9月18日，零跑汽车通过上市聆讯，成为继“蔚小理”之后第四家上市的造车新势力。

01 

产品创新：

围绕用户场景打造极致体验

用户需求：

早期新势力品牌鲸吞蚕食市场份额的重要驱动力，正是对消费者需求的精准挖掘。正如苏雨农在直播中分享的洞察，随着消费升级、消费主力人群的更迭，当下人和车的交互形式正在发生巨变。人对车的诉求、人用车的体验感受都被智能化所颠覆，传统汽车仅仅是交通出行工具，智能汽车则是被赋予了生活空间的远期期望，是融合了家、办公、社交的“第四空间”入口。

因此，围绕一个应用场景做到极致，是新能源车企产品创新的新思路。已有不少车企抓住这一细微洞察升级产品。例如当下火热的“汽车露营”场景，带来了“反向充电”需求，比亚迪、细想、广汽埃安的一众新能源车型都配备“移动电站”功能，插上转接线就能用车辆为火锅、烤盘、露营灯等电器供电。广汽埃安的AION Y甚至配备了车载KTV，比传统露营带来更多趣味、大幅提升用车便利度。

唐硕对新能源行业的品牌体验洞察显示，各个价位段的新能源车型升级的机会点在于对用户用车场景的深挖。例如10万以下的小微型车，已经充分满足了接送孩子、老年代步这两个场景需求。尤其是在0-5万价格带，新能源车的渗透率已经高达99%，基本上完全实现燃油车替代。

10-20万价格段的紧凑型车，用户用车场景更为复杂多样，可能有市内通勤、城际出行、家庭出行等等多样的场景，比亚迪PLUS DM-i以及宋PLUS DM-i等PHEV车型的热销得益于对用车经济性的缺倾斜，但目前大多数车型还无法完全满足这一价格段用户的需求，市场仍有较大潜力可挖掘。围绕某一个细分用车场景打中用户痛点，是这一档品牌未来在产品维度实现增长的机会点。

而在20万以上的中高端车用户，对豪华品牌的认知正在转向“品牌价值”“生活方式”，更看重新能源车的智能座舱、辅助驾驶等智能化服务需求，比如蔚来推出的极致服务模式、女王座驾等。但纵观全行业，传统豪华品牌仍处在转型阵痛期，目前普遍存在的“油改电”问题是用户的一大顾虑。而对新势力品牌，用户则是持有一定观望态度。这一领域的竞争格局尚未定型，通过细分场景切入，仍有重构市场的可能。

02 

服务升级：

新老车企角力点

联乘会数据显示，2022年9月中国新能源渗透率达到31.8%。老牌车企迅猛反攻、后起之秀层出不穷，这一竞争态势的背后是“制造大国”的强大供应链支撑。高度成熟的供应链不断拉低新能源造车门槛，产品技术本身难以拉开差距形成壁垒。

新能源车维保频率低的产品属性，对燃油主机厂现有的盈利模式提出了挑战。不同于传统燃油车，新能源车的维修需求主要集中在动力电池、驱动电机与电控系统，常规保养简单基础并且价格较低，传统模式下的售后维保营收难以为继。

虽然当下新能源车的整体保有量，还不足以颠覆传统燃油车维保服务市场。但“智能化”已是大势所趋，随着新能源逐渐鲸吞蚕食市场份额，没有提前布局转型的车企，将面临更为残酷激烈的燃油车服务市场竞争。

在这一趋势下，燃油车主机厂的经营重心正在从“产品营销驱动”向“服务运营驱动”转型。虽然没有天生的互联网基因，但传统车企拥有强大的经销商网络，无需重建服务体系，只要在现有模块中根据新能源车主需求加载服务，就能迅速转型。

凭借自研技术、自建供应链实现销量断层式领先的比亚迪就是传统燃油车企的转型范例，雄厚资金链让比亚迪能够自建供应链、能够花费五年时间不断打磨产品技术，依托油车建立起的庞大销售网络让比亚迪能够轻松触达海量人群。

但传统燃油车的转型也并非一帆风顺，互联网基因短板导致玩法缺乏突破性、依托于经销商网络导致服务落地性差，是传统车企升级服务体系的两大拦路虎。归根结底，传统车企转型要解决的是产销脱节的结构问题，品牌要走近终端用户，听到车主声音。而不是仅仅在营销层面做服务升级，仍然被渠道拿捏品牌与车主关系。

在如何处理经销商这把双刃剑上，宝马的做法值得借鉴。宝马与体验管理平台Qualtrics合作，依托数字化能力把原本在经销商手中的用户数据集中管理起来，让用户数据直达主机厂，再一一落实到经销商。拉近与车主距离的同时，最大化确保服务升级效果，有效提升售前售后转化。

