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2009年成立，13年时间，汇捷车管家在云南发展了50多家门店。

在冯恩相看来，这么快的发展速度，主要靠的是合伙人体系，以及高强度的人才培训培养体系，只有全力发挥团队的力量，才能迅速扩大规模。

近两年，冯恩相在新能源和抖音等新事物新赛道上的投入也非常坚决，去年，他一口气买了10辆极狐的新能源车，就是为了团队更好地研究学习，快速切入新能源赛道。

日前，《汽车服务世界》与汇捷车管家创始人冯恩相进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与冯恩相的对话：

冯恩相：汇捷车管家是2009年成立，目前在云南有50多个门店，直营的40多个，还有10 多个加盟门店。

我们把门店分成三种形态，一是一站式的门店，涵盖机电、维修、保养、钣喷、洗美、故障诊断等业务；二是综合维修门店，除了钣喷其他业务都做；三是社区养护店，主要做维修保养养护等。

我们还有内部供应链体系，从去年开始，我们逐步地对外向同行输出供应链能力。

另外，我们今年刚刚成立新能源事业部。

对整个公司来说，最重要的是我们的汽车后市场发展研究院，去支撑上面三个板块的发展。

《汽车服务世界》：车管家发展这么快，和合作人制度紧密相关，能否分享一下合伙人制度落地的流程和方法？

冯恩相：从车管家创立开始，我们就采取合伙人模式，而不是中途加入的。当然，首先说一点，这个模式是我自己走过来的，不一定适合所有人，如有不对之处也请包涵。

我一开始做的时候，很多人不太看好。但是我不懂技术，也不爱研究技术，当时我要去创业，不会修车怎么办？所以我拉了一个搞技术的人跟我一起合作做这件事，从而开启了我的创业。

这个过程中有很多心得。

一方面，我觉得如果要做连锁，只靠一个人能管好三个店，能力就已经超强了，我用合伙人模式来做，从一开始不被认可到慢慢拿到了一点成果，就开始把过去的同事、同学、朋友约到一起来创业。

另外，我觉得也有一个时间窗口的问题，十年前我们这么切入去做，应该是踩到了好的时间节点，所以慢慢就做成了如今的车管家。

如果从今天再来往后发展，我觉得单一的模式会受到限制，所以我们这两年也在不断探讨，往后三五年甚至十年应该如何定位，如何重新调整再往前。

《汽车服务世界》：你们是怎么把合伙人模式变成一种商业模式，促使连锁快速发展的？

冯恩相：我们开第一家店的时候有4个合伙人。

我从4S体系出来，带着一个做技术的人。车管家原本就是个品牌，有两个原始合伙人，他们对管理比较缺乏。因此我们4个人组合到了一起，我们大概投了100万。

如果是我一个人来做，会遇到几个问题。一是我有没有这100万，二是就算有这个资金，我靠一个人能做到多大的规模。当时我们就在思考这些事情。

所以同年年底，我们就开始谋划再开第二个店，从此走上了合伙人的道路，找身边合适的、有资源的人一起创业。

《汽车服务世界》：您在合伙人过程中有没有踩过坑？如何避坑？

冯恩相：这是肯定的，特别是在初期规模不大的时候，如何找到志同道合的人。

但还是先做个结论，到今天为止我仍然建议合伙人模式，如果做到10个左右的门店，合伙人模式是很可取的，当然要做到100个门店，也许会有一定瓶颈，我们还没突破。

接下来讲讲所谓的坑。

我们踩过的坑很大程度上是因为价值观，很多时候我们需要沟通和平衡合伙人，让他们更加清晰地知道我们的模式是什么。在这个过程中我们会出现一些意见分歧，认知上的不统一，会造成一定损耗，甚至最终分开。

还有一点，所有的合伙人一定要拿实际的投资出来，千万不要说谁有资源或技术好，就给一些所谓的技术股或干股。这一点很重要。

《汽车服务世界》：现在行业处于逆境，不太容易盈利，这对于合伙人制度是不是一大挑战？

冯恩相：会是一个挑战。

不管行业好不好做，我们要保证一点，就是合伙价值的最大化，所以我们要回到最初创业的那个状态。

如果合伙价值最大化，就不存挑战。行业好做的时候，我们的贡献得到的成果会翻倍，行业不好做的时候，我们还能保持盈利。我认为这是最好的合伙成果。

合伙人模式不是秘密，也有不少人失败了，为什么车管家能做起来？

一方面，我们做得比较早，另一方面，我们在云南昆明做出了一定的品牌规模效应。

最近一两年，我们外部的合伙人少很多，大多数靠内部培养做起来的，这也解决了理念的问题，因为我们对于企业文化、价值观高度认同，容易培养成合伙人。

《汽车服务世界》：您的合伙人是单店投资合伙人还是整个公司的投资人？

冯恩相：两种形式都有，毕竟模式已经做了十几年了。刚开始我们的顶层架构不是足够清晰，所以先把单店经营好。在慢慢做的过程中，我们发生过几轮改变，有的是单店的股东，有的是几个店的股东，我们进行了一个股东重组，他们再去开分店的时候，就变成了每个单店的股东。

