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一家上千平的维修厂突然倒闭!汽修单店除了站队,如何向死而生?
日期:2020-11-30

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作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


我们的任务是过河,但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题,过河就是一句空话。不解决方法问题,任务也只是瞎说一顿。---《毛泽东选集》第2版第1卷第139页


笔者听说,福州五四北一个几千平方的修理厂倒闭了,开了三四年,逼格很高,老板出门都坐S400了,如今却沦落到“跑路”的结局,这家维修厂不是个例,今年倒闭的店不少,大小都有。

 

未来的汽车后市场必定也是腥风血雨,对于不甘于站队,像野草一样顽强的独立综合汽服门店,如何通过外力迅速的提升其运营能力变得越发重要起来。之所以外力,又被称为外脑越来越重要,其实不外乎有两点:


1、外脑拥有丰富的经验。


2、外脑从第三者的角度观察门店,不容易产生禀赋效应,更容易发现门店运营中的问题并给予解决方案,帮助门店节约大量的试错成本。


按理说,目前竞争压力越来越大的情况下,汽服门店管理咨询行业应该会得到蓬勃的发展,而现实情况是,单一从事汽服门店管理咨询的企业或者个人经营状况都不太好,这和餐饮行业的成熟外脑行业有很大的落差。


一些按捺不住压力的汽后咨询企业开始走向了成功学的忽悠道路,另一部分开始卖起了产品,最后一部分仍在苦苦坚守的汽后咨询从业者变得迷茫起来。


今天,我们不试图解决咨询从业者的问题,而是试图从客户需要什么开始谈起,我相信独立综合汽服门店如果搞清楚了这个问题,再为外脑付费时也会更加理性和客观,会明白外脑不是对手而是战友。


独立汽服门店无外乎需要两点,赋能和赋利,和授人以鱼和授人以渔的意思大同小异。当然,赋能和赋利是从外脑的角度出发而总结的,从汽服门店的角度来说,之所以门店不愿意为咨询付费,其实就是搞不清自己到底需要什么而已。


有许多汽服门店找笔者倾诉苦恼,说企业在运营中遇到很多问题,有意思的是如果问是哪方面有问题,多半会回答:哪里都有问题---人也不好管,钱也不好赚,事情做不动,未来太灰暗!


如果认真分析背后其原因,也就是如上段所说,其实原因是老板并不知道自己需要什么,要该如何做。


这样就会带来两个问题,第一个问题就是老板根本不清楚解决问题的价值是什么,因为他也不知道应该怎么做,不知道怎么做意味着不确定,谁愿意为一个不确定的东西付钱呢?


第二个问题就是双方的认知并不是同一阵线,门店认为你应该给我先赋利,不赋利我店都没了,怎么还能发展?而外脑认为先要赋能,不教会你赚钱的本事,赋的利只能拔苗助长,会害了你。


面对这两难的局面,该怎么办呢?


一、一颗螺丝多少钱?


一般来说,螺丝非常便宜,它的实体价格可能就几块钱,又小又简单,不受重视,一旦安装在车上面就不同了,比如说轴头锁紧螺丝,价格便宜却又不可或缺。


想象一个场景:一辆车缺了这颗螺丝就不能正常行驶,并且这颗螺丝只有一颗别无分号的时候,这颗螺丝的价格又是多少呢?相信您已经猜到答案了:这颗螺丝的价格等同于这部车的价格。


因为离开了这颗螺丝,这辆车的使用价值就等于零。因此,无论是为门店赋能还是赋利,其成功与否的核心就是找到关键问题。只要找到了关键问题,并且外脑通过沟通使门店老板与之同频确认,那么才可能解决问题,达到双赢。如果做不到这一点,恐怕也不能怪汽服门店老板不愿意为之付费了。


二、赋利和赋能之间的区别


明白了咨询价值的概念,我们再来分析什么是赋利。什么是赋能,赋利分为短期和长期,短期的利并没有什么难度,做一场活动或者深挖几个老客户都可以轻松实现,犯不着请外脑协助,反正笔者朋友圈经常有人将深挖客户的截图发上来,稍微懂点营销的门店都可自行操作。


甚至不用门店动手,几乎所有卖美容或者精品产品的经销商都具备这个能力,通过短时间的激励和利益分配机制,收割老客户的信任,至于门店的未来是什么样,谁会在意?


在用品经销商眼里,门店就是韭菜,你不割总有人割。而在某些门店老板看来理由也非常恰当:我就想搞钱,谁能帮我搞钱我就跟谁合作,不能帮我搞钱的都是垃圾!别跟我谈管理培训七七八八的,好像你还不如我呢!


