来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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中鑫之宝专注于豪华车专修已经超过18年，与大部分维修企业类似，最近两年也遭遇了客户用车需求下滑、4S店重回竞争赛道等问题。

为了应对现状，一方面，中鑫之宝仍然坚持地推等传统手段，不断扩大客户基本盘；另一方面，中鑫之宝建立VIP 服务群，推出冷凝器清洗等项目，强调客户蓄水池和项目蓄水池的概念，核心在于以客户需求为前提，利用过程指标和结果指标来指导经营方向。

可以看到，中鑫之宝的很多落地做法值得行业借鉴。

日前，《汽车服务世界》与中鑫之宝副总经理王志国进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与王志国的对话：

王志国：外部环境的不确定性，确实让我们很多门店措手不及。

前两年我们预测后市场的规模和体量，认为维修量会提升，但是近两年整体消费环境变化，导致用车频次下降，消费意愿度也在下降，维修增量并不明显。

我们在不断总结，营销策略、产品质量、技术服务或者管理问题。在众多因素中，我们觉得还是要回归行业本质，就是为客户修好车。

另外，团队的稳定性，包括技术能力和服务能力，也是基础条件。

现在开一家门店要想盈利，相比之前难很多，因为竞争充分，定位越来越细分，以前大家抓住一个赛道和定位就行，现在还是要回到经营。

不管开什么门店，都离不开收入和成本。

在收入环节，我觉得要把人和技术的作用放到首位；其次是营销，能否通过营销找到精准的客户；最后是产品成本控制能力。

在此前提下，最主要的还是能够围绕产品、技术、营销、服务来明确定位，到底是服务奔驰客户，还是奥迪客户。有了清晰的定位，才能够把业务做得更深。

还有一点也很重要，这两年我们在县城开店比较多，选址能力、门店固定成本对于经营很关键。

如果能够选择一个成本可控的门店，又能够覆盖定位，给客户提供全面的服务项目，那么我们的抗风险能力会更强。

《汽车服务世界》：在实际经营过程中，我们看重哪些过程指标和结果指标？

王志国：最近两年，我们关注过程大于结果，这里面有一个概念，叫作提前量，因为大部分结果和基础有关系。

我们把自己的门店分成两类，一是新开门店，这类门店我们要能通过营销和服务来带动产品和技术，带动盈利水平和特色打造。

二是开业时间5年以上的门店，反过来要通过产品和技术来支撑营销和服务，这样就具备经营特色以及持续获客能力。

这里面有几个指标我们一直很关注。

一是围绕基盘客户我们要抓基本功，比如微信添加量。一般情况下，一个前台接待人员，如果手机客有 2000-3000 个客户，每个月正常通过微信宣传，可以带来一定进厂台次。

二是这两年我们持续推广的VIP服务群，让客户到店后真正感受到透明，在服务过程中让客户更加放心，提升客户的体验点。

刚开始做这项工作的时候，更多地还是想通过 VIP 服务群的数量来透视客户到店满意的数量。后面由于疫情的原因，大家在家没事做，我们通过这项工作，发挥了 VIP 服务群的价值。

通过两年时间，我们的大店积累了5000-7000个VIP服务群，在面对不确定环境的时候，与客户的粘性会更高。

三是我们卡类产品，做了十年了，我们也进行过升级。

另外，在收入上，我们特别关注一般维修收入，也就是非事故车收入，还包括门店的查车数量，保险易损件占比，常态套餐和专项套餐占比等数据，比如空调系列的套餐、积碳处理系列的套餐等，这些都成为门店常态项目。