我们现在的架构，有集团的股东，有分公司的股东，也有单店的股东。

《汽车服务世界》：我们内部哪些关键岗位，容易提拔成为合伙人？

冯恩相：我觉得最重要的是意愿度，看他有多大程度成为合伙人或者创业，事实证明，我们合伙人大多数人意愿度很强。

我们经常传递出一种感受，别人会说，车管家的人主观能动性特别强，这是我们团队传递出去的感知。

人只要愿意学习，就充满无限可能。当然，从店总的角度来说，综合能力的评估要高一点。首先，要懂业务，有一定的维修经验，起码懂日常维修养护的最基本故障诊断。更重要的是，要具备服务能力。

我经常讲，要当好店总，核心工作是带团队，所以我特别看重人与人的沟通能力，以及人际关系的处理。

《汽车服务世界》：如果大家出现分歧，我们如何更好地设置退出机制？

冯恩相：我认为核心是要赚钱，如果能赚钱，怎么退都好，不会产生太大矛盾。

很多时候是不赚钱，他选择退出，就会出现麻烦。

我们做了这么多年，只有一条原则，赚钱的时候按照赚钱赔，亏损的时候按照亏损赔，如果亏损完了，大家按照共同的股比来承担经营风险。

这么多年走下来，我们没有太多这些麻烦，大家比较遵守规则。其实只要一开始讲清楚，结束的时候不要太差，问题就不大。

反倒是，如果在合作过程中再去设置很多条条框框，会带来很多不确定性，那么在后期处理的时候会更麻烦。

《汽车服务世界》：除了资本股之外，怎么考虑主管、SA等岗位的生股？

冯恩相：我们的问题不大，因为没有纯粹的财务投资人，之前也有过几个外部投资人的门店，对他们的要求会更高，要求投入翻倍。

我们内部就不存在这样的问题，除了实际的投入占股，我们还有一个绩效方案，比如一个店总，他会参与他门店的年终分红。如果单店盈利还不错，他有基础工资，也能参与到分红，整体收入就不错。

其实整个2022年，算是我们有史以来最难的一年。年初的时候，我们给到团队的绩效方案反而是历史最好的。

比如在门店当中，你是店总也是股东，分红的钱我先不讲，就按照岗位的薪酬来算，最高年薪给到30万。

所以我们内部参与实际经营的股东，不会出现不公平的情况。

《汽车服务世界》：您建议合伙人在门店的投资比例多少合适？他们担任的职务有多大权限？

冯恩相：要分几点来看，一是投资规模，二是要评估合伙人的能力和资源。

至于占比多少合适，我不太有明确的限定。

店总大概是10%-15%，好一点的会到20%。如果门店规模比较小，占比可能会更高。

如果一个门店需要几个合伙人，还需要做一个平衡，根据能力和资源的不同来做区分。

具体到实际情况，既然是合伙人，大家一定要坐下来聊。第一，志同道合，聊各种价值观；第二，聊门店所有的经营收入和投入资金。另外，从公司控制的角度来看，51%和69%等设计大家都清楚。

其实我倒没有太多考虑控制问题，主要看团队的作战能力，考虑大家的公平。

冯恩相：我先说我自己，其实从小学习成绩不太好，以前也没意识到学习的重要性，直到参加工作，体会才越来越深，到真正创业以后，我的学习窗口才完全打开。

车管家刚开始的一两年，我们整个团队花了两三百万去学习，包括一些技术课程。一个团队要养成学习的好习惯，大家才能同频。

我们尝到学习的甜头，就一发不可收拾，团队的凝聚力和战斗力变得特别好。

后来我们请专业的咨询团队，上营销管理类课程。2016-2017年，我们请专业团队到公司中来，梳理企业的顶层架构。

后来汽车服务世界组织新零售EMBA，我每个月都要来参加。只有自己成长了，企业才能发展。

《汽车服务世界》：您建立了一个商学院体系，如何通过这个体系进行人才的复制？

冯恩相：首先，我们的店总、合伙人，大多数靠初期创业培养和成长起来的。其他的员工，以云南职业技术学院的合作来举例。

我们没有针对维修技师、服务顾问等做太多的培训，主要是和学校的合作，靠学校帮我们培养。每年我们回到学校招一批合适的人到企业当中。来了以后，我们是包吃包住，准时发工资。

