来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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成立于1991年的实田汽修，可以说是行业的活化石，他们涉及的业务也很丰富，包括维保、钣金喷漆、美容装饰、保险理赔等。

三十多年间，实田经历了三次重大转型：

1997年，实田汽修进行股份改制；2007年，实田成立企业管理部，完善连锁体系管理标准；2014年，实田研发出SaaS ERP管理系统，实现企业核心业务的移动化。

现如今，他们如何适应当下的行业新环境？将会做出哪些选择？

日前，《汽车服务世界》与实田董事长杨文光进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与杨文光的对话：

杨文光：首先，我做了数字化转型。2014年开始，实田立项研发SaaS ERP，最终实现了各连锁门店实时交互，以及核心业务的移动化，这是之前的系统无法做到的。

其次，我们强化客户体验，也更关注现有客户群体。30年来，实田一直是政府公务车重点企业，所以我们始终维护政府公务车、企事业单位公务车业务，并谋求与保险公司的深度合作，此外，我们也会积极拥抱新能源。

《汽车服务世界》：您如何通过标准化和流程的优化提升经营效率？

杨文光：我从两方面回答。

2007年之前，我亲自管理几家门店，工作比较琐碎。2007年后我们成立了管理部，完善了连锁体系的管理标准，建立了各个岗位的岗位说明书，从而员工能按自己的岗位说明书工作，清晰地知道如何承上启下。

我们的经理也有岗位说明书，从而他能捋清管理思路，知道自己在固定时间需要做什么事。

2014年之前，实田各部门各自独立，客户信息无法实时打通，管理部的报表输出会滞后一星期。

2014年起，我们立项做了些信息化改造，从而能更好地管理员工，通过系统流畅地完成各项工作，实现了核心业务的移动化，各厂、各部门也能进行有效交互。我觉得这是我们比较领先的地方。

我们还做了透明车间。起初我们在门店安装摄像头，投入很大效果却不好，因为维修厂不像快修店，快修店店面较小，能清楚地看到店里有几辆车，每辆车服务到什么程度、车辆问题如何解决。

而维修厂每天有40多台车进厂，加上留存的车，店里约有50-70台车，每个SA手里有10-20台车，随着工作不断交替、不断叠加，SA头脑会混乱。我们当时也有车间看板，通过对讲机沟通，但效果不理想。

后来我们研究了日资企业的工作流程，在我们系统里通过流程节点的管控做了透明车间。我们在所有工位上设置二维码，SA 通过系统派工到员工手机上，员工接到工作指令后上工位，扫描工位上的二维码，系统会记录这辆车几点几分、由哪个班组、上了几号工位进行施工。

员工工作时手很脏，不希望在手机上输入太多东西，这套流程通过简单的方法记录绩效，员工也乐于接受。同时，这套流程让管理者、SA、班主，甚至客户都能实时看到每辆车的工作状态，将效率大大提高。

我们系统里还有个模块——缓解商机。以前，修理工为客户做完免费检测后，SA没有及时沟通，或者客户恰好没空，这张免费检测表会被积压下来直至被遗忘，商机没有被转化。

我们在系统里添加这一模块后，员工可以勾选一些照片，通过智能语音转化为文字记录，同时可以触达 SA，然后转化成检测报告触达客户。

如果客户修，报告马上可以转成工单，客户不修，我们可以把它留存在系统里变成商机，下次跟踪客户时，能第一时间把这些问题反馈给客户。

同时因为系统里有清晰的记录，员工的绩效考核及奖励都能记录在系统里，帮助我们做好绩效管理和分配机制的建议。

系统提升后，人力大大缩减了，过去一个厂有40-42 人，现在差不多每个厂30-33人，在综合成本不断攀升的情况下，通过提升效率有效降低人力成本，对每个企业来说都是必须的。

