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业绩100万的汽服门店,都是怎么开晨会的?
日期:2023-01-12
作者 | 郝斌

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)
欢迎供稿 | 陈凯:15827582449

一日之计在于晨,一年之计在于春。这句话大家并不陌生,眼前即是一年之计了,不知大家都做了哪些准备呢?


虽然,现阶段哪哪都是一片“汪阳”,但生意还得做,新一年的门店运营更是不能躺平,更不能让“拖延症”左右了我们的想法。


今天主要和大家聊两个话题,一个是一日之计的晨会,另一个是一年之计的年初任务制定。


01

先说一日之计。


晨会,大家或多或少都有了解,并且也会开一开。但能坚持不懈开下来的可能不多,行之有效的晨会相对就更少些。


想法上,肯定有人觉得晨会有什么难的,不就是在一起点个名、交代一下工作情况嘛,要是有什么重要事情再简单传达下而已。


表面看待晨会,这说法也不为过,但我们更应该想清楚,晨会的真正目的是什么嘛?


我们先来了解一下晨会的基本流程。主会人问好(口号)—点名—员工分享(尽量正向激励,如若惩罚以游戏形式进行)—工作布置(当日任务)—晨会结束(主会人总结晨会内容,并以口号或激励性动作结束)


· 主会人问好:(用时不超15秒)


主会人可以由店长或老板担任,如门店想培养人才,也可以由员工轮流担任。问好简单明了,同时员工须积极回应。


例如。主会人:大家早上好,我是张三,今天的晨会由我来主持,首先跟大家问好,大家早上好(声音须洪亮) 员工:好,很好,非常好(声音洪亮)。


· 点名:(10名员工不要超20秒)


主会人依次点名,员工答到即可。点名不仅是对员工出勤情况进行考核,同时也可以观察员工的仪容仪表是否得体,精神面貌是否饱满。如有问题,会后一定要进行干预,尽量不要占用晨会时间。


· 员工分享:(建议不超3分钟)


这可以说是个难点,同时,也是培养员工基础管理能力的一个点。大部分员工对晨会上做分享还是比较胆怯的,尤其是第一次分享尤为困难。


所以员工在第一次分享的时候,如果感觉困难,可以让他拿着稿子念,又或是读一段新闻、甚至是小笑话都是可以的。刚开始不要纠结于员工分享的内容,而是分享的勇气。


成熟的员工分享环节,正常分享应以正向内容为主,可以是转化技巧、施工要点、经验分享、案例分享等,分享前与结束后,主会人须带头鼓掌激励。当然也可以进行一些小惩罚,惩罚项目以小游戏形式进行,不要涉及人身攻击等批判性话语,否则会严重影响士气。


· 工作布置:(此项用时不建议超8分钟)


可以由店长、老板或主会人宣布任务,同时制定当日的小目标(利用夕会或下班前10分进行当日目标追踪);如有工作交接事宜、需要他人协助等也可以利用晨会进行;传达公司各种会议章程、相关制度、人事变动等。


此项工作建议店长或老板进行为宜,如实轮流制的主会人进行,需事先进行演练,以免影响晨会效果。


· 晨会结束:(此项用时建议2分钟内完成)


由主会人进行简要晨会总结,如“工作布置”由主会人进行,则无需总结此项;如“工作布置”非主会人进行,可简要进行总结(此项对于轮流制主会人有一定难度,如能力达不到可忽略)。


对于“员工分享”内容可进行简明点评,以激励口号或激励动作结束晨会。之后需由主会人将晨会进行整理存档,以利于追踪晨会效果。


以上便是晨会的流程,基本上,开晨会不会超过15分钟,大部分晨会10分钟以内便可完成。但也不要拘泥于流程,还是要以门店实际情况为主要考量基础,做出适合自身的晨会模式。


有效的晨会不仅可以提高员工整体士气,也可以对员工的工作状态进行有效掌控,同时将当日目标进行“有效”传达。


“有效传达”并不是指简单将当日产值任务告知员工,而是要将任务分解到小组或个人,并将任务进行“项目”化。例如:A组产值任务5000,那么可以将5000产值换成相应的项目,2个大保养+1台循环机变油;2个大保养+2个制动片等。


不要直接对员工讲任务额,因为员工对于任务额并不敏感,对他们来讲,这些只是个数字而已。但将任务额转化为相应的项目,员工今天的工作重心便可向其偏移。


如果门店可以将晨会长期化,并尽可能提高晨会效率,那么门店的经营结果也大差不差,看似不起眼的晨会,实则是有一定杀伤力的。


02

再说一年之计。


随着身边“阳群”的不断壮大,新的一年正式到来,虽然这段时间行情惨淡,但对2023年的期待反而会更多。


往年这时候,大家对上一年“硕果”的回顾会非常重视,对2023年的展望也是拉满,但因为2022年太痛苦,大家眼下也可能面临门店人员短缺、客户流量急剧减少的情况,所以,即便大家都期待春节后汽后市场的“总体向好”趋势,但也会更加看重、谨慎些。


