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这家综修厂巅峰期月产值300万,如今收入骤减至100万,转型做1+N连锁能解救吗?
日期:2020-08-06

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前言:1+N模式的综修厂,除非租金成本很低,否则N个社区店的业务导流,只能做锦上添花,必须要有自身的业务造血能力,社区店也是如此。


作者 |  周智

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


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区域连锁1+N模式,5年前就在全国各地兴起,有不少因此而获得了资本市场的支持。1+N模式,意思是1个综合维修钣喷厂,联动N个社区店,通过社区店的高频项目粘住车主,同时依靠综修厂的技术实力背书,为综修厂进行高产值项目导流,获得综合效应。本期专栏,我们分享一个真实的诊断案例,摸摸这个模式的利弊。

 

这个案例的主角,是一家超过30年的一类综修厂,90年代始发在一类城市的县级市,是当地行家一家最负盛名的老字号,占地上万平方,盛极时,月产值超过300万。随着综修厂接连遇到公务车改革、社区门店兴起、私家车主换代等因素,该厂的业务不断下滑,目前月产值不到100万,如果不是占了租约的红利,利润水平堪忧。

 

实际上,该厂老板汪总,早已是上了岸的人,但是不甘心多年的心血逐步淡出舞台,雄心不减,要做改革。经过同行的一番考察,他认定了区域连锁1+N的模式。于是,汪总从三年前开始策划在当地做社区门店连锁。他考察过各地同行的门店,觉得从规范性和服务能力上,没有一家让他满意的。


因此,他很有信心,结合他在当地的资源和多年的经验,不管是选址、名声、客户资源、供应链资源,在自己的地盘,干出一个出类拔萃的社区门店连锁不成问题。


由于年龄和身份的因素,他和很多老板一样,选择找合伙经理人,由他结合自己综修厂的技术力量操持具体的运营,在身后支持和指导。就这样,两家直营社区店和一个加盟社区店,一下子就干起来了。

 

但是经过两年的运营,两家社区店,至今还没盈利,更别谈规模化了。于是,汪总找到了我们,希望从过来人这里,寻找一些破局的思路。经过一轮交流、数据分析、实地调研和服务体验,汪总终于理解到,实际上在项目设计之初,这个结果就已经大定了。


02


篇幅有限,我们省去运营执行不力的细节问题,把重点放在汪总这个1+N模式,为何从设计之初就注定难以成功。请注意,我们并不是说,凡是1+N模式都行不通,而是希望从汪总的案例里面,通过看到设想和实际出现的巨大差异,更好地设定自己的开店经营策略。

 

首先,我们分析一下汪总在N+1模式的设计思路,归纳如下:


一个顶级技术水平的综合维修厂,搭配N个规范的社区快修快美店;


社区店聚焦社区养车的高频业务,因综修厂背书,能延伸业务范围,提高客户信任度和盈利能力;


综修厂因社区店获得更多的业务订单,提高产能利用率,提高盈利能力;


相辅相成,形成**区域的具有竞争差异化的汽车综合服务品牌;


这些思路,乍听起来,逻辑很清晰,难怪很多行外人会觉得这个模式很靠谱。但是能否真的经受住推敲呢?我们不妨提出两个问题:


1、一个社区店,有多少业务可以贡献给综修厂?

2、一个综修厂,能覆盖多大范围的社区店业务供应?


针对问题1:按照汪总开设的社区店,两个洗车,三个维保,月均车流量一般在900-1000台左右,这样的门店客存量,平均来说一个月能有150单维修,已经算很不错了,而能输送到综修厂的业务,起码要毛利超过500元,维修时间超过一天吧,否则意义何在?


这样的业务,门店单月能贡献5万,就很不容易了。我们开设10个这样的门店,月导流给综修厂的产值,不过50万而已,扣除给门店的分润和基本成本,这买卖划得来么?50万的产值,是否有必要绕这么大的弯?


此外,经营社区店的行家都知道,虽然我们很重视保养和快美业务,门店如果不是每月都来几单像样的维修,赚钱也不容易。社区店如果把高毛利的维修业务导出去后,就必须比一般的门店有更多的保养和美容业务才够本,有这么容易么?