《汽车服务世界》：最近两年，奔宝奥专修和4S店的竞争更加激烈，您如何看待这个现象？

王志国：最近两年4S店确实采取了很多措施。

去年第一季度我们针对奥迪品牌售后做了一些系统性调研，发现4S店真正锁定的是6年以内的客户，推出的双保无忧等类似产品，大部分也是集中于6年以内的车辆。

对于独立售后来说，机会点在于外部环境变化，除了客户需求变化，还有车龄变化，公里数变化，因此存量机会还在，而且维修的需求会带动技术需求。

所以，专修门店聚焦于深度维修，能够解决车辆维修问题，还是有很大机会的。

反过来说，为什么4S店不把大公里数的车辆作为主要群体？主要原因还是他们认为6年以内的客户是高质量客户，所以他们会把很多互联网做的社区店作为竞争对手，认为他们品牌效应明显，便利性高，会对6年以内的客户造成影响。

这样一来，综合性专修门店，通过技术解决客户问题，同时降低客户售后成本，错开竞争，机会还是很大的。

《汽车服务世界》：您认为1+N模式适合县城吗？如何看待这种模式？

王志国：1+N模式，无论在县城还是一二线城市，到底能否成立，我觉得还是取决于对这种模式的定位和预期。

我们想通过1+N模式实现哪些目的，到底是导流，还是把社区店做不了的业务集中到大店当中，跟这个预期有关系。

我们原来做社区店的时候，业务导流也有，但很少，可以说微乎其微。但是它对于品牌建设和服务客户的便利性还是能起到帮助。

在县城里面，我们很多合作伙伴也是一个大店拖了很多小店，通过小店带动大店，宣传上可以，但实际产生的导流非常有限。

我认为真正的1+N模式，还是在于服务客户的便利性和品牌渗透率，要想对业务结构产生很大的变化，应该比较难。

王志国：可以看到，在维修保养的需求上，还是分品牌和车型，一些车辆会遇到特定的常见故障。

具体到项目上，底盘件的需求略微增长，发动机相关的问题也在发生变化，甚至是一些对于客户改善型的套餐，比如空调系列、积碳处理等养护类套餐，也在发生变化，另外，部分的轮胎、电瓶的项目也稍微有变化。

但是这种变化在一两年内体现得不是特别明显，就像我们想象中的里程数带来的客户需求变化，增速并没有那么明显，毕竟到店频次也在降低。

所以，可能项目需求变化的显现还会滞后一点。

《汽车服务世界》：我们怎么把单个项目做成功，同时又构建项目之间的协同关系？

王志国：这两年做项目比之前更难一点。客户需求变化是一方面，我们也要找到项目之间的逻辑，这就离不开主机厂的保养手册和规范，多少公里做什么项目，大逻辑还是在这个体系范围内。

不过，去年客户需求变化特别明显，我们按照保养里程建议他做项目，达成率就比较低，比如推变速箱油、刹车油这样的项目，成功率不高。常态套餐的比例反而变大，比如我们推的水箱冷凝器清洗、夏季空调套餐等，只要向客户讲清楚能够改善用车，他们还是愿意尝试的。

很多时候，你向客户讲得再专业，他觉得汽车开着没问题，这个项目就会滞后。所以核心还是要分析客户需求，然后对标厂家标准，搞清楚哪些是要满足客户，哪些需要调整话术和策略。

我们一直在体系内强调客户的蓄水池管理，要想稳定基盘，一定要保证池子里有水。去年，我们根据产品和项目提出项目蓄水池的概念。

《汽车服务世界》：这两个蓄水池能否展开讲讲？

王志国：基盘客户就是客户蓄水池的最底部，那么这个蓄水池就是一个漏斗。

漏斗最顶层，也是第一层，是客户信息量；第二层是意向客户数量，我的衡量指标是微信客户数量；第三个是新客户到店数量，体验产品的客户数量；第四个是转化成存二送一卡的客户数量；到了第五层就变成基盘客户，考核指标是复购卡的客户数量。

每一层客户数量能反映出门店基盘客户和蓄水池的质量。如果你的客户信息量不够，就要想办法拓客，抖音、地推都行。如果信息量足够，转化力度不够，那就要通过微信、VIP服务群加强互动力度。

