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定位维保,聚焦底盘业务,美团评分4.9,这家企业说多关注自已少关注竞争 | 对话张成勇
日期:2022-08-05
作者 | asworld

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 陈凯:15827582449


成立于2005年底的联擎,过去两年历经三次转型。


第一次转型,从社区综合店转型到专注维保(不做洗美),这次转型让团队的精力更为集中。


第二次转型,2020 年底,联擎以差异化为目标,以高品质服务为追求,在各个品牌连锁大量开店时期,逐步实现联擎品牌的打造。


第三次转型,联擎将核心业务定位在底盘上,专注于提升专业技能+高品质服务,推动产值稳步提高。


不仅如此,联擎还着力于打造优秀团队和利他的企业文化,为公司业务提供了强有力的支持。


创始人张成勇分享经营心法时强调,打造高品质服务,首先要回归到人,更要回归到最底层的基础 —— 即问清楚自己到底为什么要在这个行业做,然后扎扎实实做实经营。


日前,《汽车服务世界》与联擎创始人张成勇进行了一次深度对话,以下是《对话掌门人》栏目,《汽车服务世界》与张成勇的对话:


张成勇.jpg


一、精准定位底盘业务


《汽车服务世界》:您是在哪一年创立联擎的?当时为什么会选择进入汽车后市场?


张成勇:联擎是我和同学在2005年11月成立的。当时我们在探讨一起做点事/且明确是做实业不做虚的,也看了不少行业和项目都不满意,后来接触到了一家美国中小规模的汽修连锁品牌,调研下来觉得不错,主要考虑到:


第一,2004-2005年,中国每年汽车销量 300 万辆,当时美国大概 1700 万辆,行业发展空间很大;且美国后市场的格局是以品牌连锁为主。


第二,我本身在大学里学的是汽车专业,在汽车行业要找朋友咨询点事还算方便;而且项目的前期投入也不大。


做了认真调研以后,我们决定合作,边学习边成长。虽然开店后不久那个品牌就出了问题,但考虑到行业趋势很明确、加上我们对自己做事也有信心,就一路自己干了下来。


所以回过来看,我们当时决定进汽车后市场做事从逻辑上讲也蛮简单。


《汽车服务世界》:您最初的定位是什么,想做一家什么样的店?


张成勇:我们当时在国内调研了一圈,发现没有做得很好的独立售后企业。所以就重点研究学习了美国汽修连锁的几个头部企业,发现基本都是按项目来定位的连锁,基本没有按车型来定位的连锁,这个给我们印象很深。


所以我们决定定位在以项目为主的社区连锁店(美国的连锁店一般也都是 6-8工位),再结合当时国内平均车龄比较低的实际情况,确定核心业务以保养轮胎刹车片为主,以洗美为辅。 这个模式一直沿用到2020年我们转型前。


《汽车服务世界》:联擎做社区连锁的大方向始终没变,但在实际细分的定位里,还是经历了几次调整。您这种调整背后是基于哪些思考? 


张成勇:目前联擎的店可以用一句话来定义:即提供高品质服务的社区型维保匠心门店。我们最新定位是把底盘件当作核心业务,这是去年年中刚定的。以底盘件为核心,不代表所有营收来自于底盘件,而是希望今后底盘业务营收占比相对来说最高。


我们2020年来共有三次转型:


第一次是在2020年年初,疫情过后,上海对市容环保要求比较高(特别是对我们这样比较市中心的门店),正好我们前期已经做了一段时间的准备,便顺势把洗美砍掉了。但这不是说洗美不是一个好的业务,相反我认为专注洗美业务能做成非常好的单店和连锁,只是我们自己不擅长。于是我们决定以维保业务为主,更聚焦,更专注。


第二次是在2020 年底,我们明确要做差异化,更好地做出自己特色。那两年各个品牌连锁都在大量开店,如果我们突出不了自己的差异化核心价值,生存和发展就会比较难。所以我们明确提出走高品质服务的路,但不是简单往高端走。


我们所定义的高品质服务主要有几个方面,比如团队专业技能和服务意识的实质提升、工具设备的大幅提升/尽量选用最专业的品牌、场地布置更突出专业性、配件选用以原厂件和高性能件为主,以及更加注重流程细节和口碑的提升。


第三次是去年年中,明确以底盘业务为核心的转型。


转型背后基于什么?我觉得有两点:


首先,基于你对行业发展趋势的思考和判断。其次,基于对自身能力和企业现状的清醒认识,走出一条适合自己的路。


我们的核心能力不在洗美改,也不在钣喷,而在维保。


目前国内平均车龄6年左右,根据成熟市场经验,传统燃油车平均车龄6-9年时,底盘业务会持续大幅增长。目前新能源车也在快速增长,发展趋势非常明确,新能源车的售后也相对确定,就是洗美装、钣喷和底盘业务三大块。


对我们这种专注维保的门店来说,传统燃油车售后跟新能源车售后交集的地方,就是底盘业务,所以我们定位在底盘。


总结下来,调整基于什么?第一,基于对这个行业的发展趋势的判断,第二,对自己的门店或者企业情况的清醒认知。


《汽车服务世界》:从真实的市场反馈来看,底盘件市场似乎没有完全起来,您认为这里的难点在哪里?


