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门店本身就自带客户,却沦为平台打工仔,如何破这局面?
日期:2020-10-19

作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)


01


我们去仔细观察途虎的门店,会发现这么一个现象:


途虎的门店从线上导流到线下门店的流量,绝大多数是以换油保养、轮胎、洗车为主的,给到门店的毛利极低,是不赚钱的。


然后通过一系列的标准化流程,门店的员工引导进店的车主用户在线上平台进行二次复购,转化出来的产值支撑起了门店的盈利需求。


所以,我们可以得出以下的结论:


电商平台能够为车主用户提供省时省力,极具性价比的商品,但是这些商品都有类似于快消品的特质:小金额、对于服务场景要求低,因此用户无需多做比较,决策成本低,并且能够获得良好的线上体验感。


然而,车辆,对于一个车主来说,乃是他人生中的一项重要资产。


所以,一旦涉及到大金额,技术要求复杂,需要有良好的服务场景时,比如深度的维修保养,用户们就会有很多考量,不会仅凭线上商城的几个图片,就轻易决策。


途虎当年之所以能够从诸多车后互联网O2O企业的血海中杀出,便是因为他开启了直营工场店,完善了用户的线下服务体验,通过标准化流程,引导用户进行了二次复购。


由此,途虎从线上打价格战烧出去的钱,得以从线下门店回流反哺,形成了封闭式的内循环。而不像以往的那些车后互联网O2O企业只是不断的流血,没有回血的能力。

 

这样的一个过程,可以这样简单的表述:获取流量—导流到店—检测转化—二次复购。


02

 

流量的获取,可以有很多种方式和方法。


从互联网平台比如淘宝、天猫、京东、腾讯这样的头部平台获取流量无疑是最快速的,然而也因为是最快速,所以很容易就会到天花板。这种获取流量的方式,除了价格优势(烧钱),并没有明显的护城河或核心竞争力,也容易导致争相效仿而抬高获取的成本。


中国的市场,无疑是一个充满活力而体量巨大的市场,一边是流量趋势天花板并且获取的成本和难度在增加,一边是因为充满活力而不断的出现竞争者,但是又因为体量的巨大,谁都没能占据足够的份额对上游和下游形成话语权。


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无论是现有暂时保持领先优势的车后互联网O2O平台继续保持已有流量,并为了扩大流量获取途径;还是后发而至的竞争者,为了避开先发者已经在线上流量形成的各种优势;以及车后领域本身不甘沉沦的挑战者,基于自身多年沉淀的行业积累和资源发起冲击;逆向O2O,都成为了各方势力角逐下半场采取的必要或唯一模式。

 

车后逆向O2O模式,现场服务场景:门店,将成为获取流量的来源。

 

笔者一直认为:汽车后市场,最大的、最优质的流量,其实还是在门店。

 

作为一个生活化的现场服务场景,门店本身就是自带流量的。笔者大致分为以下几个方面:


1、因门店自身选址所带来的,除非这个门店的店址是在荒无人烟的不毛之地,门店本身就会有流量,多寡而已;


2、门店经营者的本身自带流量,人是社会性动物,一个人本身与周边的人群自然的形成各种社会关系,所谓亲朋好友,这些难道就不是流量了吗?


3、只要有一个客户进店,这一个流量,本身也是上文所述,有各种自然形成的社会关系,可以裂变出更多的流量。


大多数门店,往往自身不善于使用互联网工具获取流量,又对于传统的电销地推获取流量的方式或一窍不通、或不屑一顾,或不能坚持。


特别是不能坚持,就会去借助第三方营销团队和机构,进行短期的引流活动,导致拔苗助长,其实把引流做成常态化的门店,生存状态远远好于经常性打鸡血搞大促销的门店。


所以大多数传统门店,其实真要打起价格战来,成本也不是没有优势,门店本身就是一个流量转化吸收的场景,很多成本在门店自身的可控范围内是可以消化的,只是很难像互联网O2O平台那样时时刻刻都在引流。


03


逆向O2O模式的获取流量,就是立足于门店的自身,用互联网的技术帮助门店获取周边流量。

 

好的传统线下门店,不管是门店的形象设计、场地设备设施、员工精神面貌、标准规范的服务流程、服务质量、维修质量等等,也许都能打造的相当不错,但笔者还是会把他们归纳为传统门店。


传统门店最大的弱项,是没有了互联网时代的体验感。


5G技术都已经悄然降临了,我们的大多数门店,之于互联网的应用,也就是公众号、微信,抖音和视频,整个行业玩的很好的人也不多。更别提什么数据化、智慧化了,从业者基本上都是懵逼,车主用户就更没法从门店得到这样的体验了。