还有一些老店，存二送一卡进行升级，可以透射成客户的家庭套餐，甚至直系亲属的套餐，让套餐变成多车使用，提高客户数量。这样一来，老店能发挥基盘客户的最大价值。

项目蓄水池有前提条件，建立在门店的技术基础和原厂标准之上。基于这两个前提，我们要能够给客户提供几点。

第一，引流产品要有价值，比如全面检查多少项目，一定要把检查标准落地。

第二，保养台次。

第三，易损件更换项目。

第四，常规套餐和专项产品套餐。

第五，转化到增项的水平。

两个蓄水池的基本逻辑是抓过程，真正了解客户需求，并且向客户讲清楚。

《汽车服务世界》：以冷凝器清洗项目为例，为什么你们能做成功？

王志国：还是要回到客户需求层面。

第一，大部分客户群体的车跑了十万公里以上。

第二，冷凝器清洗前后的客户对比和体感比较强。

第三，它确实对空调系统有改善作用。

这种大公里数的车辆，进店仔细检查的话，很多水箱冷凝器是很脏的，所以跟客户讲项目的时候，他们还是很愿意去做的。

我们还做了一个比较不错的小项目，就是天窗导槽和排水系统的疏通，春季和秋季时候的客户满意度比较高，核心还是找到客户用车需求。

《汽车服务世界》：我们有没有考虑在现有业务上增强改装板块？

王志国：改装业务对于门店来说，技术要求很高。专修门店慢慢涉足一些改装产品，还是可以的。

我们自己的门店在一些品类上做得比较专业，比如ECU升级、刹车系统改装、进排气系统改装，也会尝试。

不过，大部分门店还是处于美容阶段的改装，包括轮毂、钢圈上的改装等。

我觉得未来改装项目是专修门店的补充，一定会带来比较明显的增值效果，门店还是可以去尝试的。

《汽车服务世界》：我们现在保险和钣喷业务做得怎么样？

王志国：虽然保险业务越来越难做，但只要你有钣喷业务，保险销售还是应该重视起来，因为可以建立客户粘性。

从区域来看，县级市场的保险事故车业务比一二线城市灵活，一部分保费可以通过灵活的方式对接，所以机会还是有的。现在我们事故车业务占比在40%左右。

另外，保险公司主动找汽服门店对接保险业务肯定是趋势，但要考虑承接业务的利润水平，以及保险公司设置的保费任务。如果你没有很强的保险销售能力折算下来，就算给你送修，你的成本也很高。

王志国：我们还在做，因为一些区域没有特别有效的新获客途径，传统的地推还是比较有抓手的。我们近两年在县城开业的时候，地推工作还在继续。

现在分几种类型，日常地推和搞活动的地推还是有区别。

搞活动时候的地推到店率比较高，办卡率也还可以，因为它集中释放了一部分客户的需求，吸引力还是有的。

比如一个门店搞一场活动，大概有3000个有效地推信息的时候，真正转化到店的可能有400-500个，他们转化到基盘客户可能有200-300个，那么转化率就在10%左右。

日常地推的转化率相对较低，1000个有效客户信息，真正转化进店就在5%-10%之间。

我们一直向门店强调，需要增加新的获客渠道，如果没有特别有效的办法，还是要把眼前能做的工作做起来。

这里面有三个关键点，一是店长要有带头能力，认识到工作的重要性，二是地推过程中尽可能通过面访进行宣传，三是地推活动要能筛选出来属于我们的高质量客户。

《汽车服务世界》：地推是个苦活，有没有一些小技巧来提高到店率？

王志国：第一，核心就是面访，必须给客户留下好印象。

第二，持续跟进的能力，对于一向客户，通过添加微信持续沟通，让客户不断加深对门店的认知。

第三，产品很重要，降低客户试错成本，给客户提供高品质的产品和项目。举个例子，有些门店离市区比较远，我们通常用洗车、保养、季节性的活动去引流，但客户不了解我们就很难进店，我们可以用洗车+打蜡的形式，用水膜打蜡吸引客户，让他觉得值得跑一趟。

