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“年底算完账,都是给员工和房东打工”,汽服老板感叹:过得真不像个老板
日期:2022-11-28
作者 | 梁晓英

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 陈凯:15827582449


汽服门店的老板和员工都是为了生计走到了一起,他们之间存在着雇佣关系,利益关系,互助关系,契约关系和人文关系,然而这么多的关系到最后都变成了甩锅双输关系。


这里面很大的因素就是老板和员工之间的位置关系不清晰。


举个我们门店的例子:今年22岁的田伟是店里的老员工陈明一年前介绍入职的,然而这几天我们正在考虑是否要辞退他。


陈明作为门店已经工作三年的老员工,接待客户,车辆施工,客户售后以及门店的工作流程业务都值得肯定,现如今正准备提拔他做店长助理。


田伟是一年前陈明介绍老家朋友的亲戚到店里上班的,因为之前有其他汽服门店的工作经验,田伟很快就从试用期转正,而且现在也独立带组,一个月的平均收入在6000元左右。


可能是介绍的关系,陈明在工作中总是喜欢安排田伟去施工。然而就在三天前,中午门店午休的时候,来了一台宝马要更换自动变速箱油,陈明希望田伟和他一起施工,这时田伟随口说了一句“为什么天天让我干活,我现在没有状态,你找别人去吧”。


就因为这一句话,两个人当场争吵起来。


陈明说我安排你施工是因为我想让你多干点活,多长些本事,多挣点钱;田伟却反驳什么活都让我干,我现在也是老员工,应该有老员工的资格,不要动不动就安排我干这干那。

这种情况,真正管理过汽服门店的人应该都经历过。


一、员工工作不积极,没有状态


00后修车的先讲条件,90后修车的后讲条件,80后修车的都知道自己几斤几两,70后修车的从不提条件,60后修车的没有条件。


如果你的门店有00后员工,你会发现他们对工作的态度几乎是“无欲无求”;如果有90后员工,大部分刚开始都是“眼高手低”,想的可多,做的却很少;大部分的80后再往前,现在应该都是汽车后市场的中坚力量和管理者,每天面对的第一件烦心事,就是带领的员工工作不积极,没有状态。


我们看一下汽服门店一日工作情况一览表:


1、晨会


总有几个熬夜一副没有睡醒的人很显眼,提醒他还给你急眼。


晨会结束以后经常有几个人找不到,不是上厕所就是猫起来。


从早上10点到午饭前这一段时间,如果有车进场就开展工作,如果没车进场,除了打扫卫生之外,大家工期间基本都是做自己喜欢的事。


2、午饭


隔三差五总有个别人吃饭能吃将近一个小时,遇到车主进厂只能等,很多情况都是客户等不了就走了。


3、午休


很多门店都有规定(尤其在夏季),午饭以后如果门店没有现场施工的车辆,大家可以轮班休息一会,在规定的时间结束就可以。然而车辆突然进店的时候,还是会有个别人睡不醒,前面急的团团转,迟迟等不来人。


下午3点到夕会这一段时间是一天当中最佳的工作时间,如果说下班时间是晚上八点,那么大部分人在七点二十就不愿意接车,有车进场也是消极敷衍,目的就是不耽误自己的下班时间。


4、夕会


大多数情况下夕会时间都不会太长,毕竟大家都辛苦一天了,这个时候如果出现有人坐不住,不耐烦,一刻都不想多待的情况,估计就把夕会的氛围给破坏了。


5、工作期间


推一下走一步,不推就往后倒三步的情况时有发生;以等待配件为例,不问、不催就干等;工位一地狼藉,工具车乱七八糟等。


这就是汽服门店日常管理中占到30%以上,也是最头疼的工作情况,我们称之为员工工作不积极,没有状态。


二、员工是管出来的,还是培养出来的?