《汽车服务世界》：能否分享一下实田在线上线下融合经营方面的做法？

杨文光：今天大家或许都看到了抖音，包括抖音微视和视频号直播等的效果，这些确实为后市场的部分企业带来了巨大红利，但对大多数维修企业，这些不能产生太大作用。

几年前，整个行业都在研究新零售，实田做了门店商城。

汽车后市场的传统门店，服务项目或者产品多是在门店的展示墙上，随着项目或产品越来越多，展示墙可展示的东西会越来越有限，而且每一次展示墙的调整都会花去门店很大的精力，甚至很多费用。

这时我们尝试把服务项目、产品展现到商城里，就可以24小时对外展示，并可以通过公众号展示，甚至推文里穿插一个两个链接，点击链接可以直接在商城下单。  

洗美装和快修快保带有营销属性，项目不多，更需要关注客户消费心理，找一些切入点更好地营销。

而维修厂过去更注重技术，当他们参与营销时，会不知所措，但社会发展到这个阶段，不推动一些项目你可能无法生存，过去可能每个月有10-20万辆事故车，但现在可能几个月都不发生一个大事故。

维修厂需要不断有项目推动，要向客户传播讲解，而我们的员工学这些话术，并向客户展现很困难，这时如果我们把项目图文并茂地展现在商城里，员工就能通过简单的话术把客户带到商城，看着图文并茂的东西讲解会很容易，逻辑也更清晰，线上销售后线下核销也非常方便。

杨文光：政府方面，实田有多年积累，公司里有个专职小团队推动这件事，比如政府集采需要做标书、需要及时掌握招标信息，这些都是专职人员负责。政府车改后，公务车确实减少了很多，但如果能走到集采的第一梯队，这方面的业务量是很大的。

企业单位方面，一方面我们靠企业多年的沉淀和行业口碑，同时需要有些互动，比如经常组织活动影响一些企业，或者和一些企业发生关系。当然，这也需要有一个小部门专门负责。

保险公司合作方面，未来综合维修企业可能不会再有太多保养维修业务，很多保养业务会被快修快保店分流。快修快保店通常开在写字楼旁边或小区门口，而且它现在非常注重形象提升，消费者口碑也很好。

在这种情况下，传统综合维修企业该如何生存其实很值得探索。所以我们每块业务都会抓一点，这样就算市场发生了大的变化，对我们杀伤力也不会那么大。

未来我们可能一方面要拥抱新能源，另一方面要拥抱保险公司。

跟保险公司合作，我们的敲门砖是保费业务，有足够的保费业务至少能让保险公司业务部门帮忙与理赔服务部门做关系协调。

当然一些大的保险公司已经意识到维修企业是专业服务机构，只需做好服务，无需贡献保费，但我们必须要按保险公司的要求做好服务，这时要解读一些保险公司的规则，然后踏入他们的队列中成为车主服务中心。

这是作为修理厂老板一定要考虑的，而不应只想到与保险公司合作不能赚钱。

保险公司能为我们导流一些保养和油漆面业务，表面上保养和油漆面不赚钱，但反过来想，如果你今天严重缺客户，你需要去市场上买流量，买流量的代价其实更大，一些豪华车的流量导入成本已经到了500多。

与保险公司合作，可能利润微薄，但保险公司实实在在把车主导流给我们，而且能被保险公司导流来的车主基本上是电销产生的客户，如果我们能让这样的客户感受到我们的服务和别人不一样，这就是我们的成功。

所以无论跟政企还是跟保险公司合作，作为修理厂老板，我们要正确解读和判断，也要权衡自己的产能、服务团队的配置是否能支撑这些业务，同时有效转化。

《汽车服务世界》：当下新能源迅猛发展，您认为独立售后企业该如何拥抱新能源？

杨文光：现在一二线城市新能源头部企业已布局完成，再想进去非常难，但是第二、第三梯队还有很多机会。

我们做理想的过程中经历了一段煎熬期，起初理想没有太多销量，随着销量快速叠加，我们能看到很多潜在机会，将来新能源可能会把保险都掌握起来，这非常可怕。

新能源车联网后，新能源车企跟车主间的互动会非常便利，而且新能源车企的社群营销、客户服务都做得非常好。如果将来修车可以在家完成，出事故有专人帮忙处理，主机厂处理保险，而且费用不高，传统企业想得到资源真的很难，所以现在有机会，一定要拥抱和争取。

