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汽修店,别让自己“死”在股权内讧上!
日期:2020-09-27

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


笔者认识的一个4S店朋友最近在打官司。


他的经历其实不复杂。4S店管理层出身,退出后跟三个朋友合伙创业开公司,利用曾经的资源承接4S店的市场活动执行。可是,一年多以后三人就关了公司、散了伙。

 

打官司是因为公司关一年了,他一直没拿回自己的入股原始资金(公司关闭时并未亏损,只是盈利未达预期状态,大股东同意半年内返还另外两个合伙人当初的入股原始资金)。

 

关键是为什么散伙?他说有个最核心的原因:从公司装修开业、业务承接、到项目执行收尾……每一个环节,做主的都不止一个人。

 

他主要负责“资源对接以及项目执行板块”,另一个合伙人也会做部分资源的对接。看似分工明确、优势互补,但做项目的时候总容易出现一个问题:那个合伙人对接的资源方,没办法快速跟他执行做精准接洽;总“传话再做事”,做事效率低,项目成果差,客户不满意;做项目收尾总结,没谁觉得自己是事故的主要责任方,看似互相检讨其实是互相抱怨。

 

后来他也做了总结:“做事的时候,每个人都有话说;出事的时候,就没人站出来说话了。”

 

将目光转向汽车后市场,很多汽修老板身边、甚至是自身可能都有过类似遭遇。早期跟友人合伙、入股开个汽修店,最后或苦、或累、或纠纷等原因,一个人离开另一个人单独开店;但也有像途虎养车一样,一群人一条心、齐心协力攻克难关,最终成为走向企业壮大、甚至成为“行业标杆”的成功案例。

 

合伙做生意本就正常。成功者自有秘诀,失败者亦有警世作用,很多人也都知道这背后其实就是“股权分红”制度在推进。对于后继者来说,这些成功或失败的“股东故事”,都值得参考借鉴。

 

01

 

先看行业现象。

 

早在2016年,《汽车服务世界》就已经发现:受外部环境、行业特性的共同影响,为解决开店速度及核心员工积极性问题,越来越多的店面股权呈现多元化趋势。核心包括员工(合伙人)持股、平台控股、车主众筹、房东入股等方式。

 

如今,包括小李补胎、路路通、欧亚米修、云南汇捷车管家、吾道养车、车百惠、京心达、格顺、一番车道等在内的汽修连锁企业已经在“股权分红制度”上取得了初步成果,还有更多企业也在跃跃欲试。

 

为什么这么多人在做/要做股权分红?

 

原因很简单,这可以解决连锁企业发展必须要攻克的围绕着“以核心员工为主、开展运营/管理/模式等动作”过程中存在的各种问题。

 

《汽车服务世界》专栏作者晋东海曾描述过奔宝奥专修连锁正面临着几大核心问题,其中有一点:核心员工流失率高。

 

“掌握两个以上豪华品牌故障诊断能力的技术主管,既懂营销又懂运营的售后经理,具有事故开发经验的事故开发经理,电话营销部门经理,成为豪华车维修企业的流失常态,核心管理团队的不稳定,导致店面业绩波动较大。”

 

这个问题并非豪华车专修独有,绝大部分汽修连锁都在面临着。

 

核心员工的影响力有多大?不用过多解释。对门店而言,最糟糕的事情就是流失核心员工,一旦流失,那将是经济和经营上的双重损失。

 

经济上的损失是无法估量的。

 

上海联擎创始人张成勇算过一笔账:综合类维修业务的汽修连锁,想要培养一个核心员工(具备一定的管理能力兼技术能力)需要5-8年,时间短了技术多好不说,但一定管不好店。

 

这个过程中投入的费用更是无法用数字算清楚的。“小到人员培养的直接费用,如从人员入职开始,工资、住宿、技术培训还有过程中的产品损耗费用、甚至是社保;大到企业实施股权分红前,需要打造的企业文化、培训体系等各种投入……这些有形无形的成本,都是培养并留下一个核心员工需要投入的,这是一本算不清的账。”张成勇说。

 

经营上的损失更是致命的。

 

有人曾问海底捞的张勇:500个对海底捞满意的顾客和50个对海底捞满意的员工,你选哪一个?张勇毫不犹豫的选择了50个优秀的员工。他的理由是:如果给我50个对海底捞满意的员工,那么他们就会让500个乃至5000顾客满意,如果有500个顾客对海底捞满意,如果没有优质的服务,那么顾客也会很快流失。

 

为了留住核心员工,海底捞2019年的股东分红超4亿,而海底捞店长的月薪能达到10~12万。

 