如果老板有这样的想法,那就不怪别人把他当韭菜,而是自己愿意当韭菜,遇到这样想的老板笔者一般敬而远之,就是单纯卖产品给他,也一定要现款现货,因为未来欠款跑路的机会也大,你想别人的利,别人想的你的本。


给汽服门店赋长期的利,门店周围的易损件经销商特别热衷此道,因为当地的易损件经销商和汽服门店是多次博弈的关系,只有门店长期生意好,易损件经销商才能赚到钱,只要易损件经销商脑子不瓦特,便不会给门店挖坑使其往里面跳。


不过,被成功学洗过脑的易损件经销商除外,他们被所谓成功学老师速成赚钱法洗的血脉膨胀,似乎就是掌握了走向人生巅峰的技巧。在不知真假,也不去实践,更加不懂汽服门店经营逻辑的情况下给汽服门店出些哭笑不得的主意。


正经做长远生意的汽车用品经销商则会选择做好服务,心不坏但无论是眼界和能力均有限,想帮助门店但有心无力,钱又赚的不多,也舍不得出钱聘请外脑帮助门店。毕竟,当地市场总量在这里,垮了一家店对易损件经销商并无多大影响,需求在这里,跑不掉。


因此,当地易损件经销商热衷的为周围的汽服门店赋能是建立在不损失自己利益的前提下,如果有损自己的利益,也就不那么热衷了。


总而言之,如果赋利是短期的,多半会把门店推向深渊,长期的赋利由于细水长流,在产值上看不出来什么变化,汽服门店既不在意,也不会为此付出多大的代价。因此,赋利无论对于门店或者外脑来说,均没有什么太大的价值,当然,一心向钱看的门店或者别有用心的产品经销商除外。


下面再来聊聊赋能,赋能是什么?


遥想两年前,赋能是个时髦的词,无论是产品经销商和油轮厂家均把这个词挂在嘴边,而现在,赋能这个词逐步销声匿迹了,这个词之所以流行,其原因是正好戳中了在行业受到外力影响而经营惨淡的三滤厂家或者汽车用品经销商的痛点。


这些厂家或者经销商听到这个词,仿佛一下子找到了搞定客户的密码呢:啊,原来我的生意不好是客户没有能量,我要通过我的能力为客户赋能!啊,原来世界上最伟大的商业模式是利他,为什么我早没有发现呢!


却完全没有搞清楚亚当斯密的利他倒底是什么回事,并且一顿操作猛如虎,结果一看二百五,花一大堆的成本请些行业大师为客户去“赋能”,却不愿意将产品终端的价格降下来,行业如此艰难,厂家一个机滤少赚一两块钱不会死,而在各自的产品经销商那头,却等于自己的身家性命之所系。


连客户最基础的需求都不愿意解决,谈什么赋能呢?在此奉劝一些走偏路的一些*莞三滤生产商,赋能就是为客户创造价值,老老实实将产品价格降下来,质量做上去。做不到竞争优势,少谈赋能;做不到竞争优势,就少吹些牛,除了花了冤枉钱,客户还以为是套路,何必。


因此,今年赋能之所以很少被提及,其实是因为大部分尝试为汽服门店赋能的厂家和经销商都失败了。赋能并不是口头上说说那么简单,真正做起来,是需要花费大量的人力,金钱和时间成本,做好不容易,做坏口碑却很容易。


因为做汽配销售的很难懂汽服门店的经营逻辑,以为赋能就是请个大师上门店做几场培训那么简单,却完全不知道汽服门店经营中的复杂性和不可预测性。


也不想想这些大师可能连扳手都没摸过,怎么会懂门店内部的一些深层次的问题?不了解门店的根本问题,又为门店赋哪门子能呢?按照自以为是的念想去为门店赋能,其结果自然好不到哪里去。


三、汽服门店的能怎么赋?


为汽服门店赋能是一件对人要求极高的事情,对于赋能者要求高,对于被赋能者要求更高,被赋能者如果不了解自己的真实需求和门店的问题,往往适得其反。


要想为门店赋能,首先是知道汽服门店会面临哪些问题?需要什么?如果非要说出个一二三来,那么绝大多数汽服门店需要的解决是如下三个方面的问题,能够发现汽服门店这些做的不够好的地方,并且用心解决其中一个方面,才算是真正为门店赋能。


1、共性化手册缺失


共性化手册形象的说是门店经营的标杆,是门店所有人行为的参照,之所以强调行为,那是因为行为错了,结果一定不对。


据笔者调查,大部份独立汽服门店的共性化手册是缺失的,共性化手册包含了一致的企业价值观,员工行为指导和门店管理工具。之所以被称为共性化,是指这些组成手册的元素是可以量化的,编写一本合适的共性化手册需要所有人参与,并且首先带着如下三个问题进行深度思考:


我们要成为什么样的人?


