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业绩高的汽修店是这样给店长发年终奖的
日期:2021-01-12

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作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


2021年已经到来,一件非常重要的事不少门店已经或正在思量——年终奖。


不用说,企业职工们已经在憧憬了,甚至早已在心底盘算着怎样花这笔钱了。而老板们也在盘算着拿出多少钱来分给大家。

 

年终奖是一个标识。企业盈利,老板出钱爽快,员工拿得开心;效益不佳,老板心疼,员工憋屈。员工们也常常以此评价企业老板是否大方或者抠门。

 

年终奖要不要发,发多少,怎么发,是一门学问。发得好,皆大欢喜,老板与员工实现双赢;发不好,天怒人怨,双输。


特别是像店长这样的骨干人员,他们年终奖的发放要特别小心。

 

下面,谭老师就来谈一谈。希望能为大家出出主意。


一、年终奖的意义与作用


首先,我们得了解一下年终奖的意义与作用。

 

年终奖,是用人单位根据自身的经营状况,通过其内部规章制度规定、劳动合同约定方式或其他方式,在年终给予劳动者的一次性奖金。


法律对企业发放年终奖没有强制性统一规定。也就是说,可以有,也可以没有。


年终奖到底有没有,一要看公司的规章制度中有没有具体的规定,二要看劳动合同或者劳资双方的约定中如何界定。

 

年终奖金是正向激励导向的一个重要组成部分,要进行年度绩效考核,但不应把年终奖作为成本或负担,这样容易造成“双输”。关键还是观念上要真正意识到人力资源的价值和作用。

 

年终奖要有系统化思考,真正起到激励的作用:


要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效;


对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎;


对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃。


年终奖要体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献;


对于另一些有潜质的人员,公司支付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。


二、年终奖的发放原则


我们建议,年终奖的发放原则是:


注重贡献,鼓励进步;

结果导向,兼顾过程;

注重效益,兼顾公平。


三、年终奖的标准和基数


如果企业在劳动合同和公司制度中有明文规定的,一定要按照其相应的规定执行。比如:“十三薪”。就要按照约定的员工的月薪酬的相应标准和基数进行发放。

 

没有约定的,企业可以拿出利润的一部分,或者出于激励的需要,拿出一部分资金用于奖励。但也要制定标准和基数进行发放。这个标准和基数可以参照“十三薪”提高或降低水平。

 

年终奖金是奖金,因此要进行年度绩效考核。重点奖励的是员工的贡献。因此,汽车服务企业的每个店铺、每个员工最终拿到手的是有差异的。有些人拿到的年终奖可能高于“基数”,另外一些人的年终奖会低于“基数”。


四、店长贡献的评价方法


前面已经讲到,年终奖重点奖励的是员工的贡献。那员工的贡献如何确定呢?


我们以店长为例。店长是企业服务企业最关键的骨干人员,确定了他们的年终奖,其他人就比较好安排了。


实际上,一年下来,企业也应该对店长进行年度考核,评价一下其贡献。

 

对于店长贡献的考核和评价,主要是对店铺取得的经营效益进行考评。过去都是依据以下指标来进行的:


营业额、回款额、毛利率等指标的实现额与目标的完成率;


利润的实现额和目标完成率;


......


用这些指标来考核与评价店长的贡献,不是不好,但有几个重大缺陷:


(1)考核指标多而散,不统一


营业额(营业收入)、回款额、毛利率、利润等等多个指标一个个进行单独考核,很难把它们归结为一个结果,实践中往往设定了一些“调节系数(权重)”来“加总合计”它们,以形成一个确定的数。但这些“调节系数(权重)”都是主观设定的,缺乏可信度。


比如:合计考核系数=营业额完成率*40%+回款完成率*30%+毛利率完成率*30%(或者:利润完成率*30%)等等。


所以,急需要一个统一的指标,一个指标来进行考核与评价。

 

(2)不能判断指标的先进性


我们制定的营业额(营业收入)、回款额、毛利率、利润等指标的目标是不是先进的?能不能起到推动店铺经营进步的作用?店铺的经营目标到底应该是多少才合适?谁也说不清楚。

 

