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门店用好店长,业绩提升20%-30%!
日期:2021-02-19
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作者 | 周锋

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


纵观汽车后市场,随便挑一家门店,与老板聊几句,往往都会得到一个共性的问题:那就是缺一个好的店长,而且这个店长永远招不来,不好的店长招过来没用,好的店长基本都去自己开店了,要么就被其他老板纳入股东了。


很多门店老板没办法,既是老板,又是店长,有时还充当服务顾问、配件询价、采购等、更有甚者偶尔还撅个屁股在那里修车,


很多老板们整天忙得团团转,而且倒处“救火”,每天都有忙不完的事情,精疲力竭,像个陀螺一样一直转个不停。


 “好店长”在汽车后市场从业老板心目中,似乎成为了一个“奢侈品”了,永远可望而不可求。


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那么做成什么样才算一名好店长呢?中小规模的门店也需要配店长一职吗?不同规模的门店对于店长的要求又有啥不一样呢?作为老板或者准店长如何能通过学习逐步成长为一名越来越专业的店长呢?


针对以上几个问题,我们展开如下探讨:首先对于单个规模不大的店(3个机修工位之内)而言,为了节约用人成本,老板或者老板娘无形中已经充当店长了。


但你会发现,这样的店,老板或老板娘一直会陷于事情当中,想解放也很难解放出来,然而一个合格的店长,在保证门店正常运转、业绩正常的情况下,是永远不会让自己陷于工作漩涡中去的。所以建议这类老板或老板娘回过头来先思考一下如何成为一名合格的店长,然后才是这个门店的老板或老板娘。


而对于中大型门店以及区域连锁店,这一部分群体往往大多是每个店都有一个独立的店长。


但就目前我走访过的门店(每年辅导加调研的门店差不多在100家以上)而言,能算得上合格的店长或者老板自认为比较满意的店长很少,为什么会出现这类情况呢?是因为大家对汽后门店的店长一职基本都是一头雾水,很少有人能把这一职责说清楚的,导致最后能把这一职位干明白的店长或者中小门店的老板都少得可怜。


当然这个中间也有一些做得比较好的连锁店,他们对于店长都会有一套自己的内训体系,以确保门店能有效正常运转起来,能更好的去理解高层地战略,并带动基层成员有效执行,帮助公司达成经营上的目标。

 

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那一名好的店长真是有这么重要吗?所谓的好的店长到底能给门店带来什么呢?


据过往所辅导门店统计结果来看,在不增加门店其他投资的情况下,只要改变店长的领导风格,提升店长的管理能力,业绩平均可以提升21%,最高的一家,3个月的时间提升了30%的业绩,可见一个好的店长对门店的重要性有多大了。(这个案例具体的细节将会在我的下一篇文章中进行详细的分享和拆解)

 

今天我们重点探讨一下一名好的店长到底有没有标准的成长路径以及成长逻辑。


经过近5年在汽后市场从事管理咨询以及培训辅导的实践,结合上百家门店的案例,中间也采访和跟踪了一些优秀的门店店长,当然也结合了一些做得不好的店长的教训,同时也结合了相关管理专业的书籍作为理论支撑,我还结合了其他一些比较成熟的行业实体店店长的工作体系和培训体系以及管理体系。


最终我发现,助力汽后人更好的成长为一名合格的店长是可以实现的,今天我们就来初步探讨一下这种方式的框架,后续我们会就每一个框架进行详细的拆解和分享。 


03


做过咨询行业的老师都知道,做培训辅导的都有一个基本能力,那就是界定问题、分析问题和解决问题的逻辑思维能力;同样针对解决店长能力的问题,我们也先界定一下问题。


首先我建议各位店内负责人及老板或者想当店长的同仁问自身几个问题:1、店长的职责到底是什么?3、到底什么样的店长才算好店长?3、当好店长有没有明确的步骤与成长路径以及衡量标准?


好了,先问这三个吧,问多了,怕大家又迷惑了。

 

我们先讨论第一个问题,店长的职责到底是什么?先别急着回答,就这个问题,我再问一个问题,6人规模的店长职责和30人规模的店长职责一样吗?这个问题大家简单思考一下即可,我们也不深入也不展开,暂且按下不表。

 

接下来我们再讨论第二个问题,到底什么样的店长才算好店长?针对这个问题,就现状来看,看得问什么人了,老板、员工、客户眼里的店长可能看法都不一样,意见也有可能很难统一。


员工眼里的好店长,可能老板不认为好;老板眼里的好店长,可能员工又不认为好;老板和员工都认为的好店长,有可能客户不认可,咋整?同样这个问题我们也不深入,也不展开, 同样暂且按下不表。

 

那我们再讨论第三个问题,当一个好店长有没有明确的步骤与成长路径以及衡量标准?如果你对前两个问题都有点晕菜,不用担心,也不必纠结,我们只要把第三个问题搞透了,前面二个问题答案自然而然就来啦!