选育任留是常见汽服门店员工的管理方式,我们曾经从校企合作的对口专业招聘了几百号学生,组织专门的队伍进行集训,培训,专训和考核竞岗工作,结果是最后能够留下来胜任工作的人员寥寥无几。


于是我们采用面试、测评和沟通交流的方式挑选了一批愿意工作,有自己的职业理想和愿意学习的员工进行了授教,分组带教和指导。


最后通过考核过关并且表现优秀的给予职位和薪酬上的调整,沉淀了一批签订劳动合同的优秀员工。


同样如此,我们天天讲门店培训体系,如果门店没有学习型的氛围,没有固定的比如每周一全体例会,每周四门店安全培训日等,想起来的时候给大家召集起来或者等着产品厂家的销售人员来给员工上一课,这不叫培训体系,更不能起到效果。


对于个别员工,我们可以通过选择性对待把人才挖掘出来。


第一种,想做但是不会做的员工:比如说新招的员工,积极性非常高,但是由于时间和技术的缘由总是干不好,这类人员需要我们把那些摸鱼混日子的人区分开来,单独的强化培训和辅导,给予上手施工和接待客户的机会,这样他们很快就能脱颖而出。


第二种,会做但是不想做的员工:就像前面提到的田伟现象,很多的汽服门店中工就处在这样的一个状态,能提高他们的工作积极性就需要靠设定目标和激励政策来鞭策,一旦进入为达成目标而工作的氛围,谁不干活谁就会被集体所排斥。


当然这个过程也需要老板和管理人员的扶持,尽可能的为达成业绩目标、进店量、个人产值目标等提供一切必要的支持。


当这部分中工为了实现目标而开始工作的时候,门店的经营状态就可能从员工被动氛围成为主动服务。


第三种,不会做也不愿意做的员工: 我们经常开玩笑称这类行为牵着不走,打着倒退,那么我们不是来改造人的,汽服门店经营也不是靠人数多才能盈利的,这类员工直接开除掉。


第四种,会做也愿意做的员工:门店除了老板以外,这类员工除了技术靠谱,服务车主也没有问题,被成为店里面的“大拿”,不管在那个门店上班,他们都是“宝贝”,他们需要“授权”给机会,给权利,给待遇让他们被信任。


但是授权不等于弃权,如果没有监督和目标考核,那么就是猴子占山为王,对抗老板或者公司。


看似几个人的汽服门店,员工管理却大有学问,选育认留是参考的方法。


三、服务车主不敢说,不知道怎么说


大概从2018年,汽车后市场除了个别大规模和4S店依然保留服务顾问的岗位,很多汽服企业和门店都在尝试取消服务顾问,希望让更多的服务技师来全程完成车主的消费过程。


因此,见过很多的门店“拒绝”客户的现象,车主到店门口询问服务事宜时,第一接触车主的不是专业的服务顾问而是正好在门口路过的施工人员,很多时候就是一问一答的场景,让车主倒车掉头离去。


这也是很多人对从事维修保养技技师的一个误解,觉得他们只会埋头干活,不懂得也不愿意让他们和车主沟通。


恰恰相反,能够维修保养车辆的技师们基本上都是心灵手巧,反之也干不了这个工作,他们没有察言观色和引导车主考虑的技巧,更多的时候是实话实说。正是这样的特点让很多车主愿意听从技师的建议,对服务顾问的各种“套路”很反感。


门店的技师其实也愿意和车主沟通和交流并做出引导,专业能力很强但是不知道怎么去给客户沟通:表达上面不敢说。


在这种情况下,就需要门店全员统一话术和行为,也就是价值观。


以接待客户为例:


“三个一”,第一时间发现客户,第一时间和客户打招呼,第一时间引导客户进入工位;


“三起来”,跑起来,笑起来,喊起来;


“黄金三问”,第一问车主之前在哪里做维修保养,第二问车主之前修护车辆一次大概花费多少钱,第三问车主这次进场的需求。


只要是门店的员工,所有人都必须作为基本技能使用,不会的进行模拟演练,不懂的手把手带教,不愿意的直接舍弃。


产品基础知识全员掌握,作为一个汽车服务人员,对门店经营产品的种类,价格以及可以提供的项目熟记于心这是基本要求,只有这样才能够随时解答客户的询问,而不是全店或者全厂一群人到处找接待人员。