汽服门店最重要的是人,我们要成为什么样的人是为一个汽服门店中的最关键元素“人”做一个核心的定义:是唯利是图,还是成就他人;是投机取巧,还是顽强拼搏?拥有了这个定义,并在工作中贯彻所有员工共同拟定的定义,成为企业是否值得吸引相同价值观的人才的关键因素。


我们要过什么样的人生?


想过什么样的人生是人的愿景,俗话说注意集中在哪里,成就就在哪里。人是社会化的动物,想实现想要的人生结果,靠个体的努力是很难实现的,需要一个群体的互相支持。这个群体可以是家庭,可以是企业,也可以是拥有共同价值观的一群人。通过将“想要什么样的人生”的内驱力公示化,条文化,从而获得门店所有人统一的愿景,为下一个问题做好准备。


我们要开一家什么样的公司?


创业光说不练是不行的,我们要开一家什么样的公司,其实是为拥有共同价值观的群体定了一个目标,公司要实现的目标是前两个问题的具体行为指导,如何做到我们希望的公司,需要所有人的努力。


这三个颇有一点鸡血味的问题综合起来,就是门店的企业文化,也是门店长期的战略目标,正如给旅人指路的北极星,方向不错,门店的未来才不会掉到沟里。


如果有个别的员工排斥门店的企业文化,那说明该员工是不符合门店长远发展需要的,短期在企业缺人的时候可以应急,但引进合适的苗子后,应该尽早让其离开。如果大多数员工都排斥,那说明企业文化需要调整,其性质不能满足大多数人的诉求。


在解决完企业文化的问题后,方能在其框架内设计共性化员工行为规范和门店管理SOP工具,没有企业文化的共性化手册是没有灵魂的,也得不到员工的尊重和理解,其效果也大打折扣。


2、缺乏合适的薪酬体系


薪酬体系是老生常谈的东西,再说意义不大,需要提醒的是合适的薪酬体系需要照顾两个方面:一是平衡监控成本,二是防止过度挖掘客户需求。


总共就这么几条枪,恨不得请几个财务核算每位员工精确到小数点的产出,其实得不偿失,要知道一个门店中除了维修技师和销售顾问这两个岗位外,其余岗位都是成本。如果维修技师和销售岗位能够进行自我管理,其实要不要店长或者财务关系都不大。


在盈利无法盖住成本的情况下,员工薪酬体系应该先粗后细,根据经营状况进行动态调整。而过度挖掘客户需求则是门店企业文化缺失的情况下进行薪酬改革所经常面临的困扰,原因是员工安全感的缺失导致报复性行为,需要引起重视。总而言之,对于薪酬体系来说,不可不调,也不可盲目。


3、缺乏合适的培训机制


培训其实是仅次于企业硬件的第二核心竞争力,合适的培训是一种高效沟通的方式,可以大大缩短从新人到老手的时间,从而为企业降低管理成本,增加效益。


合适的培训笔者在以往的文章中已经阐述过,包括技能,营销,管理方法,认知和思维方式,均可以通过培训来实现。而培训的重点是需要成体系,需要做好长期的培训计划。


这个和经营目标有所不同,盈利的目标非常容易受到外界环境的影响,而体系内部的培训计划则不同,是可以按计划实施的,只是根据门店发展的需要进行调整而已。


从培训技能方面来说,尽量采取沉浸式体验法,减少填鸭式培训,讲师在上面絮絮叨叨的讲得唾沫横飞,下面听众瞌睡连天,能有多大效果是值得商榷的。


以上三点是大部分独立汽服门店目前急需赋能三个方面,至于其他的问题,则留给门店自行解决,毕竟外脑有局限性,能公正的站在门店需求角度为其提供正确的解决方案已属不易。外脑赋能的目的是造桥或者造船让门店可以安然过河,最好的赋能是在合适的时间出现解决合适的事情,门店的未来把握在门店老板手里,与他人无关。


最后以《精益创业》第一句为本文结尾,也是笔者想对所有汽服门店老板所说的话:


铁匠在啤酒中撒下眼泪,悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌,但是这并不会使他们的马掌更受欢迎,那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。

---科幻小说家--科利·多克托罗


今天就到这里,愿所有汽服门店都万事如意,财源广进,我是黄灿,在武汉感谢全国人民对湖北及武汉的支持,欢迎来武汉做客,因为现在所有景点费用全免。如有好的建议或者问题,请在评论区留言参与互动讨论,咱们下期再见。

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