在活动设计上，还是要讲究一些方法。

《汽车服务世界》：中鑫之宝整个卡项体系是怎么设计的？

王志国：我们现在仍然聚焦于存二送一上，当然去年也做了一个升级，变成存二送一家庭套餐。目的是通过基盘客户把家里其他车辆的需求挖掘出来。

这个卡降低了套餐使用门槛，但不降低品质，会让客户觉得省心和方便。存二送一套餐能够筛选重点客户，值得坚持。

还有一类正常客户，保养、换油、养护都按时进行的，这类客户是我们要用产品筛选出来的，所以这两年我们一直调整套餐，就是还没有找到替代存二送一的产品，要既能精准抓住客户需求，有让他们觉得实惠和方便。

我们在郑州还有一个无忧用车卡，主要是针对保养业务，比如保养终身免费，我们经过测算得出一个合理的套餐价格，同时还跟二手车业务做一些嫁接。

当然，真正锁定客户还是靠门店基本功。

《汽车服务世界》：我们线上流量和线下流量占比大概是什么水平？

王志国：以郑州为例，门店一个月进场的新客户大概是2500-3000个，线上占20%左右。大部分获客渠道还是传统转介绍，电商渠道主要是高德、天猫、京东和抖音。

我们抖音还刚刚起步，好的门店一个月来300-400辆车，但消费水平没那么高。

王志国：新能源变化确实很快，传统修理厂还是要积极拥抱，尽快对接资源。

目前我们主要还是以交付中心和钣喷中心为主，应该有接近30家授权网点，涵盖特斯拉、蔚来、问界、零跑、比亚迪、小鹏等品牌。比亚迪是4S店，其他都是交付中心、钣喷中心和服务中心，蔚来就主要是服务中心。

最近两年我们接触和对接业务的时候发现，新能源车企非常关注门店服务高端客户的能力，门店在当地的竞争水平和抗风险能力，以及曾经服务的客户群体结构。

我们县城有些门店，最近申报了零跑等的授权，很多新能源品牌在县级市场设置的门槛比较高，虽然短期内不会创造明显的收益，但结合门店情况，大家还是可以积极去对接。

《汽车服务世界》：新能源汽车和燃油车相比，客单价有没有明显差异性？门店如何发展新能源业务？

王志国：新能源主要业务来源是钣金喷漆，相比之下新能源的客单价比较高，在1万元左右，低一点的5000元到1万元之间。传统燃油车的事故车客单价就2000元左右。

不过，相比于燃油车，新能源汽车的毛利率相对偏低，平均在30%左右。

站在维修门店的角度，首先，一定要关注新能源的发展。

第二，授权只是一条路径，要多积累新能源三电维修技术，对接独立电池维修渠道，因为其授权门槛相对较低。

第三，对接授权的时候，要根据自己的实际情况和区域的情况，不一定要马上跟新能源做一些紧密相连，本质上还是先练好基本功。

我认为目前独立售后有以下几点机会。

第一，保险公司定过全损的流到市场上的车辆。

第二，前几年销售的混动和插电式混动，它们电池和电动出现问题，但不在质保期内的。

第三，事故车，但没有买保险的新能源车辆。

《汽车服务世界》：门店要想储备新能源相关技术，有哪些好的途径？

王志国：首先还是去嫁接一部分电池的维修和售后，多积累新能源的培训资源，多接触相关案例。新技术的积累必须要进行人员培养。

可能很多县级门店对接上游资源比较难，但培训资源的门槛还是比较低。另外，当地可能有一些做得比较好的门店，他们优先接触到了相关资源，也可以通过和这些门店对接，慢慢掌握一部分技术。