力而头痛不已,下面,咱们就这个头痛的事和大家聊聊,虽说聊完后不能完全根治你的头痛,但至少像两颗布洛芬一样,可以让你缓解一下。


一、顺从和服从,是一回事儿吗?


行为科学家道格拉斯·麦戈雷格说过一句名言:其实人是不需要管理的,你管理别人实际是一种错觉,管理人的前提是他愿意被你管理。这句话其实很多管理者听起来很刺耳,员工明明需要管理呀,不管理就是一盘散沙,什么事都做不好,为什么说人不需要管理呢?


那么我们今天就来说一说为什么管理人是一种错觉:管理的推进是靠决策来实现的,管理者决策如果员工拒绝执行,管理就无效,那员工为什么要执行你的决策呢?这就要牵扯两个非常关键的概念:顺从和服从,顺从和服从从表面上看意思差不多,但对于管理来说,区别可就大的去了。


顺从,就是无条件的执行管理者的决策,你说向东,他绝对不向南西北,你说让他上天,他绝对不会下地。而服从不一样,服从,就是有条件的执行管理者的决策,他虽然会执行你的决策,但会用脑子思考管理者决策的正当性,如果发现管理者的决策和他既有认知相违背,他会拒绝执行管理者的决策。


简单的来说,顺从就是不带脑子,因为员工更多的处于一种“不得不”的情况下,一旦员工有了“不得不”的感觉,比如“我不得不做”,尽管与我的良知相违背,但如果不做,老板就会惩罚我。


顺从的员工通常效能非常差,不是他的能力不行,而是在这种“不得不”的环境下,已经丧失了控制感,因此失去了独立思考的能力,如果一个企业里顺从的员工相当多,并且管理者还会因为拥有一批顺从的员工而沾沾自喜,那么,恭喜这位老板,离倒闭就剩下一扎长的距离了。


一个正常的维修企业,员工一定是有限的执行管理者的决策,即有条件的服从,而员工服从管理者决策的条件通常有如下5种:


1、为了钱


钱不是万能的,没有钱却是万万不能的,华为在生存遇到压力的上世纪90年代,有一个谓之“狼狈”的销售文化。现在的华为其实早就抛弃了,却被一些企业管理者奉为圭臬,大部分往往学偏了。


很简单:你让员工学狼文化,倒是给肉吃呀。钱给的不够,哪个会有狼性呢,如果你的企业想有狼文化,就拜托作为头狼的你,去发现更多优质的猎物,而不要总是在窝里横。


钱作为社会回报个人努力的主要形式,其实并不是劳动者一个人用的。就像一个作为一家之主的劳动者是花不了多少钱,就比如才过去的父亲节,除了父亲不会玩微信的云孝男孝女在朋友圈里感慨一番外,其实各种线上线下商家并没有什么活动以示表示,说明父亲这个角色至少在商家眼里是不值钱的。


一个男人可以没有梦想,可以说他窝囊,但他用肩膀撑起了一个家,他需要钱来供给孩子,赡养老人,因此,为了钱,是一个人愿意被你管理的主要条件之一。


2、为了得到认同


和钱类似,来自他人的认同也是一种回报,人是社会化的动物,就比如蚂蚁和蜜蜂,一旦得不到同类的认同和接纳,等待他的就是死路一条。因此,渴望被人认同是人的本能之一,上学时,老师采用外激励等手段督促我们学习。


在家里,做一个乖孩子就会得到奖励,反之,如果大人认为我们调皮不听话就会受到惩罚,于是,人长大后就会努力迎合他人,避免招人讨厌,而做那些本能不愿做的事情,比如工作,因为人性本惰,而工作恰恰是反人性的,除非能够得到认同。


3、为了免受惩罚


惩罚的概念其实非常宽广,被拒绝是一种惩罚,扣工资也是一种惩罚,但凡给人带来“难受”感的行为都是惩罚的一种方式,为了免于惩罚所带来的生理与心理的不适,员工同样会有动机服从门店管理者的决策。