相比老牌车企大刀阔斧的变革，新势力造车则是另一番景象。

无论是以“蔚小理”为代表的新势力，还是当下华为、小米跨界造车，这些新兴势力汹涌而至的时候，面对的是已经充分竞争、秩序固化的燃油车售后市场，所以一入场就是混战。

最开始的新势力车企，抓住了互联网思维在汽车行业的先手优势，大批消费者第一次接触到“以用户服务为核心”的销售方式。在这个阶段，新势力凭借“用户服务”占据了绝对优势。但现在所有车企都开始重视用户体验、车主关系运营，传统车企开始下场学习新势力打法，用户服务也就不再是新鲜事。

以“蔚小理”为代表的新势力，需要从0到1构建服务体系。当下，新势力造车更青睐直营和互联网新零售模式，迅速抢占一二线城市新中产人群认知。但随着新能源从小众走向大众，争夺下沉市场的新增量需要一套更契合核心用户需求、能够因人而异的打法。

（特斯拉超充站）

譬如蔚来投入巨大的“5分钟换电”，特斯拉在中国建设的1300多个超充站，如果刨除北上广占比，这些服务网络还能覆盖多少地区和人群？一旦走出一二线城市，这些服务的便捷性和吸引力将大打折扣。

“过度服务”已经成为近几年新能源热议命题，尤其是在下行周期，如果投入回报周期拉得过长，很可能更可能鸡飞蛋打，最终拖累企业增速。

无论是从试乘试驾、售后服务环节重新构建用户服务体系，还是基于原有的架构全面升级、深挖车主服务价值链，要在这个维度上真正塑造差异化竞争优势，都需回归用户服务的底层逻辑：基于对核心用户、核心需求的洞察，为核心用户提供精细化、个性化服务。

核心用户的定义来源于品牌定位，核心需求的洞察来源于对用户的理解。从“道”到“术”的推进，多数新能源公司或多或少已经完成。现在摆在车企面前的挑战是“如何更快地获得用户需求洞察”“如何高效的对用户需求进行分析”“如何顺势而为针对变化的用户和变化的需求，提供更精细化的个性化服务”。而这些挑战的应对方式都离不开大样本量用户数据沉淀、管理以及应用。

03 

线下空间：

“体验+坪效”双向驱动

商超店：

空间创新：

线下空间有个常见误区，就是烧钱做体验。但网红容易长红难，这种方式是难以为继的。真正的差异化体验不是坪效的对立面，而是能够形成协同闭环。比如小米、苹果的线下空间，从用户视角来规划动线、产品陈列，到店用户的停留时间、成交额遥遥领先于行业。反观不少新能源汽车的线下空间，并没有真正从服务、沟通、产品、环境全维度来做好差异化体验，装载的还是老套路，才有了“把4S店搬进了商场”的消费者评价。

10月21日，全球首座梅赛德斯-迈巴赫·礼境城市品牌中心落位于上海外滩金融中心，这座展厅在视觉冲击、展品陈列、服务沟通等维度都充分展示出了品牌格调。这家品牌中心内部空间色彩来自于迈巴赫经典双色车漆，为每位到店用户配备专属顾问，提供极致的体验。在空间端配以产品、服务、沟通、人员高度一致的好体验，在各个维度都精准地传递了迈巴赫的品牌理念和价值。

除了用整体体验赋能空间，另一方面，新能源车企要重视每一个到店用户，珍惜每一次与用户互动的机会。随着市场话语权平移，用户在日益庞杂的信息中面对越来越多的可选项。进入门店，很可能是用户建立品牌认知的第一步，也是潜在用户大量流失的一环。好体验会在用户心中埋下好感，在将来条件成熟时转化为口碑、销量。

04 

体验管理：

用户数据精细化运营

用户数据：

差异化运营：

新能源下半场，车企需要从用户视角拉通业务流程，形成自上而下的客户体验管理。汽车行业具有获客成本高昂的共性特征，更依赖于体验聚合而成的口碑，需要构建起全面体验管理体系来进行规划管理，充分挖掘出生命周期价值。

对于汽车行业来说，较高的消费成本导致客户做出购买决策的过程会比较长，也会非常看重老客户的评价，口碑效应至关重要。同时用户换车的频率较低，一锤子买卖带来的价值是有限的，要创造更多的利润增长就要在原有的用户身上下功夫，通过延伸服务这一群人来创造更好的口碑，降低老用户留存的成本，也帮助新客户缩短决策时间。汽车使用的频率很高、场景也非常多，做好关系运营就更需要覆盖全旅程、全渠道、全场景的体验管理。

回看新能源行业，车企都逐渐有了用户体验意识，也投入了资源来做用户体验，但没有将用户体验基因融入组织架构。在传统的组织架构中，没有部门来负责基于用户全生命周期的体验管理。即使是从成立起就以“用户企业”自我定位的蔚来汽车，用户关系运营部门也下属于营销部门。业务部门与用户运营部门各自为政，限制了用户体验充分赋能品牌。

（用户画像示意图）

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