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20年了,后市场区域连锁为何还未成功?
日期:2021-10-18

作者 | 赵昕

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)


我不想、等不及、人不配……是后市场区域连锁的病因。

 

开宗明义:汽车后市场的品牌化连锁化趋势是势不可挡、势在必行的,但是如今的推进是远远不够的。


笔者在2019年至2021年期间服务过一家内地三线城市的汽修保养连锁企业,从0开始一年之内做到15家门店,后因投资人履约问题导致项目终止。虽未能伴随该品牌做成全国连锁,但笔者在服务该项目期间,对汽车后市场品牌化、连锁化的问题和发展做了一些思考。


如今的汽车后市场,别高谈什么全国连锁加盟体系,不管大风怎么吹,笔者认为相对而言就途虎一家还行(注意用词:还行,还过得去)。


而抛开宏观市场,看区域市场,如果我们把“在当地拥有10家门店或以上”作为区域连锁标准,大家不难发现,如果按比例来算,无限接近于0%。


汽车后市场也轰轰烈烈这么多年了,为什么会在区域连锁店的发展上如此困难呢?


笔者总结了三大主要原因:我不想、等不及、人不配。


一、我不想


为什么汽车后市场区域化连锁没有做起来,因为绝大多数人不想。可能有人会提出反对意见:我怎么不想了,其实我的梦想是把自己的维修厂开成全国连锁,乃至于全世界连锁。


梦想这个东西,怎么说都不为过,大胆一点也挺好。


但是在实际操作中,笔者先发出灵魂三连问,各位后市场汽服人的答案是什么?


1、维修厂的门头中是否有品牌化设计?(别把取个名字就当成品牌)


2、如果大部分汽服人都想做连锁,为什么我们还会在“标准化”问题上反复长谈?


3、能不能用一句话精准说出门店的经营核心?(这个问题笔者做过调研,大部分人的回答是:修车、修好车、服务好客户等极为抽象的概念。一句话说清企业的经营核心,大家可以参考樊登读书:一年读50本书。)


很少有汽服人真正想透这三个问题。


门店没有品牌化的设计和思考,运营没有标准化的流程,管理没有科学化的系统。我们又如何能说我们自己想做出区域连锁呢?所以笔者说第一个问题在于:我不想。


也有人会提出疑问:不是常常说创业是摸着石头过河吗?我为什么要想那么多,扎扎实实的把自己的事做好,最后肯定会自然而然形成区域化连锁。


答案是:不可能。


就算一开始没有深入思考和设计,区域品牌化也是品牌化思考的第一步。没有这个引导,门店运营的每一个动作都会“变形”,都会变得更“短视”“逐利”。


二、等不及


看了上一节“我不想”的分享之后,肯定有人会好奇,那怎样才会是门店区域连锁化的途径呢?


有一个比较具有参考性的规律:


第一,从0到1。


无论什么门店都要经历从无到有的过程,并且要花费一些时间熟悉维修厂的运作规律,真正掌握经营技巧。这个过程社区店1-2年时间,大型门店2-3年时间,综合大型4-5年的时间(如果老板底子薄,甚至是半外行,周期会被拉长)。


这个过程核心是在检验,门店老板到底能不能将一家维修厂运营好。这原本是个不可取巧的过程,但是现在笔者看到不少喊着口号要打造区域门店连锁,全国品牌加盟的缔造者,连这个过程都没有,想着借鸡生蛋、投机取巧,本质无非是想割一波韭菜罢了。


第二,从1到7。


如果完成了从0到1的验证,是不是可以快速开店呢?答案是有时候可以,这时可以逐步扩张,如果是社区店或美容店,甚至在某些情况下可以直接大面积复制。


当然,如果你还没有办法理解笔者说的某些情况是什么情况,那么就还是必须一家一家往后复制。


这个过程是验证所设想的连锁体系是否成立,或者说验证经营模式是不是具备可复制性。不少人把运气当作实力,结果交了巨额学费。


另外,最晚在这个过程中就要开始打造品牌化,否则连锁就失去了意义。


这个过程非常漫长,而且极度消耗创始人的心力。而且没有具体的归期,如果要让笔者给出个时间,笔者觉得需要十年。


第三,突破7,进入连锁。


为什么单独拉出7家门店作为区域化连锁的分水岭呢?因为真正打造了7家门店,如果选址没有问题的话,其实已经产生了连锁效应和影响力。而完成7家门店的突破后,可以采取入股经营或者加盟的思路。


这个过程不可谓不长,大家想想途虎有多少团队在运作,多少资本的加持。到现在也做了整整十年,才做出如今的规模。而且还经常被我们这类专家指出整体经营水平一般,仅仅是“矮子里拔高个”。


汽车后市场就是一个勤行、慢行,它根本快不了,没有捷径走,但是大部分汽服人等不及。


三、人不配


为什么笔者在走访了500多家维修厂后,经过各类数据模型的推算会得出,区域连锁7家门店是一个分水岭(当然地区不同,会略有波动)。


除了经营的问题,很多老板在走向区域连锁的过程中,会陷入到一个死循环——人不配,没有那么多店长。


我们常常说:一个优秀的店长可以解决门店90%的问题。这句话是绝对的实战型真理。那我们在一家门店发展成区域连锁的过程中,店长就成了我们的必经之路。在实际运作中,如果是一两家门店的话,老板自己担任店长是可以忙的过来的,笔者见过最多5家门店都是由老板夫妻直接管理,不招店长,也可以理解为一个人管理门店的极限在3家门店。


既然一个人管理有极限,那就多任命几个店长吧?这个问题在实操中比我们想象的要难,店长并不好招,就算遇到能力强的也有可能会进入“空降兵”的烦恼,那自己培养呢?


1、培养周期比较长。非常考验门店培养的决心和成本投入,这里面不光有精力、人力、物力的投入,还有不小金额的财力投入。再加上培养过程中不断的试错成本。所以,培养一个优秀的门店店长比我们想象的要难得多,对专业的要求非常高。


2、培养好了,离开了。好不容易培养好了,很容易单飞,自己去开店做老板不是更好吗?为什么很多门店在向区域连锁发展中,陷入店长人才不足的死循环呢?根本原因是没有区域连锁的“护城河”,没有优势壁垒。店长作为职业经理人,当他拥有足够能力时,自己去开店会更具诱惑力。


3、部分地区,人才密度不够。就拿笔者所在的江西而言,作为全国人才输出大省,大量优质人才和潜力股外流至北上广深等一线城市。此种大背景下,身处著名的“环经济带”的江西门店老板们,要发展成区域性连锁所需要的各级人才密度远远不够,要靠一两家门店产生人才回流的吸引力是非常难的。

 

今天跟大家分享了笔者对于汽车后市场区域连锁门店发展的思考,提出了一些问题,但并没有做解答。大家可以思考和讨论。后期有机会,结合一些成功的(或失败)连锁发展案例,与大家一起去找答案。

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