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连锁平台给修理厂用系统,目的是薅车主数据吗?
日期:2022-01-21

作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 陈凯:15827582449


汽车后市场的运营,大家的共识,很重。


重到什么程度?重到就算是背后有马爸爸强东哥这样的大金主,都是绕着弯子走路,重到有上汽爸爸都扛不住。仅有的一两家真正在做重运营的,也是喘不过气来。


那岂不是大家都没得玩?那些天天在台上拿数字化智慧化说事的难道都是在画大饼?都是在忽悠?


毕竟,连运营都不做,怎么获取有效数据?没有有效数据,哪里来的智慧化?


有机会能给资本家看上的屈指可数,肯拿着资本家的钱去做运营的也就是那么一两家,僧多粥少,大家的需求又不尽相同,难道大家都没得玩了吗?


笔者认为,其实大家都有机会,今天把笔者认为的数字化轻运营分享给大家,欢迎讨论和拍砖。


01


既然是数字化,还要轻运营,当然离不开互联网的工具和应用。


首先,是一套连锁或者门店运营管理系统。


当然,后市场这类系统很多,但很难说能够拿来使用。


毕竟,大部分做系统的企业,想的是做全天下修理厂都能用、都好用的系统,这导致系统的功能和使用向两个极端分裂:越来越复杂,或越来越简单。


但是对于数字化运营,特别是多店的甚至连锁店的数字化运营,对于流程关键节点的数据获取,特别是动态数据的获取和权限设置,才是最重要的。


所以有同行说,大多数系统最后沦为修理厂老板看数据的看板。


动态数据是经营过程中产生的数据,应用在对修理厂的运营管理中,就是在线即时监督指导,即时推送,即时纠错,而不是等着结果已经发生,损失已经造成,最后体现在数据报表看板里面。


所以,一套能够用来做运营的系统,是首先要具备的条件。

 

02


其次,就是与系统配套的门店标准流程。


至于是流程照着系统做,还是系统照着流程做,其实没有本质区别,系统设计人员和流程编制人员之间的有效沟通和交流才是最关键的。


我们的预想,是要管理和督导那些关键节点,对业绩、效率、服务体验产生什么样的干预,流程和系统就相应的去设计,相互高度契合。


然后,就是系统的导入和实施。


笔者原来在制造业从事过ERP导入和实施,发现越是没有标准和规范的企业,系统的导入和实施越是难以完成,也难以达到应用的效果。


修理厂其实也一样,在以往的运营管理中,形成了自己的约定俗成的流程标准和规范,越是经营日久,这种惯性越强大,牵扯到内部各种说不清道不明的游戏规则。


所以越是老店,改造难度越大,或者干脆只能等着自然淘汰。


负责任的做法,就是先进行流程标准化和规范化,进行模拟操作,直到熟练为止,然后再系统导入和实施,当然修理厂的全体人员也要有这个决心和毅力。


对于没有执行力和决心毅力的团队而言,这是几乎是一件不可能完成的事情。


难度反而是其次的,跟惯性和经验做斗争,彻底否定过去才是很多人过不去的坎。所以,很多时候,如果不是你拿到的系统太烂,而你根本没有用起来,问题的根本还是在自身。

 

03


系统和标准都完整的执行和实施了,其实就等于最重要的一步完成了。这一步是最难的,难不在事情本身,难在人性,难在人心,难在自身!


人生最难战胜的,其实是自己,所以同样一个系统和标准的问题,笔者在天南海北,都能听到同样的一个说辞:我们跟别人不一样!


时代大潮滚滚向前,不会因为你跟别人不一样,就会停下来等你。


目前能够做到系统和流程完整契合的,也只有一两家企业,在汽车后市场全面铺开,虽然艰难,却也只是时间问题而已。


系统和标准得到基本的执行,数据就来了,通过对数据的汇总、分析、应用,真正的赋能才开始。


对于修理厂和汽服门店这样的即时、离散型的施工和服务场景,通过对关键节点动态数据的监控,可以即时了解修理厂和门店的生产状况,及时纠错,最大程度避免错误和损失的既成事实。


比如三分钟接车,以车况检查、派工、领料、施工、质检、支付、交车为关键节点,从车辆进入门店服务接待范围,摄像头扫描车牌号码,这台车的服务接待流程开始启动,每个环节都要在系统里进行录入。


这一步现在其实很简单了,手机或平台操作,俗称点点点,从头点到尾,比纸质的效率高出不知道多少。


哪一个环节没执行到位,系统会从发出提示,到通知中台管控专员;哪一个环节需要客户了解的,可以自动推送告知;每一个参与到流程环节里的员工,随时能够知道自己要做什么,怎么做,业绩和收益如何。


这里只是做了部分描述,事实上的功能和作用在日益升级,对于修理厂和门店的管理经验的作用效果渐渐显现。


对于产生结果后的数据,同比环比月度年度,我们能够读取到很多对于修理厂和门店经营管理,业绩提升关键的信息。


比如进店量、新客进店量、老客户流失率、单车产值、检测率、转化率、一次性报价率等等,我们可以用数据对门店的经营状况做一个全方位的体检,找出影响业绩的原因,有针对性的给出提升和改善方案,有的放矢,这样的运营才能高效和精准。


04


当然,影响一个修理厂或者门店的业绩有很多,比如员工关系、社交关系、大客户处理等等,不一而足。如果你想什么问题都能给他解决,既当爹又当妈,那不是忽悠,就是非人类,这里不讨论。


曾经有个前辈跟笔者讨论过这个问题,他说修理厂的盈亏,具体的原因很多,应该要有老法师深入到修理厂去做诊断和辅导。话是对的,个人去做,或者一个小团队去做,服务几个出得起高服务费的修理厂那是没问题的。


但是要推广开,面对几十几百上千的修理厂,那就是老顽固开历史倒车,根本没有落地执行的可能性,弄个几十亿美刀也不够这样玩的。


在系统,标准,数字化的基础上,使用更多的互联网工具,赋予的能力模块化,尽最大程度把运营做的相对轻量化,不是做手到病去的神仙,而是做几毛钱成本的感冒药普惠大众。


这是笔者对于数字化轻运营的思考,摸索,积累,和一段时间来实操检验的所得。


欢迎有志于在这个领域的同行们来讨论,探索,以及合作。

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