 

针对问题2:或许大家认为,一个公司一个鼻孔出气,不管远近,社区店有单就要强制导流到综修厂。实际的执行,永远都做不到这样。


这里归根到底,是一个效率问题,我们行业由于维修链条的复杂度,各类的业务外包和协助,就如毛细血管一样伸张,光碟/修变速箱/做定位/换减震/电脑复位…,每个业务都可能是不同的外包服务商,甚至一类业务都有几个人干,为何呢?效率使然,不同时间,不同地域,不同车型,最佳的外包选择就可能不一样。


想要通过一个总厂一口吞掉,必然要牺牲效率。我们到底要社区店长经营效率最大化,还是要他最大限度地执行业务导流政策呢?弄不好,两个都没有着落,因效率太低,客户也受不了你。


汪总社区店这两年的进展,就充分印证了这一点。我们要尊重汽车后市场的生态,区域内形成的这些毛细血管式的协作关系,是通过无数演变形成的,不是一句总部命令就能颠覆。

 

通过这个分析,我们不难发现,1+N模式的综修厂,除非租金成本很低,否则N个社区店的业务导流,只能做锦上添花,必须要有自身的业务造血能力,社区店也是如此。


他们是在各自有能力单独存活的情况下,进行额外的资源优势互补。针对汪总这个老牌综修厂,首先想到的应该是,能否通过高质量低成本的维修服务能力,直接向周边10公里的单位和小店寻求业务合作,修别人修不好的车,干别人干不了的出品,这样的业务来源,比自家的社区店其实更为靠谱。

 

03


其次,我们再探讨一个问题,作为一个区域头部综修厂的创始人汪总,做社区店为何2年不能盈利?这个可能是汪总最不可理解的地方,开综修厂30年了,为何不能做好一个小小的社区店。


实际上,当我们去到汪总的社区店体验,从选址、装修、品牌VI、工位布局、产品,应该说都是符合一个标准社区连锁应该有的样子。但是一去体验服务流程,就能明白,服务流程、选人和考核制度,肯定是有问题的。


对于一个首次到店的客户,车子洗得又慢又差,该认真做的没做好,该谈的生意不谈,该争取的业务没争取。之后和员工一谈,基本就清楚了,他们只是懂得按照总部的要求做事,这个店如何挣钱,没逻辑没方法没欲望。

 

综修店和社区店看似同一行业,其实从技术特点、客户选择、引流方式、服务流程、用人、组织、考核等等,可以说完全不是一套路子,只能说是近亲,都不能叫一家人。


说个最重点的,综修厂的厂长,多半是管理型的,重点的是规范、流程、制度、懂关系经营。社区店的店长,多半是业务型的,讲究机动灵活、随需而变、一专多能、会造团队氛围,两类人的模型是不一样的。


综修厂,特别是当年的综修厂,只要技术能力强,质量保证,懂得经营关系,门店人员只要按章办事,业务是不缺的,也不需要在洗美、养护等业务上下太多工夫。但是社区店,从第一年就要像狼一样去争取客户,办卡、换油、做美容,样样都需要销售和争取,努力到客户基盘扎实了,才敢说有点稳定的业绩。 


不能说社区店用人的要求,就比综修厂更高,但确实用人模型不一样,这就是为何经验丰富的综修厂长,干社区店未必能好的原因,这个原理延伸到老板和组织,更是如此,这是基因的问题。人的经营思维不匹配,延伸到经营行为的方方面面,自然都要走些弯路,这些弯路不小心就耽误好几年了,这正是汪总所经历的过程。

 

篇幅的关系,我就不再展开了,但我想明白人看到这里,就应该理解汪总的主要失败教训在哪里了。社区汽服连锁本身是一个运营很重的项目,必须老板亲自坐镇一线,摸爬滚打个好几年,方有几分胜机。


至于和综修厂的结合,也必须是立足于社区店自身盈利跑通以后,多店形成规模效应,按照分店格局开厂,才能形成真正的合力。这当中的路该怎么走,只有具体问题具体分析了,欢迎各位同行在留言区一起讨论分享。

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