很多技师不敢直面车主或者表达不清晰,那么对与产品知识这块就需要讲,写,抄,背,考等岗位基本要求。


等到大家都掌握的时候还不算完,仍然需要情景模拟,演练车主进场等方式才能真正的做到勤能补拙。避免车主一问三不知的尴尬场景出现。


常见车主车况需求解答最好是能编译成册,现在很多的汽服门店都要求员工熟记业务知识问答。


以新手车主厂家轮胎气压低,防冻液液位报警,以及发动机故障灯偶发等常见用车现象为例,一句话,一个简单的操作就可以解决车主的疑问。


还有的门店总结了常见的维修保养故障现象以及解决办法,要求所有员工都需要掌握并且能够用自己的大白话解答车主,在没有足够多经验丰富的技师门店中,这种方式可以很好的弥补门店的技术劣势。


如果门店的老板做到了以上的管理水准,至少门店的实力都不会太差。


四、被老员工“绑架”,对新员工无奈


每年都有很多汽服老板感觉自己过得不像个老板,辛苦一年一算账发现不是自己当老板,而是给员工和房东打工。最惨的是老板跑断腿,员工坐断凳,一人拉车,全员坐车的情况。


技术牛的老员工,脾气更牛,在门店工作多年以后,很多技师就犯翘尾巴的毛病,搞特殊,不服从管理,觉得自己高于所有人,老板都要仰仗他支撑,他人与其讲话都的看其脸色,门店的氛围很压抑。


去年我们忍痛开除了两个在厂里工作了快十年的大工,原因就是上班期间衣冠不整,随意训斥级别低的同事,对派工挑三拣四,导致没人愿意与其搭班,每天就是提前养老状态。多次与其沟通以后发现他们已经萌生了其他的想法,无奈下我们做出了辞退处理。


还有一些典型现象:每逢农忙秋收时节,越是门店车辆业务多,越是请假现象严重,无奈最后都是老板独自一人苦苦支撑;当门店有机会和条件选送优秀人员外出培训学习以后,回来就找老板提条件涨工资;招聘的新员工手把手教还是一窍不通,只要动手就赔钱。


碰到这种情况,老板能怎么办?


或许很多汽服门店老板什么都做不了,要么妥协,要么认命,要么放弃。但是这些情况我们其实都可以提前防范去规避。


管人先管心,想要员工继续干的前提是他愿意跟着你干,那么最有效的方法就是分钱,给员工分钱,分未来的钱,分达成目标的钱。


刚入行的新人需要钱,成家的老员工也需要钱,没有哪一个员工能够抛开工资不谈而去谈理想谈未来。


很多的汽服门店现在也在采用低底薪+高提成的薪酬办法,让员工参与门店净利润分红的模式。


工作是为了生活,想改变生活只有不断努力的工作,这就需要门店的老板为员工设定目标:月度营业额和个人产值通常是不错的方法,不是画大饼也不是只让马儿跑不让马儿吃草。


当目标设定以后,老板其实就是为大家服务,提供达成目标的一切必要条件,如果实现目标就兑现,没有人会拒绝有成就感还有收获价值的工作,谁都不例外,到哪里都没有靠资历拿高收入,到哪里都不会养闲人,这个道理任何一个人都懂。


汽服老板和员工的关系很微妙,如果两者能够在一个健康的设计框架下去相处,去经营,都处于合适的位置上,那么这样的汽服门店可抵御竞争,可抵御寒冬,毕竟一根筷子轻轻被折断,十根筷子牢牢抱成团。


干汽车服务快二十年了,不管行业再怎么变化,理想的汽服门店应该是这样的:


工位停满车辆,而且最好都是中高端车辆;每台车的单车产值都可以达到预期;所有的员工都在有条不紊的紧张工作;所有的工具设备都能做到干净整齐,摆放有序;所有的车辆施工都能做到标准化流程操作;整个工位都是忙而不脏,忙而不乱,井然有序。


理想状态离不开门店的老板和员工,从管控员工到影响员工,从经验化管理到规范化管理,从做事转移到做人,从居高临下转移到和员工成为合作伙伴,每个角色找到合适的位置,通过自己努力转变为通过员工努力获得更多的发展,这也许才是我们期望的。


只有足够的输入,才有可能会有更漂亮的输出。


山不向我走来,我便向山靠近,凡是一切涉及到管理人和被管理的情况,都没有绝对的好方法,只有适合自己的方式。


愿我们的门店没有太多矛盾、隔阂甚至怨恨。

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