维修养护
当前位置:首页 > 资讯 > 维修养护
O'Reilly市值远超NAPA背后:新康众和途虎,成为NAPA已经不重要?
日期:2021-10-14

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


在国内众多汽配供应链平台纷纷布局汽修连锁项目,构筑修配融合的时候,我们常常把美国的NAPA当作比较对象。


NAPA首先是一个汽配供应链平台,建立了6000家左右前置仓和50多个中心仓,与此同时,还掌握了超过10000家维修保养加盟店。一手是汽配,一手是汽修,NAPA的现有格局就是国内所说的修配融合。


按道理来说,同时涉足汽修和汽配两个领域,护城河应该比单纯的汽配供应链平台更深。然而,NAPA的市值却并未表现出这样的倾向性。


目前NAPA的母公司Genuine Parts Company(简称GPC)的市值在美国四大里面仅仅排名第三,只有大约180亿美元;市值排名第一的不是大家最为熟知的AutoZone,而是O'Reilly,其市值约为420亿美元,是GPC的两倍之多。


O'Reilly是一个地地道道的汽配供应链平台,同时经营DIY业务和DIFM业务,前者直接面对车主,后者面对修理厂。


成立时间和上市时间均晚于NAPA(GPC)的O'Reilly,为何市值远超前者?修配融合难道不灵了吗?


一、NAPA跟不上O'Reilly


先用几组数据进行对比。


NAPA的母公司GPC成立于1928年,GPC在1981年纽交所上市;O'Reilly成立于1957年,1993年在纳斯达克上市。显然,O'Reilly起步比NAPA晚不少。


早期,GPC在二级市场的表现力是强于O'Reilly的,无论股价还是市值,前者都超过后者。


以过去二十年作为对比的时间维度。


二十年前,也就是2001年,GPC的股价在30美元左右,那个时候O'Reilly股价不到20美元;十年前,也就是2011年,GPC的股价涨到50美元左右,增长率66%,相比之下,O'Reilly的股价飙升到60美元左右,是十年前的三倍;如今,GPC的股价120美元左右,O'Reilly的股价达到了惊人的600美元左右。


也就是说,现在,O'Reilly的股价是GPC的五倍左右,市值是GPC的两倍之多。


0.png


也许有人会说,NAPA只是GPC集团下面的一个子公司,母公司在资本市场的表现不能完全代表NAPA。


然而,从过去几年的网点布局和财务报告也可以看到,NAPA有点走下坡路,O'Reilly则是屡创新高,两者之间的差距越来越大。


以2020年的年报为例。


在2020年,NAPA和O'Reilly都经历了疫情影响。


GPC在2020年的营业收入165.4亿美元,相比2019年下滑5.59%,甚至没达到2018年的水平。具体到汽车集团,也就是NAPA这块,营业收入109亿美元,贡献了将近66%的份额,相比于2019年下滑1.2%。


与此同时,GPC在2020年的净利润是-2910万美元,这也是集团多年来首次亏损,相比于2019年盈利6.2亿美元,2018年盈利8.1亿美元,可以说是断崖式下滑。


截至2020年年底,NAPA在美国建立了52个中心仓,5862个NAPA汽配门店,其中1191个是直营。相比于2019年的6661个(1373直营)汽配门店,网点下滑明显,事实上,这个下滑趋势从2019年就开始显现,当年NAPA门店就关停了将近100家。


反观O'Reilly,同样经历疫情,却在2020年迎来业绩新高。


O'Reilly在2020年营业收入达到116亿美元,同比增长14.29%,创历史最佳数据;净利润17.5亿美元,同比增长25.9%,净利润率高达15.09%。与此同时,O'Reilly新开156家门店。


在汽修汽配这个传统的重资产行业,毫无疑问,资本市场的表现与经营情况强相关。


市值表现、股价表现、重要经营数据……各个方面的对比都说明,NAPA已经跟不上O'Reilly了。


二、修配融合不灵了?


为什么同时打通了汽修和汽配两端的NAPA被O'Reilly迅速反超并渐行渐远?是修配融合不灵了吗?


首先要考虑到美国的特殊业态和发展趋势。


中美市场的一大差异性在于DIY氛围,美国DIY市场占据了不小的份额,车主直接购买配件动手安装,只把一部分业务交给修理厂去做。这也解释了为什么AutoZone把前置仓做成了汽配超市的形态。


然而,近几年的一个趋势是,美国人也懒得动手了,而是把越来越多的业务交给修理厂,导致DIFM业务,或者直接说B2B业务快速增长。这造成两个影响,一是汽修端,不少原来专修门店开始加项目,二是汽配端,供应链平台更加注重服务修理厂。


照这个趋势来说,NAPA应该更有优势才对,因为NAPA本来就发展了一万多家加盟维修门店,NAPA向他们提供配件供应服务,相互之间的粘性应该非常强,有利于B2B业务。


但是我们也要看到,其他几家汽配供应链平台也在大力发展B2B业务,这块业务在近几年的占比越来越高,其中最有代表性的就是O'Reilly。


O'Reilly从发展之初就不像AutoZone那边偏向于服务车主,而是两条腿走路,同时做B2C业务和B2B业务。到2020年,O'Reilly的B2B业务占比41%,B2C业务占比59%,是几家企业里面最为均衡的。