(3)不能横向比较


因为前面的两个原因,两个店铺之间不能进行横向比较,这对连锁企业而言很容易产生不公平、不公允的问题;可能因为“调节系数(权重)”每年的变化,甚至同一个店铺不能进行历史比较。


比如,一个2000平米的大型维修工厂,平均月产值110万,利润30万,与一个200平米的社区店铺,平均月产值20万,利润2万,你能对它们进行优劣比较吗?进一步说,你能评价这两个店长(厂长)谁做的贡献大吗?显然,现有的方法是无法比较的。

 

(4)现有评价指标,并不能反映店长做没做贡献,做了多大贡献,还有没有增长空间。


这也是前面三个问题决定的。    

 

(5)不能起到促进店长从管理型向经营型转变的作用。


谭老师反复强调,新形势下,汽车服务店铺要做好“两个转变”:店铺要从作坊转变为企业;店长要从作坊主管转变为企业经营者。


店铺代表企业管理店铺,独立经营,要对店铺的整体效益负责,还要对发展负责,而不仅仅只是管控几个单一的指标。


作坊主管与企业经营者的区别:


1、作坊主管只对技术、质量、作业量负责;而企业经营者还要对收入、成本、最终对效益负责。


2、作坊主管只关注内部工作;企业经营者还要关注外部市场、客户、竞争对手、供应链、行业趋势。


店长应能独当一面,不要“作坊主管”,要做“企业经理人”。

 

那么,用什么方法,和一个什么指标来考评店长的贡献呢?


这就要用到“谭氏店铺绩效表现评价法”。

 

1、谭氏绩效表现评价法介绍


如何科学、综合地评价店铺的盈利能力,并进行历史比较,和在连锁店铺中排名?过去,对店铺的评价都是用利润、营业额、回款的完成率等多个指标进行排名的,不够科学,不易掌握,店铺之间也难以比较。现在。我们引进”谭氏店铺绩效表现评分法“进行排名。


大家知道,店铺的盈亏平衡点:


BEP所要求的销售收入 =固定成本/(1-变动成本/销售收入)

=固定成本/毛利率


由于大家对营业额的认知比对销售收入更加明白,我们把“BEP所要求销售收入”变更为“BEP所要求的营业额”(简称BEP营业额,以下类同)。则有BEP营业额 =BEP所要求之销售收入*(1+税率),为简便计算,我们都取”税率为6%。


经过大量的店铺经营项目分析,我们发现很少有店铺的营业额超过1.4倍BEP营业额,超过此限度营业额后的店铺净利润反而下降。这说明,1.4倍BEP营业额是店铺的“理想状体”。


因此,我们规定:店铺期望目标营业额=1.4倍BEP营业额

 

我们将店铺的实际营业额与其BEP营业额及期望目标营业额进行比较评分,并且规定:


实际营业额达到BEP营业额时,即店铺达到盈亏平衡时,绩效评分为60分;


实际营业额达到BEP营业额的1.4倍时,店铺的绩效评分为100分。


于是,我们得到计算公式:


当实际业绩≥BEP营业额时,

评价得分=(实际营业额-BEP营业额)/(1.4倍BEP-BEP)*40分+60分;

 

当实际业绩≦BEP营业额时,

评价得分=实际营业额/BEP营业额*60分。


这就是“谭氏店铺绩效表现评分法”。


不难发现,谭氏评分是同时和营业额、毛利率、成本费用都有关联的,每个指标的变动,都会影响评分结果,但又把多个指标有机地融合在一个公式中。这和以前的评价方法是完全不同的。公式所采用的指标又都是客观的,取之于店铺实际数据,没有一丝的主观介入。

 

按上述规定和计算方法,我们可以判断:


评价得分<60分时,店铺亏损;分值越小,亏损越严重。


评价得分>60分时,店铺盈利;分值越高,盈利越大。

 

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图10-1 谭氏店铺绩效表现评价方法图

 

从上图中,我们可以发现:


1、毛利率高,达到BEP营业额的要求低;毛利率低,达到BEP营业额的要求高。


2、固定成本高,达到BEP营业额的要求高;固定成本低,达到BEP营业额的要求低。


3、客单价高,达到盈亏平衡的来客数要求就少。


分析一下,我们就会发现“谭氏店铺绩效表现评分法”是综合考虑了店铺的营业额、毛利率、成本费用和利润因素,是一个综合评价。而且,这个评价对所有的店铺类型(无论大店小店)和业绩状态(无论盈利亏损)都可以统一评价,只用这一个指标。

 

由于是一个通用的综合性评价指标,我们就可以对所有店铺(无论多少数量)用“谭氏店铺绩效表现评分”这一个指标进行比较并排名,公平合理。这个方法不仅适用于单个店铺的考核,也非常契合连锁企业希望对所有店铺进行统一评比、排名的绩效考核需求。见下表及下图。

 

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连锁店铺各店铺绩效表现评分展示图

 

并且,利用 “谭氏店铺绩效表现评价方法”,企业还可对同一个店铺的历史评分进行比较,考察店铺在持续营业期间的业绩波动情况,从而对店长的经营业绩有一个历史观察,更全面客观地考评其经营能力。见下表及图。

 

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某店铺绩效表现评分历史记录图


利用“谭氏店铺绩效表现评价方法”,汽车服务企业可以进行月度、季度、年度考核,并且可以一直保持记录,对企业的店铺绩效进行跟踪分析。

 

2、判断店长的贡献


判断店长(厂长)的贡献可以从三个方面确定:


和店铺所在区域市场长的标杆店铺的指标进行比较。达到或超过标杆店铺盈利指标的,我们认为店长是有重大贡献的。

 

达到或超过“店铺理想状态营业额”的,我们更认为店长作出了重大贡献。

 

虽然没有达到“店铺理想状态营业额”,但其评分随着时间推移每月呈现上升的趋势,说明店长作出了贡献,而不是“吃老本”、消极怠工。

 

反之,“谭氏评分”随着时间推移每月呈现下降趋势的,从结果导向的角度讲,店长没有作出实际贡献。

 

3、关于市场局势的判断与店长、老板的责任


有人说,近些年市场行情不好,2020年又有新冠疫情,所以店铺效益不好。这个说法有偏颇。


尽管有传说行业半年关店2.6万家,但今年汽车产销量估计有2000多万。况且,近些年,中国的汽车产销量都在2000万辆以上,就是说至少有2000万辆以上的车“出保”,市场总量一致持续增长。有人估计,现在的汽车服务市场总量超过了一万亿元了,且将每年保持9%的增长率,高于国家GDP的增长速度。


所以,总体来说,2020年的市场行情是向好的。店铺业绩做不起来,完全是店铺经营能力的问题。不应把业绩下滑的锅甩给市场!效益下滑的店长要自我反省!为什么还有很多店铺业绩增长,而你不增长?

 

但是,店铺业绩不佳,店长没有提高经营管理能力,企业老板也是有责任的:你没有为店长赋能!没有采取有效的办法促使店长进步,也没有提供有用的工具逼迫店长成长。


尽管如此,但“板子是要打在店长身上的。”毕竟,“老板总是对的。”


老板应该如何促进店长进步,提供怎样的管理工具逼迫店长成长呢?谭老师新近出版发行的《九虎店长手册》就是很好的工具。它告诉店长经营管理店铺要“做什么,怎么做,做到什么程度和标准”。通过规范店长的日常行为来引导、迫使店长一步步前进,“一张表,管理一家店铺”。以肉眼可见的效果见证店长迅速成长。

 

所以,你的业绩下滑不是市场的原因,是你的问题。经过十多年的见闻,现在的客户比过去更加成熟了、理性了,不再听你忽悠了。你的竞争对手通过学习先进经验,成长进步了,而你还在原地踏步,不思进取,墨守陈规,甚至妄想不劳而获,结果客户都跑到对手哪里去了,你怎能还有好的业绩?所谓“逆水行舟,不进则退”。

 

对于那些亏损和无贡献而无法获得现金奖励的店长,不应完全放弃,而是应该鼓励。比如,奖励他们《九虎店长手册》,为他们赋能,激励他们在2021年取得好成绩。

 

4、评价店长贡献的辅助方法


运用“谭氏店铺竞争力评价模型”开展竞争力评价。(需每月进行,掌握店铺竞争力动态)