当然，与新能源车企的合作还决定于我们所处的城市、厂址是否适合他们的布局，包括门店的规模、形象、是否愿意和新能源车企共同成长等。

如果现在不拥抱新能源，将来可能没车修。

比如理想车保险杠被碰擦，要拆下来做漆，但它需要做标定，如果你没有设备做标定，就相当于像人被打了一拳，眼睛肿了走路会歪，车也是如此。何况将来主机厂或许连保险都自己承接了，那时车险的损失一定要依赖主机厂。

杨文光：我始终相信店长强则门店强，当然仅靠店长是不够的，所以我们需要综合能力强的店长带动整个门店，同时要有合理的运营机制配合店长工作。

实田的员工吃苦耐劳、团队凝聚力强，而且因为我们定位在汽车服务，客户至上四个字刻在了实田每一个员工脑子里。

店长先要接受企业的理念，进而营造氛围，带动整个团队。同时，我们要建立完善的考核机制，并在公司例会上时不时向员工强化这些东西，而且这些东西一定是形成在机制里的，需要反复监督，反复推动。

我觉得我们的巡查机制很值得分享。十多年前，我管理几家厂，周一我去这家厂，周二去另一家，周三再换一家，在循环过程中我会关注一些点，员工会认真对待最近老板关注的点，在老板没太关注的问题上松懈，时间长了，我感到身心疲惫，开始思考如何优化。

2007年，我们成立管理部，把巡查工作固化了。

我做了10张巡查表，管理部有专员做巡查工作，从专员进场开始，岗位说明书里要求的事宜，比如SA 的接车流程规范、车间员工的操作流程，甚至工位环境等都会纳入考核。

企业日常工作中，需要完成各种台账，很多企业会等检查时再完成，为避免需要时补不出来，我们把台账放到前面做，然后通过巡查推动。巡查中遇到的问题，我们会和店长交流，店长要写整改报告，下次检查时，我们优先查这些问题，然后重新走完全部流程。

后来，我又会发现这么多表，负责检查的员工比较了解，但是其他同事和其他管理者未必能很清晰地知道，流转效率太低。

于是，我在企业微信里优化了程序，最终用简单的程序完成了所有系统的检查，并能第一时间触达所有责任人，作为老板也能第一时间了解所有情况。我们更多的检查5S 管理，包括门店卫生、物品陈列，通过系统的检查，将这些真正地固化了下来。

《汽车服务世界》：您能否分享一下实田薪酬绩效的运作方式？

杨文光：实田的薪酬遵循多劳多得原则，员工的创新创造能力及服务结果与收入挂钩。

我们的工资分成四部分，第一，基本工资，第二，加班工资，第三，根据技术工人的技能级别评定岗位津贴。

这三部分是工资的基础部分，差距较大的是第四部分——绩效奖金。员工做了多少工作，系统会自动记录并生成工作绩效，然后根据能力考核定级，级别决定了员工的工时单价，绩效的工时量乘工时单价就是绩效奖金。

许多员工都希望工资之外还有外快，所以我们开发了横向件销售模块的绩效，如果员工今天在横向建销售上有成绩，第二天早会我们会发放横向件销售的奖金，优秀的员工一个月可能有几千元奖金。

同时，我们有辅助要求，所有工作一定是在客户满意的情况下我们才认同，有客户投诉就要受到各种处罚。这是技术员工的工资。

SA的工资构成也是基本工资、加班工资和岗位津贴。

SA的能力有强有弱，所以我们会对岗位津贴做些微调，但岗位津贴占总收入的比重不高，能力强的SA创造高薪靠的是毛利的业绩考核，因为现在只追求产值已没有价值，必须考虑毛利。