事实上,这几家企业都是在增量市场里面寻找新的增长点,这个时候考验的就是核心竞争力,也就是对修理厂的服务能力。道理很简单,修理厂觉得哪家服务好,就去哪家采购配件。


这个时候就进入到第二个考量层面,也就是直营和加盟的区别。


NAPA的6000家左右前置仓中,只有1100多家直营,超过80%是加盟。加盟的优势当然是资产轻,扩张快,在很长一段时间内,NAPA的前置仓数量确实是领先的(如今被AutoZone反超)。但劣势也很突出,那就是总部难以管控加盟门店对修理厂的服务。特别是在疫情期间,很难做到政策统一。


而O'Reilly本身就是直营,同时早就积累了大量B2B业务经验,在趋势到来的时候,显然更能抓住机会。


一个发生在O'Reilly身上的案例很有代表性:一家修理厂打电话给附近的O'Reilly门店,只采购一个螺丝钉,五分钟后,一个员工开车把螺丝钉送到了。


如果NAPA加盟维修门店认为O'Reilly的服务更好,当然优先选择从O'Reilly那边采购配件。


所以,修配融合的核心不在于是否在形式上把修理厂纳入到体系当中,而是针对修理厂的服务是否有价值,有差异性和不替代性,以及是否到位。


三、中国不会走美国的老路


对比O'Reilly和NAPA的市值变化和近几年的发展趋势,对于中国市场是有借鉴意义的,特别是这个人人都在谈、都在做修配融合的阶段。


目前行业的一个共识是,中国不会走美国的老路,甚至整个业态会出现本质差异性。


这个共识背后存在几个核心因素。


一是美国汽修和汽配都是计划性的,有全国统一的数据和工时费标准作为支撑,中国汽修和汽配两端都是散漫无序的,缺乏标准,短期内难以改变。


二是美国汽配供应链经过近一百年的发展,已经跑出来了多家连锁型企业,市场占有率高,而国内这几家头部企业市占率还不超过1%。


三是作为独立售后市场的流量入口,修理厂当然是整合的关键节点,但中国修理厂的核心痛点并不在配件采购上。


四是承接第三点,中国修理厂注册的40万家,没注册的更多,显然是过饱和状态。是什么让这么多修理厂在明显饱和的市场中生存下去?主要原因在于不合规经营,这个现象将是常态。


基于这几点,在中国市场,如果汽配供应链平台仅仅依靠汽配层面的能力去主导修配融合,难度是非常大的。另外,据行业人士透露:“除了营销活动期间的单品,汽配供应链平台的产品价格相比于传统渠道并没有优势,而修理厂配件采购时的优先考虑因素还是价格。”


种种现象都说明,现阶段,中国市场要像美国那样,走NAPA的道路是走不通的。


另外,中国市场也有自身的特殊性,那就是正在经历移动互联网和产业互联网这个历史阶段。数字化进程将在多大程度上影响汽车后市场还是未知数,但是在快消领域以及本地生活领域都已经出现了变革,汽车后市场不能说没有机会。


中国市场将会走一条没人走过的道路。


四、成为NAPA已经不重要?


一方面,NAPA正在式微,在多个层面都比不上O'Reilly这样的单纯的汽配供应链平台。如果仅从汽配供应链的角度看待这个事情,就会发现零售的价值比批发的价值更高,不管是对市值还是对盈利性。


另一方面,也不禁令人思考,我们过去经常谈到的成为NAPA这个命题,对于中国市场来说是否已经不重要了?或者进一步提问,修配融合真的那么重要吗?


从这个问题,又要延伸到中国市场近段时间的修配融合风潮。


我们都知道修配融合这个概念最早由新康众CEO商宝国提出来,当时可能是为后来的天猫养车做铺垫。


这个概念谈得久了,市场接受度高了,后来的企业可能有借鉴的意味在里面,起到了行业助推作用,今年不少汽配供应链平台布局汽服连锁是一个突出的现象。


修配融合的核心是什么?是把修理厂资源,特别是优质修理厂资源纳入到自己的体系当中,形成更加稳固的关系,NAPA采用的方法就是做联盟,为门店提供经营上的支持。由于修理厂是独立售后市场的流量入口和服务入口,平台可以进一步延伸到车主端,形成大数据。


目前各家的打法都不一样。


途虎依靠的是线上流量和成型的工场店模型,形成对线下门店的强管控,现在要做的是向上补足供应链体系;新康众在已经建立成熟供应链体系的情况下,通过联合运营中心,拉拢一批有影响力的连锁企业,也是一种选择。


在这两家之外,快准车服选择做汽修联盟,三头六臂是一个混合型打法,开思通过技术手段,一步步渗透到修理厂除配件采购外的经营当中。大家都是为了加强与修理厂之间的粘性。


目的类似,但是初衷如何?


修配融合最好的初衷,应该是基于企业现状而达到的一个自然而然的结果,是一个平台有能力达到的一个状态。


最差的初衷是什么?是把修配融合当作手段,反向促进配件销售或者达成其他目的。事实上,过去几年已经出现类似案例。


这个初衷的关键仍然在于,平台能否为门店提供更好的服务,或者提高其经营能力,并带来最直接的经济效益。以NAPA的经验为例,哪怕建立了一个加盟维修连锁体系,当O'Reilly的服务能力超过NAPA,这样的体系也无法帮助自己提高配件销售。


具体到中国市场,修理厂的迫切需求不是配件采购,而是自身的生存问题,短期要求是流量,长期要求是门店的核心竞争力。这些才是他们对一个平台的真实诉求。


概念并不是问题的关键,NAPA对于中国市场可能也已经不重要了。

发表评论

精彩留言

推荐文章

© 2011~2016 上海优漾文化传播有限公司 | 沪ICP备12050346号

取消
热搜词