张成勇:这其实很好理解。底盘业务随着车龄增加而大幅增长的这个趋势很明确、没问题,但在一个比较确定的市场里要真正做起来,需要有个过程。


首先,当一个企业做了一个新的定位后,意味着跟新做一家企业差不多,需要业务模式打磨、团队建设、体系建设等等,从明确定位到能真正出结果,这是一个持续努力的过程,不是一蹴而就的。不是说今天看到了市场空间比较有利,我定位在这方面,马上就会有结果,这不现实。而且在任何细分市场里,最后真正能做起来并持续做好的企业不会多,这也是规律。


第二、定位底盘为核心业务之后,就是通过持续努力拿到了结果,也不是说门店的大部分营收就都来自于底盘件,而是底盘项目相对其他项目来说在营收中占比最高 —— 对照看下美国后市场中几个以刹车、轮胎为核心业务的头部汽修连锁比如Midas、Monro等,其特色核心业务基本也就占门店总营收的50%左右,其他的都是综合维保项目。


所以说,企业或门店要真正做好底盘业务,是需要一个持续努力的过程。


《汽车服务世界》:我们经常会对标中美市场,您认为美国市场还能够给中国市场带来哪些借鉴,这些借鉴还有效吗?


张成勇:一定有效,美国后市场充分竞争几十年,沉淀下来的东西一定有价值。我觉得最值得借鉴的有两点:


第一,美国市场历经长时间充分竞争,体现的行业规律和底层逻辑一定是可借鉴的。不过我们不能照搬。


第二,在成熟市场上沉淀下来的龙头企业,有很多东西值得我们学习,毕竟目前国内独立售后市场还没有一个企业达到美国龙头企业的体量(从营收来看五分之一都达不到)。我们可以学习借鉴这些龙头企业的体系建设和经营管理、也可以学习研究他们从几百家店做到五六千家店的过程中碰到的问题和解决方案,这些我们研究透了,可以少走很多弯路。


我比较反对的是,我们自己做得不怎么样,或不清楚这些优秀的国际企业到底做得好的或不好的地方在哪里,就只简单说国情不一样而不值得学,这个态度不可取。 


从我个人来说,也很受益于对美国成熟市场的研究,联擎转型到以底盘业务为核心时,我没有太多顾虑。因为我们十几年前就看到了美国头部汽修连锁基本都是以项目专修为主,基本都是专业人做专业事这个逻辑。


二、美团评分4.9,不怕恶意差评


《汽车服务世界》:据了解,联擎在做完定位调整以后,业务变化还是比较理想的。因为您关注单工位产出,联擎是如何做到一个单工位能有较高产出的?


张成勇:如何做到单工位有较高产值,这是一个综合的过程。不管产值做得好还是不好,这只是一个结果,我们重点还是看平时是否扎扎实实做好基础工作。一个门店要做好,要凭过硬的专业技能+优质服务,这样才能最大限度提高客户满意度,进而留住客户。留住老客户没有捷径。


而在不断提升过硬的专业技能方面,我们主要做了以下工作,


第一,抓好日常的技术培训,包括内训和外训。


联擎每周三开技术会,这个包括了定期的内部培训、和不定期请外面的优秀老师来做一些分享。


我们有非标业务的整理,进行统一标准化;有技术难题的汇总,安排大家进行讨论学习;还会针对性布置一些专题整理。


第二,在日常工作中,我们严抓操作流程。联擎有核心八步流程、保养有58 项检测流程,我们尽量做到检查做细做透不漏项,凭事实和数据说话。


第三,门店专业度的展现。过硬的专业技能,不光是技师的能力,还有店内专业度的展现,包括调整选用最合适的高端设备工具、店长和技师沟通时所体现出来的专业性、合理有序高效地安排进店车辆的维保等等。


那什么是优质服务?