 

上面我们已经说了,要解决问题,我们先要界定问题;店长不合格,我们得要分清楚问题的原因在哪里,这么多年来,我对店长的能力判断和成长方向基本从二个维度来:


一是从店的规模来看,不同规模的店,对于店长的要求是不一样的;


二是从店长过往的成长历史以及现有的能力圈来决定的,有销售型的,有技术型的,有管理型,有经营型的,还有啥也不是的,还有埋头苦干型的,大包大揽型的,动口不动手型的等等,有一些适合当店长,有一些可能天生就不是当店长的料。(后面我们会给出相应级别店长的能力模型)


04

 

刚刚我们说了从二个维度先判定一下店长的“段位”,根据不同的段位,我们设定了店长不同的成长路径,结合上面所说的店长判定的二个维度,我们把店长成长路径可以初步分为四个阶梯:


一、业务型店长,这类型店长可能在店内身兼数职,什么事都要管,什么事也都要干,但不合格的店长做成了救火队员。


如何从救火队员变得工作游刃有余呢,初级店长除了需要具备相应的行业知识外,最关键的一个能力就是沟通和协调的能力。“沟通”意味着内部的沟通和外部的沟通,同样协调能力也代表着内部的协调能力、与供应商的协调能力、与客户的协调能力、与外援单位的协调能力等 。


同样对于初级店长还需要先学一点管理的基本概念和理念,很多时候,不是我们不想做好一件事,也不缺乏做好一件事情的热情与激情以及态度,然而很多人缺乏做好一件事最基础的一些方法论。


有很多事情的处理方法我们的先人已经把这些方法论都整理好了放在那里,我们只要找到并拿过来稍加调整直接应用即可,就很快能起到事半功倍的效果,但就这一个动作,很多人不具备这个能力或时间,大家别担心,这一系列内容和方法论我们都准备好了,后续会陆续分享给大家。


最后再给到初级店长一些管理的表格(不会有太多的表格),以上一些操作,外加平时的一些刻意练习以及虚心请教(文末有我的联系方式,可以加我微信并随时与我取得联系,并随时提问出你的问题)。


二、教练型店长,如果你店的人数上到10个以上了,且人员流动较大,那建议通过教练型店长来提升一下。


教练型店长的主要功能就是解决能力复制的问题,有很多事情,作为店长,来了新的下属,自己很多事情确实没时间亲力亲为的时候,那如何把你的部分能力复制给手下的相关的同事呢,教练能力就至关重要啦。


这个环节就要求店长不但具备自己会做的能力以及做得好的能力,还需要把你的方法和技巧复制给你的下属,让你的下属成为你的左膀右臂,外加一些正确的管理手段,相信这支团队是可以很好的持续下去的。


三、管理型店长,当店面上升到十来个人以上的时候,店内的管理工作可能就会多一些了,店长也不一定要做具体的事务,也不一定要去管多少人了,因这个时候,可能都会有一些部门主管或者组长之类的,那这个时候,你对下的管理能力和对上的管理能力就很重要了。


作为店长,是承上启下的作用,对下你代表的是老板,对上你代表的是员工,在权衡老板和员工还有公司和客户利益的同时,还能让上下齐心,这就至关重要了。到了管理型店长,就需要店长有相对专业的管理理论来指导平时的工作了,当然这里的管理理论也不会太复杂,会有一个循序渐进的学习和成长的过程。

 

四、经营型店长,如果能做到经营型店长,恭喜你,对于汽后而言就是一个不多得的人才啦。当我们还是管理型店长的时候,我们已经具备了管理的技能与手段,已经对店内的管理工作做得游刃有余了,但能不能通过经营能力的提升,能帮助跟着你的兄弟姐妹们多赚点钱呢,帮你的老板多做一些营收呢。


当然了,在帮助老板和员工提升营收的同时,还得要把客户服务好,把客户维护好,提升客户的满意度,降低客户的流失率,提升门店的品牌形象和周边影响力,这一些都是作为一个经营型店长所要具备的。其实在经营型店长范围内,还有一项至关重要的工作,就是要学会去制定经营战略。

 

以上呢,我们只是非常简单的讲了一下关于店长成长途径的一些框架,后面我们会针对每个级别的店长成长方法写出详细的方法论与学习步骤并规划好成长路径。


好店长的形成不是一个一蹴而就的事情,而是要慢慢打磨出来的,这是一个非常系统的工程;包括后续我们提供的培训(即使是我们所使用的实训)也不能彻底解决店长成长的问题,只能通过一系列的文章以及我们后续准备的实训先让一部分人先找到当店长的感觉,然后先帮助一部分人成为合格的店长。


今天的文章就先到这里,接下来每周至少两篇的文章会与大家共同分享和探讨店长学习方法和成长路径,敬请期待!

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