普通SA 完全不设法推动项目的情况下能做到30多万产值，毛利创收10多万，要想突破，就需要努力。所以我们在绩效奖金这部分会阶梯式递增，平均线以下的部分，拿到的奖金很低，在此基础上，每上升几万增加奖金比例。

SA同样有横向件销售的额外奖励，能力强的SA至少能得到大几千元的横向件销售奖励。有时我们会推动某一项目或产品，这时我们会要求所有SA完成一个挑战任务，把奖金提早发放，没完成任务的SA要归还奖金，这样SA推动项目时会投入更多精力。

经理的工资包含日常月工资和年度奖金。

我们把月工资分为三部分，第一块是基础工资，第二块是考核奖金。我们约有 26 项经理考核指标，管理部每月会对经理进行考核，假如考核分是85分，经理奖金乘以85%。

第三块是绩效的突破，每个经理考核的都是年净利润，当考核年净利润时，我们会为经理的年净利润目标做每月分解，每个月一定不是平均的，如果用年净利润目标除以 12，经理一年的目标一定完不成，所以我们会根据过往几年的数据权衡，然后做目标拆解。

可能有一个月经理的净利润目标只有10多万，有几个月有30多万、40多万、50多万，不同月份净利润目标考核不一样，在这个目标基础上，我们会督促经理超越目标，并设置超越奖。

假如经理的月目标为35万，而本月他做了50万净利润，超越的15万除以35万的百分比，再乘基数就是超越的奖金。当然，经理没达到目标时，基盘的扣减比例也很大。

我们考核经理还是看客户满意度，客户满意的情况下，经理会非常关注企业的经营情况。

过去生意只要稍微忙一点，经理就会建议再招聘几个员工，现在经理每晚10点还在公司，比较忙的时间段，我问他哪个工种是否需要增加一些人，他会回答不需要，因为这时他会考虑综合成本。

杨文光：讲联盟之前，我要分析一下今天的传统综合维修企业将面临什么样的困境。

我们身边不断出现互联网平台的连锁，很多快修快保店的形象越来越好，也挂了些国际大品牌的背书，都在抢夺我们的客户，而且这些门店容易标准化，更容易被一些互联网平台势力看重，让他们加盟。

4S店面临压力时，主机厂会通过延保或者其他车主服务把车主重新拉回到4S店。

而综合维修厂只有少部分和保险公司关系好，或者享受着一些政府资源、其他大机构资源的企业，经营情况尚可。

大部分企业面临的是社保、税费、房租等攀升，人力成本攀升，技术提升后，没有那么多车辆故障可维修，客单价下降。这时老板会考虑是否要加入一个连锁或组织，但同时，他看到别家加入了，结果不如人意，于是他会为自己的出路焦虑，甚至不小心又犯错。

费改后，保险公司既希望降本，又希望提高服务品质，所以他需要有一些服务网络覆盖城市，同时车主也遵循规则，讲求诚信。

这是现在汽车后市场面临的局势。

上海过去的传统维修企业各自为政，而全国很多其他省市维修行业的互动比较多，所以基于这么多行业问题，我和几个老板决定组织沪修邦，寻找各地经营得不错的维修企业，让他们加盟，联合共创一个品牌。

首先我们希在上海织一张服务网，我们会挑选在行业内经营较好、但不知道未来如何的企业，一起形成服务网络，然后实现管理提优、资源互补。

一家企业到今天还能活得很好，一定有他的特色。有的企业擅长管理的，有的擅长营销，还有的企业客情关系处理得好，都有各自的特点或者资源和关系网，但是一家企业享用这些资源比较浪费，同时企业还需要更多东西，但他得不到。

大家共创品牌，每家企业把手里的资源，以及擅长的领域放在组织里，从而每个人也都能在组织里面得到更多。比如某家企业最近做了个活动，效果特别好，某个项目组推动得非常好，大家可以一起消化，之后大家一起推动。