汽修业态面临的情况其余与餐饮业类似,汽车服务世界专栏作者黄灿也说:很多汽服门店的倒闭并不是缺乏业务引起,而是留不住人才而倒闭的。

 

02

 

来看看行业里的一些成功案例。

 

谭光兴老师曾分享过:一个洗美店,通过实行合伙制,把骨干员工发展为红利股份,三年时间里,没有一个骨干员工离职。

 

股权分红制度真的可以留人?虽然无法判定这中间必然的因果关系,但至少目前绝大多数的例子来看,股权分红制度留人的效果是明显的。

 

近几年,各大连锁正在拼命吸纳人才,导致行业里新、老员工的进入/流动速度加快,时间久了几乎所有大中小门店员工的不稳定性越来越大。

 

“隔壁老板要挖我、要不要跳槽;某猫某虎的同岗位薪资比我现在的店高、要不要过去?”之类的想法,在员工的脑子里百转千回导致工作时浮躁不安、老板也是心知肚明却无可奈何。

 

然而,以路路通、欧亚米修、上海联擎等为代表的汽修连锁,因为开展了股权分红制度,其面临的“人员不稳定性”问题相对较小、甚至不用担心,还能够更加充分的调动员工能动性、在实现员工高效管控的同时提升门店的标准化管理等能力。

 

事实上,该制度能够达到的效果,不只是“留住核心员工”这么简单,而是在此基础上,进行了更多有利于企业发展的衍生动作。


案例一

欧亚米修:通过员工融资借贷,加快开店速度

 

欧亚米修早期的开店策略是:通过员工融资借贷,时间为3年。给普通员工较高的利息;给管理层的则是分红股。比如:开店投资100万,其中会有30万选择融资的方式,分配给总经理或者业务经理。

 

这里所说的员工借贷融资,就是“与员工合伙开店”。

 

以前开店老板一个人投钱,必须赚到足够的钱才能开,现在老板跟员工合伙开店,只要这个店稳定,下一个店就能开起来,股权分红制度的执行大大加快了欧亚米修的开店速度。

 

在这种制度下,贝学龙可以做到:开新店一分钱不出,拥有100%股权。“假设该店需要一百万,我融资一百万,找10个管理层投资10万,我一分不掏,我100%控股。”

 

不过,他也强调:这背后的风险也是巨大的。“店面经营的不好,老板一个人承担所有损失。但机遇也是明显的,如果老板自己经营得好,可以从中抽取20%分成,这样每个原始股东所占有的股份就从10%降至8%。”

 

案例二

上海联擎:我店里的员工其实是我的老板,解决员工积极性问题

 

张成勇说:“我店里的员工,其实是我的老板。店里的生意,他们比我着急的多。”

 

联擎是如何一步步将核心员工发展成股东、提高他们的积极性的?

 

张成勇有几条准则。

 

其一,股份制,一定要让参与的人出钱,否则没有任何意义。“在联擎,骨干级别以上的可以参与股份制,例如店长、副店长或者维修组长,他们可自行选择认购,公司保留51%的股份,剩下的49%由员工自行购买。如果员工真的干得好,我甚至可以只拿30-40%的股份和分红权。”

 

其二,店长一定要比其他的股东股份多。“店长至少要达到17%,甚至可以到20%以上,这样才能让店长有管理权和话语权。现在店里的各类营销活动、日常运营、一线员工的管理等,都是在店长的带领下股东们自行把控的。”

 

其三,采用灵活的分红比例。当月盈利不同,张成勇所采用的股份分红比例也是不同的。“联擎股东收入最好的时候,可以拿走单店盈利的60%,公司只保留40%的利润收益。这些业绩,其实是一线员工拼出来的,他们必须有奖励,这样他们也更有积极性。”

 

其四,每季度分红。“我们每个月有盈利报表,根据当月盈利进行净利润测算后,拿出当月的20%左右净利润进行奖励以及分红;每季度分红一次。这样的情况下,我们的股东收入其实是基本工资+绩效+奖励+分红,一线员工的收入是基本工资+绩效+奖励。”

 

其五,双向股权,强化门店管控体系。“这些本身都是十年左右的老员工,他们已经有足够的门店管理和技术把控等能力,但是缺乏让他们主动去‘管理、突破技术瓶颈’的劲头。我们的股东都是双向股东,A店的老板既是A店的老板和股东,也是B店的股东,这样能够起到互相管理、互相监督的作用。同一个人会在改善A店管理漏洞的同时,迅速强化B店的管理,因为两家店的生意好坏,都跟他自身的利益高度相关。”

 