但是我们发现一个问题，每年毕业季去招 100个学生，一年下来流失率高达95%，很多企业正面临类似的问题。

所以，一年半以前，我们和学校合作建立了汽车后市场发展研究院，也是大学生创业、小微创业的定位，相当于汇捷车管家的人才培养中心。

我们不是把学生拉到门店洗车修车，而是要做一个培养体系，还要把学校教学和企业实操结合起来。

我们有一个实体公司让学生去落地，还有一个研发团队研发课程，并送到教学中心实践，最后通过各个模块来考核，发放结业证书。

今年第一波学生已经毕业，我给他们的承诺是，只要通过我们的体系出去，底薪至少3000元，他们在行业当中的存活率也会高一些。

一年跑下来，在我们的销售公司和汽服门店，学生的品质比以前好很多。举个例子，有个刚刚毕业不到一个月的小伙子，在我们销售公司已经达成销售，比干了三两月的员工还快。

另外，我们研发中心还制定门店的各种标准化运营，并应用到门店当中，从核心管理层店总，到服务顾问，到维修技师，都要通过这套标准来过一遍。

冯恩相：这个板块是去年开始的，但其实在此之前就很想介入，一直在关注和了解，但决心没有那么强烈。

我们慢慢发现，造车新势力的发展很快，而且新能源的模式和传统燃油车完全不同，不再是经销商制，所以我们一直在寻找机会，去年拿到了极狐品牌的合作。

一开始极狐的相关人员到云南，问我要不要买一辆车，我一下子买了10辆，为团队做研究学习。那个时候极狐刚刚上市，所以这件事引起了总部的注意，后来我们拿下了极狐的授权，建立了品牌4S店。

我们刚入行的时候，燃油车井喷，当时云南的4S店都没几家，现在遍地都是。我们没有赶上最好的机遇，只能在行业中求生存。

今天新能源的发展势头比20年前的燃油车更猛，所以我们一定要搭上这趟车。

未来，燃油车的体量一定会缩减，要靠新能源带来的增量去弥补。所以我希望独立售后的连锁和单店，能够参与到新能源中来，不管前期量有多少，什么方式进入，都要先进来。相信一定会有新的行业红利出来。

《汽车服务世界》：燃油车和新能源两个板块是独立发展还是有一定协同？

冯恩相：我们的新能源业务不是一个独立的事业部，而是独立公司在运作，而且未来不只做一个品牌，会是多品牌运作。

重点是做渠道建设，以燃油车的发展模式为基础，拓宽做深新的销售渠道，这就有相互协同的部分。

我们的极狐项目，目前有几支队伍在做。

第一是针对C端消费者的销售团队；第二是针对B端的服务团队，我会组建一支试驾队伍，比如车管家有客户需要试驾，这个团队对车管家的门店进行服务，开车上门试驾，进行专业化的讲解等。

目前销售队伍每个月卖30%的量，70%是从车管家这个体系卖掉的。

我们本身是做独立售后的连锁，它具备销售能力，因为已经建立了信任基础，无非是选择合适的产品去和客户相匹配。极狐是中高端品牌，与车管家的目标客户匹配度高。

所以，未来想要切入新能源的维修厂朋友，我的建议是，一定要结合自己的客户群体，匹配相应的新能源品牌。

《汽车服务世界》：能否分享一下做抖音和短视频的心得体会？

冯恩相：每次讲到抖音，我自己都觉得搞笑，因为没有做好，特别要检讨一下自己。

我应该是从上完 EMBA 回来，慢慢开始投入抖音，是在一年半以前。我之前没接触过这种新媒体，所以一开始的想法是完全靠自己来玩。

后来真正投入做的时候，我找到一个专业团队，对方要做一个车管家的矩阵号，双方达成意向后，我们花了很大的精力，每个月投入5-6万元，还不包含内部人员出镜费用。

我们的创业团队开始拍故障案例、探店等视频，一路过来，我认为不太理想。我也请教了身边很多做得好的人，有的人看着也不是很专业，但也能做好，所以我觉得做这件事还是需要一定天分。

我花的这些钱，算是踩的坑，也是一种经验，后面我们需要重新定位，不断地积累，我觉得只要不断坚持探索，车管家的抖音号一定能做起来。

所以我跟同行朋友分享经验，就是想说，不要轻易开始，一定先要认认真真想通，把逻辑关系理顺，然后在逐步做的过程中，慢慢精进，用这样的方式，少付一些代价，成本也低。

《汽车服务世界》：最后聊一个话题，您认为现在是发展区域连锁的好时机吗？

冯恩相：我认为肯定是发展区域连锁的好时机，当然不是说全国连锁没机会，未来会出现并存的趋势，不过区域连锁会占据很大的比重。

很多全国连锁的组织架构比我更加清晰，但区域连锁的优势是，一定会把所有精力投入到区域运营当中，对比来看，全国连锁是更高纬度的布局，我们则是在一个小区域做深耕。

举个例子，我要做一个培训，只在昆明做就行，而且可以今晚就开始，明天也可以，我可以不断培训。全国性连锁就很难做到，只能通过线上的形式，或者总部进行系统化的培训，这些方式都会产生一些偏差。

我觉得这是区域连锁和全国连锁的差异所在。