4、为了获得控制感


控制感是一个非常有用,但是一般管理者却不怎么相信的管理工具,因为它不如条条框框一样看得见,摸得着。控制感之所以重要,其实和人的本性有关。


人类的祖先没有尖利的牙齿,锋利的爪子或者坚硬的皮肤,往往作为猎物,而不是猎手,对于安全感极为重视,而安全是个相对的概念。


人类的祖先对于是否安全的评判标准只有一个,就是是否能够控制这一块区域,对这块区域能够控制,那就是安全的,如果不能控制,无论安不安全都不重要了。因此,为了获得控制感,人会愿意执行管理者的决策。因为他可以从执行管理者的决策过程中获得相对的控制感。


5、为了责任


责任的重要性不言而喻,汽车修理厂更像是一所医院而非餐馆,能获得一个车主的垂青其实是一份沉甸甸的责任,医生马虎大意出了医疗事故顶多一个病人难受,而一辆车因为维修技师的马虎大意出了问题,那受伤的可就不止一个人了,因此,在责任心的驱使下,员工也会服从门店管理者的决策,前提是这个决策有助于降低车主所面临的潜在风险。


以上5个条件,大体上是员工愿意服从管理者的主要原因,不过,要想新员工迅速的融入这个团队,靠服从还是不太够,因为此事,笔者还与一位优秀的汽服门店管理者做了深入的讨论,结果两人的意见有很大的分歧,两人的矛盾集中在两件事的顺序上:


二、认知和习惯,哪个应先来?


彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中提到一个概念,叫做跳跃式推断,人的常态意识处理大量具体的细节时经常会宕机,这种宕机最直观的外在反应就是崩溃,沮丧,易怒和暴躁,从而给心智带来巨大的损害。为解决这个问题,人会倾向于集中注意几个自认为重要的细节,并将细节进行归纳,然后根据这些归纳进行推理。


这种能力在大部分的情况下是有用的,但是,也正是因为这种能力,使人经常进行武断性判断。举个例子:“张总不讲卫生”,你是否怀疑这话的真实性?可能因为张总是老板,大家都注意他有些特别的习惯。比如碰巧被别人看见他擤鼻涕,或者又看见他的衬衫两天都不换。从这些细节中,他的员工会做出一个推断:张总不怎么讲卫生,这成为大家都知道的事情,除了张总本人外。


员工却完全不知道有可能擤鼻涕是因为感冒,衬衫不换是因为出差回家没及时更换而已。这种单凭一个点就推断整个面的思维方式,就是跳跃式推断。跳跃式推断会严重限制我们的学习能力,越是总结归纳能力越强的人其实学习能力越差,他的所学只是在口头上,并没有落实到行动上。


作为员工,要学会如何避免进行跳跃式推断,作为汽服门店管理者,要尽可能不要犯跳跃式推断的错误,要学会如何根据尽可能多的信息作出准确的决策,不要为“下意识”而左右,而汽服门店管理者最容易犯的跳跃式推断是:我没问题,但是我的员工不行。


笔者前几天和一位资深的咨询顾问讨论过这个问题,他的解决方式是:首先通过奖惩机制让员工养成习惯,通过习惯的形成来让员工养成新的行为,从行为端开始改变,进而影响员工的的态度。然后通过学习和训练改变员工的认知,从而达到使新员工迅速融入团队的目的。


而笔者所坚持的恰恰与之相反,根据笔者的经验,一开始就树立奖惩制度其实是已经剥夺了员工的控制感,而刚才说到,控制感是人的本能之一,就算现在被剥夺了,他还是会通过各种隐藏的手段将其找回。


因此笔者认为,从奖惩开始培养的习惯,会特别招致员工的抵触,就算养成了,如果环境发生变化,立刻也会打回原形。甚至跟以往的习惯对着来作为控制感被剥夺的报复,4S店的员工在4S店遵守规则,到了路边店很快就会被同化就是最好的例子。


要想有效的使新员工融入团队,笔者的方式是首先改变员工的认知,给予一定的控制感,等员工从内心认同门店环境后,再行通过奖惩措施的实施辅助员工养成习惯,并且开门见山的向员工提出,奖惩规则是有时效性的。