张成勇说:“我这么做的理由很简单,股东利益最大化,才能让员工积极性最大化。达到让员工当自己是店里的老板的目的,让他们能够更加明显的感觉到:做我店里的股东,比你出去单打独斗好得多,因为有团队跟你一起作战。”

 

在这种情况下,张成勇感受最明显的是:自己的时间完全被释放出来。“我现在几乎不用去店里,以前我需要整天待在店里,一点别的事情都做不了。”

 

好的“股份/分红制度”,可以强化员工的能动性、自行强化门店管控体系,释放老板的劳动力。

 

案例三


盘锦路路通:分组分红、虚实股结合,解决团队发展问题

 

路路通从2009年就开始推行股份制,通过多年的摸索现已形成一整套比较完善的体系。具体内容可阅读《服务好10万+客户背后:是一套用人机制在发挥效用,关键是让员工真正挣到钱|快修20讲》

 

路路通的股份分红制度主要分为两种:

 

第一种为虚股(即分红股):主要针对的对象为各公司总经理,包括各店店长、经理和组长,还包括一线的高级技师、高级销售员、高级服务顾问和采购员等岗位。


第二种为实股:2019年路路通集团出台了实股方案,针对管理骨干注册了合伙企业,再用合伙企业参与公司的股份,企业释放原始股,极大的引发了大家的积极性。

 

两套方案各有针对:


第一种:分组分红。分红制度可以直接下沉到各个小组,例如一个美容组、机修组和装饰组等都完全独立核算。然后以每个核算单位为基础,实施分红股激励,解决员工能动性、留存的问题。


第二种:释放原始股。解决连锁企业团队的管理能力与企业共同成长的问题。提前预留一定比例的股份,每年符合条件的管理人员将不断的加入企业中,为企业发展助力。

 

具体方案根据释放比例可以设定岗位持股上限,即每个岗位的上线是多少股,现金出资不得少于30%。

 

此外,路路通设立了“风险金”保障门店业绩。每个门店、每个岗位的风险金是不同的,职位越高,风险金金额越高。到了年底,如果门店没有达标,风险金就会按照低于底线目标的比例进行扣除。

 

03

 

看完了成功的案例,还得汲取失败案例的教训。

 

如贝学龙所说:好的股权设计,小可以搞定合伙人之间的利益分配,大可以助一家企业基业长青。

 

但是,不成熟的股权分红制度、或者说没有被正确执行的股权分红制度,容易引发股权内讧、决策不明、分红不清等问题,损害创始人、股东们的利益,最终会将企业引入死亡的深渊。

 

2018年,汽修连锁南京车管家被曝出资金链断裂。当时车管家面临的问题是:对供应商、员工、会员三方均有欠款。

 

奇怪的是,南京车总管关联企业弘达集团,在南京及安徽有多家4s店,公开资料介绍表示“实力雄厚”。这种情况下,车管家不是完全不能救一把,但为什么从出事到“10家店关闭7家”,南京车管家方面一直没有给出明确说法或善后方案,反而直接大面积关店?这明明是最糟糕的解决方式不是么?


当时有行业人士解读:“有一个主要原因是股东多,股东多的话会有谁来出钱堵窟窿的问题,现在主要负责人找不到,车主闹事就去堵4S店的门”;


扬子晚报报道也表达了类似的观点:“车总管的资金链出现问题后,是否继续追加投资,车总管的股东们(具体人数不详,大约为八九人)意见不一”。


后《汽车服务世界》通过调查发现:车总管的股东又多又杂,而且还是外行居多。老板是4S店集团出身,一帮酒店管理出身的人操盘管理,整体没有经营基础,经营能力比较弱;出了问题,涉及到多方利益大家又不愿意“割肉救鸽”;且由于“资本”的存在,老板本身无法拥有快速、果断的决断权。

 

股权/分红制度的确是良方,但门店必须要具备实施该制度的一些大前提,贸然实施也可能是一剂毒药。


1、本身必须具备盈利能力,并且制定了相对明确、可达标的盈利预期,这是大前提;


2、本身必须具备明确的企业价值观、理念、文化以及相对完善的管理体系;


3、本身有稳定的员工成长、基础KPI考核等机制;


4、创始人本身具备大胸襟、大视野,具备一定的素质及足够的行业经验;


5、股权激励政策执行时必须公正、公开,而且标准必须统一。


万变不离其宗。正如格顺服务连锁老板朱国辉所说:“店长合伙人机制不是分蛋糕,实则是把蛋糕做大,大家分到的都比原来多。”

 

最后,员工持股,你的店面也在考虑么?


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