运用“净推荐值法NPS”调查客户体验与忠诚度。(需每月进行,掌握客户忠诚的动态)


上述两种方法的运用,必须是每月进行,才能发现动态情况,从而评价店长在管理店铺的贡献。此事,在谭老师的新书《九虎店长手册》中有明确的规定。


五、对店长贡献的评价不是单向的


在前面店铺贡献评价的讨论中可以看出,我们不单是为了评价店长贡献,也是为了促进店长提高经营管理能力。但店长能力的提升需要公司总部和老板的支持,所以,总部人员也要提高经营管理水平。


前面我们提到“标杆店铺、店铺理想状态及其营业额、店铺绩效表现评分”。这些信息和指标核算时需要总部管理部门协助、帮助的。

 

标杆店铺的数据哪里来?就需要片区督导、片区运营经理去收集、掌握并提供。


不掌握标杆店铺经营数据的督导、运营经理是不称职的!连榜样的情况都不掌握,你凭什么去督导、指导店铺经营?


如果不知道行业标杆,老板自己都没有教育员工的底气。


同样的,不知道店铺的“理想状态经营目标数据”的店长、督导、运营经理、COO也是不称职的!

 

“理想状态经营目标数据”店长可能自己不会计算,应当由运营管理部门或者财会部门、人力资源管理部门计算提供。而且应当每月计算提供。


对于“店铺理想状态经营目标数据”,也许很多人认为计算起来很复杂,但对于财会部门而言也就小菜一碟,运营管理部门和人力资源管理部门也必须掌握计算方法。


有理想的企业应当把计算和掌握“店铺理想状态经营目标数据”的能力作为相关管理部门与人员的必要的、称职与否的职责。

 

实际经营过程中,同一店铺的“理想状态所要求的营业额(营业收入)目标”是变动的。它会依据毛利率、成本费用的不同而变动。因此,不同的实际营业额、毛利率、成本组合,可能其“店铺绩效表现评分”相同。


举例:


每个企业都对毛利率有一个标准要求,比如毛利率必须保持或大于60%。为什么要提出这样的要求?你解说多少遍都没有用,如果用毛利率会影响“理想状态所要求的营业额(营业收入)目标”,从而影响店铺”绩效表现评分“,可能会”扣你工资“,店铺就会重视了。


同样的,公司总是强调“减人增效”、提高劳动生产率、降低成本费用,店长只当耳旁风。如果用”成本费用增加“会影响“理想状态所要求的营业额(营业收入)目标”,从而影响店铺”绩效表现评分“,可能会”扣你工资“,店长就会控制成本费用,重视提高劳动生产率了。

 

“员工不会做你想要他做的事情,而只会做你考核的事情。”


六、奖金的计算方法


有了“谭氏评分”,在具体计算店长年终奖时,就可以把“谭氏评分”/100,当作计算店长年终奖的“考核系数”(调节系数)进行计算了。


企业也可以把“谭氏评分”划定几个区间,把相应区间的“谭氏评分”/100的“最高值”当作“考核系数”(调节系数),进行计算。


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则,年终奖=考核系数*奖金基数。

 

注意:只要“毛利率”不出现负数,“谭氏评分”就不会有负数。实践中一般也不会出现“毛利率为负数”的情况。


因此,即便店铺亏损,年终奖也不会出现负数。


七、发放方式


首先,年终奖的政策要公开,让全体员工知晓、明白。


其次,企业要公布每个店铺的“谭氏评分”结果。连锁企业要对所有店铺进行排名;若能对店铺历史“谭氏评分”计算的话,也应当进行对比,让店铺知道自己是进步了,还是退步了,起到鞭策的作用。

 

对于“谭氏评分”高的店铺和店长要隆重表扬,并在年会上现场颁发奖金、奖状。    

 

结语:


很可能,你运用“谭氏店铺绩效评分法”进行店铺贡献评价,这是在谭老师公开发表这篇文章后的第一次,希望大家慎重对待。


不仅是为了发好年终奖,更重要的是从此让你的管理更加科学化、规范化,体现公平、公正、公允。也是让店长和所有管理干部提高自己的业务素质。


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