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全年大概率亏损,汽服门店要不要取消年终奖?
日期:2023-01-06
作者 | 郝斌

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)
欢迎供稿 | 陈凯:15827582449

2022年结束了,想必这一年大部分人除了核酸便是心酸了吧。

一年12个月,能正常营业的月份貌似不到一半……好在已经“放开”,熬过黎明前的这段黑暗日子,来年便会春暖花开。

在即将迎来的春节,不知大家有没有做好大干一场的准备?虽然可能会不同程度地面临“减员”问题,但也不能忽视这个阶段该有的“出产值”目标,在尽量保障人员健康的情况下保障员工岗位到位情况,把牙关咬紧、尽量冲一下产值吧,让跟着咱们干的兄弟过个好年,同时也对自己有个交代。

01

谈到咬咬牙,可能有些门店会感觉“心有余而力不足”。不是不想咬这个牙,而是员工不吃这一套,该咱们干还是咱们干,又或是员工刚刚经过“疫情”阶段,还没完全恢复……无论哪一点都挺让老板头疼的。


但也确实有一些门店,干劲儿依然十足,员工过了那几天“高烧”期便加入到门店工作中。


也许我们会说,“好员工”我们怎么就没遇到呢?


大部人确实很容易把问题都归结到员工身上,但有一点大家不要忽略掉,那便是老板与员工都是互相成就的。也就是说,老板与员工是相互影响的。当然了,这里面也存在一些其他情况,比如说我们遇到了一块“朽木”。


今年大部分门店可能会面临着亏损,不仅是我们行业,大部分实体均是如此。但往往越是困难的时候,越是体现领导者格局的时候,也正是收买人心的时候。


当下这个时间、这个节点、最好的方式自然是年终奖。


我们先回想一下疫情之前,那时候我们是如何发放年终奖的呢?发完之后有没有达到我们的预期呢?又或是有没有背后被员工“骂”呢?


可能有些人会说,发钱怎么还会被骂呢?我可以很负责地告诉大家,这种事确实存在,而且还不占少数……我跟几位老板都聊过年终奖的话题,统统被“灭团”,没有一位老板能达到预期,乃至于会有员工背后说他小气,更有甚者因为钱多钱少吵到离职。


02

跟大家分享一些典型的年终奖发放模式。


· 双薪制


所谓的双薪制就是双倍的基本工资,有一些门店是双倍的绩效工资,再大方一些的便是双倍的实发薪资。这种方式看着是有一定的激励效果,毕竟当月产值高发的奖金也会高,但另外的11个月的激励效果就完全体现不出来了。


· 纯利百分比


这种模式多见于盈利稳定的成熟门店,按一年利润的一定百分比当做奖金,再按个人产值贡献、年限、岗位及平时“表现”进行分配。


这种模式激励性看似不错,但利润百分比一定要设计合理,否则不是失去激励意义、就是老板觉得“亏”了。


而在实际发放过程中,老板们会出现最典型的问题就是:员工之间产值差异的比例明显大于年终奖之间的差异比例,也就是说“苦劳”大于“功劳”。


老板们给的原因几乎差不多:担心员工一旦发现年终奖差异大了、会产生不满情绪;怕员工流失从而影响来年生意。


这种想法也能理解,但对于功劳大的员工岂不是很不公平?平时工作谈产值高低奉献多少、到了年终奖就改成了“吃大锅饭”?这势必会影响他的工作情绪,严重的甚至会出现员工流失、并且是核心员工的流失。


· 私密红包


这也是比较多门店在用的方式。老板会根据当年是否盈利、员工年限、与员工关系等因素进行考量,私下进行发放,并明确告知其要进行保密。


殊不知,这个保密貌似只能保密几天吧……个人感觉这是对门店伤害最大的一种模式。


首先,这种方式给员工的感觉便是:给多给少全靠赏,完全没有自主性;其次,容易形成老板与员工的对立关系;再者,总觉得福利发放的性质大于激励性质。


举个例子。


有家门店,1名大工带着2名中工和3名小工,老板和老板娘负责接待和管理工作,月产值平均20-23万左右,盈利能力比较稳定。但在2018年末、发完奖金后,大工在年前选择了离职,年后也就只有1名中工和2名小工按时到店工作,另外1名中工、1名小工被大工带走了。


之后这家店缓了半年多,产值才勉强到了18万,年末的时候,总产值较去年少了几十万……老板那叫一个悔啊。


老板的年终奖是怎么发的?当时他跟老婆商量年终奖的时候,想着产值还挺不错,每个人都比前一年多发了,老婆也同意了,但最后给大工发了5000元,比去年多了1000;给中工发了4000元,比去年多了1500元,小工也涨了……