我们企业文化的核心理念是利他。设身处地为车主着想,不是喊口号,而是发自内心认同这点,在日常工作中要体现出来。比如说客户有什么问题和需求第一时间想联系你的话就能联系到,而且第一时间就要有回复,我们内部强调“迅速反应马上行动”。


所以一般所有进店客户我们会征求意见加微信、或开多对一的微信群。


a)平时维保过程拍照放群里,随时沟通。


b)群里不推销打扰,只做回访和提醒。


c)工作手机微信号每日发优质工作照/少而精,现阶段根据定位我们70%内容发的是底盘相关的业务场景。客户刷朋友圈时可能会看到我们一些专业元素和施工场景,不断有印象。


d)客户车辆问题的后续跟进一定要及时(比如车辆维保时检查出来下次要做的,后续要主动关心提醒)等等。比如,这次上海封控期间,我们逐一地跟客户微信沟通,关心客户。不仅关心他的车辆,更关心他本人的情况。根据沟通情况我们整理了一个表,客户车辆有问题或有需求的全列出来,解封的第一天就开始联系客户,逐一解决问题。


另外就是保持良好口碑。我们非常重视在独立第三方平台上的口碑,目前我们两家店在美团点评上都是 4.9 分,这需要花很多精力去维护。维护口碑也是在倒逼自己改进,倒逼门店内所有技师的服务意识。我们非常用心地面对平台上的批评,只要批评得对的地方,我们立刻加以改进、不找借口。


《汽车服务世界》:除了单工位产出这个数据,联擎还关注哪些核心数据?


张成勇:我平时关注两组数据,一组是业务数据,一个是客户数据。


业务数据上,除了毛利率外,我比较关注的是进店机油保养数和对应的维保产值,这是我们内部看的数据,从开店起就比较重视看这个数据。


此外还有机油保养数跟其他常规保养项目对应的数据,因为这反映了每个保养有没有做细做深做透。


客户数据上,我比较看重单店客户数,包括已加客户微信数、已开多对一服务群的数。


第二个关注的客户数据是每个月新增的机油保养客户数,以及新增客户的来源(特别是从点评过来的新客户数),我们要求店长和相关同事及时做好分析。


我关注的第三个客户数据是安装单的客户转化数。洗美业务停掉以后,各种线上安装业务我们都愿意尝试。我不是看安装费有多少,看的是精准客户到店后,我们体现的服务品质、过硬的专业技能+优质服务能否得到客户认可,最终使之持续到店。


以上这些是我比较关心的几个数据。


《汽车服务世界》:您刚刚说用美团倒逼自己,联擎的美团评分有4.9,接近满分。能否分享一下这么高的分数是如何做到的?


张成勇:核心是你要重视,企业和门店从上到下重视,重视了就会认认真真做。


我们重视点评是出于几点考虑,


第一,相信客户会将心比心,你真心付出,他会对你有客观的评价。


第二,这也是展示企业文化的一种方式。既然我们是利他文化,那么我们就可以把自己开诚布公展示在客户面前,包括店内每位同事的照片和介绍、维保过程中的每件事都可以摊开给客户看。


第三,借助消费者和门店方都认可的第三方平台来促进自我改进,有可能比我自己逼着团队改进效果好得多。我很认同链家左晖所讲的, 来自于消费者的认可和激励是对基层服务业从业者最大的正激励。


所以说,重视点评,就是从上到下重视、关键是公司和门店的一把手重视。


如何成为点评的高分店,没有捷径,只能踏踏实实做、按照点评的规则来做(这些规则也都可以直接问点评了解的),这是一个长期的过程。我们不刷好评,我们的点评基本都是客户认可后写的真实想法。


《汽车服务世界》:门店在做服务时,难免会遇到客户恶意差评。您怎么看待这个问题?您觉得大家该怎么应对?


张成勇:门店实际是弱势群体,在街上开一家店,相应的管理部门都能来找你麻烦,包括有极个别客户也会找麻烦,这个时候我们没太多办法。 


但从正面来看,我认为 99% 的客户还是很讲道理的。


包括你进驻到任何平台,平台对你有要求是正常的,优秀平台也希望联合优质门店一起更好地服务客户,根本目的是一致的。换个角度想,你如果平时对自己高标准严要求,远超平台对你的那些要求,那就不会觉得难。本质还是门店方对自己有什么样的要求。


至于极个别消费者给差评也没办法,开门店的也回避不了,只能慢慢扎实地积累好评数去覆盖。


《汽车服务世界》:我们了解到,联擎从网络平台上来的客户转化率有20%。但有朋友提到,针对这些客户,有些项目我们只能收服务费,还承担着一些风险。您觉得风险应该怎样规避?