比如说3个月,3个月后如果所有人都能做到遵守规则,那么相对应的奖惩制度就没有存在的必要。通过适度的信任激励员工从内心尊重规则,让员工明白规则并不是约束,而是一种保护。这样的效果其实要比先养成习惯再改变认知要有效,并且快的很多。


下面就是笔者所经历的一个例子:


三、案例


有一个合作的初创修理厂,管理者比较年轻,业务能力较强,疫情后大部分员工换的都是新人,管理者对新员工无法有效的融入团队头痛不已。反应到实际工作中,就是事情做不动,一个3-5千块钱的小钣金事故修复可能要拖10天左右。不但如此,员工工作积极性也并不是太高,各项施工流程无法正常运转。


管理者的本意是让笔者来培训一次最基础的5S管理,避免店里出现安全隐患,而当我应约来到门店,准备开始培训时,才发现原本10个人的队伍只来了3个人,其中还有一个员工培训到一半以接电话为名出去了。


这种现象在笔者咨询工作中比较常见,产生这样现象的原因是员工认为所谓的培训是老板强加员工的,就好像黄晓明一样不要你觉得,而要我觉得,自然对培训充满抵触,为搞清楚真实的原因,第二天笔者对企业员工进行了一次自我控制力调查,果不其然,整体来说多数员工的控制感偏弱。  


针对现状,笔者第3天改变了既定的培训方式,在常规课程结束后进行安全规章制度和事故车从接车到出车整体流程的全员探讨。


第二晚上培训开始时笔者说5S管理制度需要全员讨论后实施时,员工还比较拘束,随着时间的推移,讨论也越来越激烈,8点钟的会一直开到11点,针对其中不合理的地方进行深入的探讨并修改完善,从刚开始的昏昏欲睡到结束前的意犹未尽,控制感不知不觉的回到了员工的手中。由于时间的关系,钣喷事故处理流程留在第二天接着讨论。


第三天的讨论同样激烈,这次从8点直接开到了12点,每个人都对流程的不合理处进行了分析和总结,很多细节从流程模板上无法真实反映,而通过员工的集体讨论,而逐渐清晰。最后,在整个团队的努力下,现阶段最适合门店状况的钣喷事故处理流程被全体员工制定出来并获得一致通过。


第四天整个团队面貌悄然发生了变化,所有人都在小心翼翼并且自觉的遵守共同拟定的规章制度,一个困扰管理者两个多月的新员工如何融入企业的问题,就以这样一种再简单不过的方式得到暂时的解决。


其实一个企业有问题再正常不过了,只有垮掉的和还没开张的汽服门店没有问题,管理者的任务,就是在问题出现之前进行预判,将问题扼杀在萌芽之中,要想得到发展,就必须在问题出现和解决之间取得一个平衡,使其处于稍微“失控”的状态。


企业中真正的问题来源于三个:


1、管理者意识不到企业的问题。

2、管理者意识到有问题,却刚愎自用的听不得别人说“不”字。

3、管理者意识到有问题,却进行跳跃式推断。


举个例子:某个修理厂由于车辆进场台次下滑严重,却一不分析自己内部管理是否到位,二不出门进行调研,看看环境发生哪些的变化,便产生跳跃式推断,一口咬定是门店缺乏流量造成的,于是通过一轮轮的营销活动将客户吸引进店进行消费,直到最后成本高筑,人心涣散,还不知道问题真正的原因是什么。这样的门店,笔者见到的也不是个例。


但愿看到这篇文章的诸位汽服门店管理者都不要犯这样的错误,尤其是初创的汽服门店,无论是出自什么目的进入汽车后市场,都对你的行为表示钦佩,汽后创业不易,且行且珍惜,


管好人用好人,尽快的将新人锻造成可用的人才,或许是未来的汽服门店的核心竞争力。


今天的分享就到这里,如有疑问和建议,请在下方留言讨论,祝看到本文的读者生意兴隆,万事如意,咱们下期见。我是黄灿,感谢诸位对武汉的支持!

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