问题就出在2名中工比大工多涨了500元这事上:大工觉得很不服气,就找老板沟通。但老板发奖金的时候明确告知都要进行保密,结果沟通的时候也是着急上火,话赶话大工就提了离职,老板也赌气同意了。


大工走后,老板找到那名透露奖金的中工,也是一通训斥,这就埋下了该名员工后来也离职的伏笔。临近放假前,中工托词说家里急需钱,让老板把工资一并结清。年后老板开业不见他来,听其他员工说宿舍东西收拾的十分干净,才知道他离职了……


本来发个年终奖挺好的一件事,结果弄得员工离职,老板窝火……


· 分红制


使用这种模式门店的数量正呈现上升趋势,因为激励性很高。


这种模式一般会要求员工入股,不仅激励性不错,也把员工绑定为利益共同体,但会局限于少部分员工。当然,也不排除一些能力很好的员工,因为某些原因没有入股而失去分红资格,造成员工情绪低落。


也会有部分门店无需员工入股,表现优异即分一定比例干股,年终享有分红资格。这种模式可以解决未能入股的问题,但如何制定分干股的标准是个难点,权衡不好也会造成团队出现问题。


03

以上几种模式是门店使用较多的年终奖发放方式。咱们行业大部分老板出身于技术,平时也是忙于业务,对于年终奖的问题也只有在年末才会提上桌案。方法也多是平时与其他门店交流、觉得好的方式就照搬过来,难免会出现些许问题。


总体来看,年终奖发放方式没有最好,只有更适合而已。在借鉴经验的同时,需要根据自身门店的综合情况进行考量,否则很容易出现问题。


如何考量?我们要学会考量员工的综合能力、对门店贡献度,而非考量我们的格局。


跟大家分享一套我曾为一家门店制定的年终奖发放方法,互相交流一下。


1、制定年度任务,并分解至每月、每人;且任务额须与员工共同制定,须具备挑战性、可达成性,严禁拍脑门,同时如有特殊情况需酌情进行任务调整。


2、当月任务达标即享受当月年终奖(当初制定为大工500/月、中工400/月、小工200/月)


3.、年末总产值1%作为额外奖励,发放依据为员工评分,只奖前3名(评分制定较为复杂,日后有机会与大家分享)


4、如当月未完成,按完成比例进行计提(如无特殊情况,完成比例低于50%不享受当月年终奖);如当月超出也按同样比例进行计提


5、如员工年内出现重大客诉、质量问题、服务问题酌情减免当月年终奖


6、如员工年内有突出贡献,年末1%总业绩奖金


7、如员工按店内流程正常离职、可享受在职期间年终奖,年末一并发放。


8、在职员工年终奖分2次发放,节前80%,并附一份家属感谢信及200慰问金或礼品,节后到岗另外20%。同时按时到岗人员另加200元红包,未按时到岗不享受200红包。


这套方案有一定的激励作用,年终拿多拿少、完全看员工自身能力,相对公平、公正,而且把年终奖的激励政策划分到月度、不仅体现出了标准、也能让员工和老板每月都对年终奖励有体感上的衡量,以免年末的时候出现“考量老板格局”的窘境出现。


04

最后说说今年年终奖。


确实是个很头疼的问题,经营好的老板依然是在考虑“如何发放年终奖更有激励效果”;但大部分门店今年或多或少会出现亏损,考虑更多的是“如果少发或不发年终奖、该如何跟员工交代“的问题吧。


正如我前面说的,今年情况不同,偏偏到了考量老板“格局”的时候,也是“收买人心”的时候。如果我们对明年保有希望,同时员工也“够意思”,那不妨体现一下格局,收买一下人心,为明年打好员工基础也是个不错的选择。


如果您属于后者(不打算发),那建议给员工加上一个“预期”,即现阶段能否咬牙顶住?或以现阶段作为主要考量依据发放年终奖。并且,现阶段做好员工的后勤保障工作,营造好相对“温暖”的环境,毕竟“疫情”无情,我们要有情。


如果您是前者(打算发),也要明确告知员工,说明实际情况(并非哭穷)。同时要给与员工一定期许,让员工能看到希望,建立员工信心,让员工有机会能把失去的赚回来才好。


2022结束了,让我们把忧伤、烦恼统统变为过去式,2023依然需要我们坚持不懈,收获美好。

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