张成勇:我们基本心态就是拥抱线上客户,从中梳理出跟我们匹配的一些客户。


我们基本原则就是尽量规避风险。实操中,不能保证产品质量的业务,或者在操作过程中出了问题,不易判断是平台产品问题还是我们操作问题的、容易引起纠纷的业务我们不做。对那些不容易产生纠纷的、产品质量没什么问题的业务,就放开接单。在线上平台接单时门店方是可以选择和设置项目的,还是蛮简单的。


在服务过程当中我们比较重视跟客户的沟通,聊门店情况、保养和选配件的理念等等来展现专业度,也会征求客户意见加微信。有些客户经过沟通后,有比较深的印象,后续有问题就会随时沟通/进而会二次进店,也有客户当场就做了其他的维保项目。


所以我们做线上安装单不是为了安装服务费,而是要梳理出跟我们互相认可的客户。


《汽车服务世界》:社区店场地不大,如果高效率运营,必须要对预约进行合理安排。您能否分享一下,预约安排是如何做的?


张成勇:我们也是逐步达成预约的,当业务不多时,客户来了就做。当业绩逐步提升时,就需要把预约安排好,特别是在高峰期。


现阶段还是有很多客户来之前习惯打电话问下,接电话的店长、SA 可以根据我们实际情况来预约安排。


第二个是线上订单,线上订单完全是预约的。也有临时有空就过来的客户,来了以后能做的,我们尽量安排做,不能让人家白跑。如果确实来不及做,那就和客户沟通好/另约时间,大家尽可能互相体谅。


我们尽量在白天把一些常规的保养做完。确实检查出来需要等配件、或需要大修的,我们一般放到晚上做,提高白天的工位效率。当然晚上加班修车我们的技师会辛苦点,但也有个好处,就是晚上安静,他能定定心,趴在车上把事情一样样做好。


《汽车服务世界》:在存量时代,老客户的留存和复购是更重要的话题。在这一点上,联擎是怎么做到的?


张成勇:这点跟我之前回答如何做好单工位产值一样,没有捷径,只能凭过硬的专业技能+优质的服务留住客户。我也没太多可以补充的,就是把基础工作做扎实做好。


三、打造优质团队和利他企业文化


《汽车服务世界》:您所追求的高技术、高品质服务以及定位更少的项目,对于团队的要求非常高。您的团队和企业文化是如何打造的?


张成勇:汽修本质是个技术服务型行业,对人的要求本来就比较高。而且我们又定位在高品质服务,人肯定是第一位的。


要想打造一支优秀的团队,首先在于你对团队怎么看。我们联擎,从创业第一天起,我就没认为自己是老板,所有进来的都是同事,大家互相平等,一定要彼此尊重。


第二,我们企业文化的核心理念是“利他”。“利他”既是对客户,也是对我们全体同事。我们内部一直强调“最大限度地提高客户满意度和全体同事的满意度”,我们是真心认这点。


第三,企业文化要落实到分配机制上。我们从 2016 年就开始实行内部合伙人制(内部分配股机制),把利益共享落在实处。参与我们计划的同事,除了日常的工资和业务提成外,在门店盈利的前提下可每季度分红(可分门店净利润的六成)。这样做就是希望大家能心无旁骛,抱团打拼,分享收益。


另外,在团队提升上、个人能力的提升上,我们不惜成本。我们不定期地会送同事们去各种技术或管理学习班,也会请外面优秀的同行或老师来公司讲课分享。我们也组织跨行业学习、参访欧美和国内优秀同行、另外传统文化方面的也会组织考察学习。我们把所有同事当成合作者,希望对每位同事在联擎工作期间的成长负责。


除了以上几点,联擎内部实行日清工作法,对日常的团建和业务两方面做得好的或不好的地方进行奖罚。  


《汽车服务世界》:您刚才提到的日清工作法,能否展开介绍一下。  


张成勇:日清工作法是海尔首创的。我们通过学习借鉴并根据自身情况做了调整,形成了联擎自己的日清工作法。我个人理解,日清的核心理念主要有两点,


一是“日事日毕、日清日高”,就是当日的事当日必须认真完成,并通过清理总结,每天都要有一点实质性的提高。


二是“8020 原则”,就是20%的干部要负80%的责任。任何时候,责任都要落实到人/且主要落实到干部身上。


联擎实行日清工作法,就是希望门店管理者在日常工作中从团队工作和业务工作两个方面着手,发现团队有哪些做得好的地方,要及时表扬认可;有做得不对的地方要及时提出批评甚至处罚(且罚必有据)。在每天的晨会上和每周三的全员会上及时反馈,对奖罚的细节和依据做出解释。形成日常循环以后,我们抓技术标准、流程细节就能落到实处。  

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