也就是说,逆向O2O平台运营方,除了帮助门店打造优秀的线下服务场景和体验,同时也要营造优秀的线上服务场景和体验。

 

优秀的线下服务场景和体验,然后引导用户到线上交易和支付。


优秀的线上服务场景和体验,能够更好的维护客户,产生第二次进店,并且带动裂变,还能够导入更多的同业和异业优质资源,增强用户的体验感,维系用户离店期间与用户的交流沟通和接触。

 

因此,逆向O2O,并非以往O2O动不动就要囔囔的打破、颠覆。


而是重构,重新理顺,构建平台与门店之间的新的关系。


这种关系,是互相需要的关系,而不是以往所谓“门店成为线上的打工仔”的关系,是互相协作共赢的关系。


从传统门店自身来说,除非规模和实力已然十分庞大,门店自身根本不具备这种能力。现实也是如此,很多区域性的传统门店从业者,为了应对当前的局势,组织起了诸多的平台、沙龙、联盟,企图进行行业内的重构,但是目前为止失败者数不胜数。


这是这些发起者的基因所决定的,像笔者这样拿扳手出身,从业二十七年余,4S售后、综合维修、名车专修、区域连锁、全国连锁、互联网平台至少都跑马观花见识过的,还是很少很少的。


04

 

逆向O2O,归根结底还是一个互联网的模式。


并不是说就要摒弃线上获取流量的方式,而是说会把重点放在围绕着平台所服务的门店获取流量,帮助门店打造优秀的线下和线上服务场景和体验,引导用户在线上进行交易和支付。并在用户离店后仍旧能够通过各种互联网的方式同客户产生交流、沟通、接触,进而维护、裂变拉新,做大流量。

    

传统的单店之间,十分缺乏互相协同合作的能力,难以满足用户区域性、多样化、个性化的需求,很多时候传统的连锁旗下的门店也很少有互相的协同合作,导致资源浪费和重复配置。


因此逆向O2O还有一个要解决的问题,即门店之间的互相协同和资源共享。


这需要设置一个互相协同和资源共享的机制,比如A洗美店向B机修店输送用户的机修需求,或者B机修门店需要共享C机修门店的技师资源,需要建立起内部的结算机制。


比如C门店引导到平台成为会员的用户,又跑到D门店,能否还享受平台的会员权益?会员权益所付出的成本谁承担?在平台体系内所有的门店产生的收益,还会与C门店有关联吗?

 

前文所述,逆向O2O与正向O2O最大的不同点在于,逆向O2O是帮助门店运营流量,或者说运营用户,但是用户是流动的,是有自由意志的,需求是多样化的,平台与门店共同努力把用户留存在自己的体系内,但是并不能去限制用户在体系内的门店之间的流动。


这其实也是门店加入平台和交出数据时最大的担忧:我图你的利息,你却要把我的本金都拿走。

 

门店与平台、门店与门店之间,也需要抛弃过去的成见,要认识到,只有互相协同合作,大家各自发挥自己的优势,互相补足对方的短板,才能建立起一个完整有效、覆盖区域更大、覆盖服务需求完善的服务体系,大家一起共同努力把体系内的流量做大。


虽然很难,但是一旦完成,这不是一个单店或者一个单纯的连锁,一个单纯的电商平台所能够抗衡的。

 

所以,逆向O2O,需要建立起平台与门店、门店与门店之间的资源和利益共享、分享机制,才有利于互相之间真正的协同合作,才能产生一加一大于二的效果。


05

 

逆向O2O并不是弱者报团取暖,逆向O2O是非常强调和重视线下线上的服务体验的。


所以,逆向O2O是强强联手。


弱者之所以会是弱者,很多时候只知道索取而不知何谓付出,更不懂共享和分享。


这跟门店大小,经营者实力没有关系,只跟格局有关系。

 

电商平台布局线下,发展实体,是既成事实。


然而,这并不是说传统的线下门店就会迎来新的生机。


不管是线下门店主动去拥抱互联网,还被互联网拥抱,线上线下一体化的脚步从来就没有停止过,只会越来越深入。

 

线下门店应该主动拥抱变化,为用户提供更多互联网的服务和体验。

 

互联网平台逆向O2O,运营线下门店的流量,补足现场体验,能够获取更多和更优质的流量。

 

逆向O2O,重新构建互联网平台与线下实体门店之间的关系。

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