接下来,我们就聊一聊关于“2023任务目标制定”需要注意的方面。


首先,我们要清楚我们为什么要制定目标


目标即是未来有所指向、但又富有挑战的时候,制定的前进方向。只有确定好目标,才能让团队一起专注于行动,尽量保障门店经营更趋于正轨。


反之,如果我们没有制定目标,就好比航行在茫茫大海上的一艘船,不知去向,那么任何方向吹来的风、都将会成为逆风,那么团队最容易出现的状况就是“躺平”。


其次,制定目标太高、太低都容易出问题。


很多人都会犯“目标定太高”的错误,注重过程的门店和老板,会在过程中根据实际情况不断调整目标,并对员工做相应的激励和告知,但过分重视目标本身的门店可能会出现一个情况:老板反复强调一个不可能完成的目标,员工明知不可为、却要反复被这个目标压着【没错,这时候定的目标会从动力变成压力】,慢慢就在垂头丧气中变得消沉而负面。


绝大部分门店都是普通人挣钱的饭碗,高度拔不到事业甚至是成就。所以不要相信什么所谓的“成功学”,还有那些“心灵鸡汤”,这些“滋补品”也不能让我们做出超乎寻常的业绩。


但是,目标太低也会出状况。目标定得过低,会轻轻松松达成,管理者和员工也会拿到相应奖励,但大家同样会失去动力,因为目标已经达成了,还努力做什么呢?就算超出了,跟个人的关系(尤其是管理者的利益)又会有多大呢?


在我接触的门店中,但凡目标定高的,大部分是老板亲自制定的;反之目标定低的,几乎都是店长制定的。这个现象很常见,毕竟所处的角度不同。


我记得曾经和一位老板沟通年初任务的时候,他最后对于”制定任务“这件事给出了两字评价:“玄学”……他开始觉得定任务不至于那么复杂,按去年产值增长20%或30%的要求不就可以了?大不了再加个激励政策,完成任务给大家封个大红包呗。


第三,具体怎么制定目标、定的目标如何落地?和大家分享一下我往年制定任务的方法:


1、自我定位


制定任务不仅仅是一个数字而已,我会在制定这个数字之前做一个客观的自我定位。做自我定位可以很好地了解自身优劣,这样才能更有效的制定新一年的经营方向。


例如,店长属于销售型、转化能力强,店内产值70%都是店长转化。那么就应考虑让店长培养至少2名转化能力较强的员工,所以此项就完全可以加入到店长新一年的任务里面。


2、参考变量


需要参考上年的经营数据,至少包含进厂台次、单车产值、总产值。以此作为一个基数,再通过一些“变量”作为系数。


这些变量至少要包含:市场环境、人员情况、经营策略三个方面。


市场环境:该变化会严重影响门店的经营结果。现阶段,大家会面临疫情的影响、春运的影响,预计年后复工还会迎来另一波“羊潮”,还会造成人员紧张的情况。但同时,因为春运、以及今年返乡应该会以“私家车”为主,所以可能年前、年后也会迎来一波车辆维保的小高峰。


人员情况:人员有无增减、综合能力有无提升,也是会对门店经营起到较大的影响。


经营策略:硬件和软件两大方面,其中硬件包含:场地、工具、设备、项目等;软件包含:合作或引流的渠道、服务能力的提升、员工综合能力的提升、活动策划等。


我们可以根据以上这些方面去预估合理的“变量系数”,例如,店长需要提高2名员工的转化能力,那么势必会提高转化产值,但多久可以培养出来会关系到产值的变化,那么我们就需要制定出培养员工的时限,这样便可以预估出这个点(提高2名员工转化能力)能提高的产值。


3、制定任务目标


有了清楚的自身定位,再加上变量的参考,我们之后便可以预估出明年的期望产值。


如果我们预估较为保守,可以在预估产值基础上设置一个“年终超产奖”,例如,预计今年总产值可以做到100万,那么就可以将超出100万的部分按比例当作团队奖金,这个比例建议适当提高一些,会更具有激励性。


如果我们任务制定较为大胆,感觉难度还是较大的,那也可以设立极具诱惑力的达成奖金,同时设置一个年度任务百分比,例如90%,达到90%可享受一定奖励,低于80%即不享受奖励等。具体比例需根据综合情况进行设定。


任务目标制定好之后,还要进行任务分解,分解到月、到组、到项目。这里只提醒一点,分解到月并不是简单的除以12,而是根据淡旺季、门店活动时间节点来综合考量。


4、任务追踪


这点尤为重要,任务并不是制定完就等着最后拿结果考核,作为管理者应实时进行任务追踪,以便根据现状及时进行相应调整,以利于年度目标的达成。


以上便是我以往制定年度目标的方法,大家也可以参考一下“smart法则”或者“5W2H法则”(也有6W、3H等),都是比较实用的方法。


虽然我这定目标的方法较为繁琐,但实用性还是比较高的,我一般会做一个表格,标出基础、所有的变量,这样就会比较清晰。大家如有更好的方法欢迎探讨。

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