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曾涛:中石化北京石油联手车联网,打造客户生态圈+业务生态圈
日期:2016-09-08
首先感谢思建,给我们一个参加车联网数据大会的机会,我这句话并不是一个礼节性的一个套话,为什么这么讲?这个会对石油石化的企业来讲,有三个第一次:

今天是我们石油石化行业企业第一次参加车联网行业的大会。

第一次有机会在这个会上,能够分享我们的一些想法,做一个交流发言。

第三我们这个行业也是第一次在这么大跨度,跟这么多行业共同商讨一个行业未来发展的模式。共同寻求合作商机,以前无非就是跟我们的油田、炼厂在一起开会。这个会对我们来讲有不一般的意义。

 

关于中石化北京石油公司——

 

先简单的介绍一下中石化北京石油公司,作为中石化,大家都很了解,我们也是多年世界500强,北京石油公司作为中石化在北京的一个分公司,我们也是有60年的历史了。现在是北京成品油市场供应的主渠道,我们的市场份额能达到70%,每天加油站服务的客户,客户拜访的人次在50万,2015年公司的利润4.2亿,主要利润来自于加油站油品的零售业务,加油站也有非油品的业务,有便利店。虽然便利店也很多,实际非油品业务在石油公司来看,它的贡献率还只是很小一个零头。在北京地区现在拥有700余个网点,便利店近500家,我们辖区占有全国中石化超过半数以上的市场份额,还有半数以上的网络控制力。可以说我们还是有很多可以跟大家合作的资源。既然这个会对我们来讲这么不同寻常,在来之前我也在思考,这个会我们一定要认真准备,跟大家分享一些有意义的做法和观点。

 

今天我准备从三个方面跟大家分享:

第一个方面主要是讲讲我们的会员制,实际上是介绍我们的客户,中石化的价值是什么?我们能给大家带来什么?

第二方面跟大家讲一讲车联网+加油站能给我们这个行业带来什么?可以拿这些做法和这种发展趋势,去探讨全国各个地区的石油石化行业的深度合作交流,跟他们共同商量有哪些合作的机遇。

第三方面车主服务新生态。

 

北京石油公司会员制营销模式——

 

  • 客户会员制管理

 

北京石油公司的会员制是在2010年开始搞,会员制的会员主要都来自于中石化个人用户的加油卡,加油卡的发行,中石化是在2000年就开始发行了,到2010年我们感觉到对个人客户来讲,加油卡没有客户办卡那样有足够的吸引力和卖点,所以推出了会员制,给会员搞一些积分,做一些礼品的回馈。有了这个服务以后,应该说中石化加油卡从原来主要服务于企事业单位,公车用户,变成大量的私车用户。到2016年现在已经有300多万的会员,北京石油公司的加油卡和会员情况,从零售加油站的销量比例来看,加油卡的销量是在60%的比例,也就是十个客户里面就有6个客户是用加油卡加油的。会员是占零售的30%,十个客户里面有三个客户,就是我的个人会员在持卡加油。这个份额是非常高的,刚才我介绍了,我们一天就是有50万人次的加油量,我的客户在加油站来消费,应该说不同于汽车后市场其他各个行业,后市场里面只有洗车业务,会有比较高的客户访问的频率,我们大概是7天左右,客户就来一次。但是洗车又没有我们这么高的行业集中度,没有哪个洗车公司说我能占市场60%的份额,而且也是小额交易,只有加油行业,客户一来至少是三五百块钱的交易额。所以说中石化的客户,是我们整个车联网行业,汽车后市场领域各个公司共同可以去挖掘的一个金矿。
 


 

  • O2O营销


我们的客户也不是简单的一个加油卡,如果是一张卡的话,它冷冰冰的不会说话,很难做一些互动,也不会有大量的数据。现在中石化也都在推微信粉丝,现在北京公司的会员,也都不是发会员卡,是用微信粉丝的这种形式来作为会员了。目前微信粉丝数也已经达到了117万,在这个粉丝里面,注册会员有超过70万,其中有60万以上是我们的持卡会员,原有办了会员卡的这些会员,再进一步转变为微信的会员,会员的市场开发,业务拓展会有更好的一些互动的条件和机会。

 

在这儿也可以跟大家讲一下,我们系统做的最好是广东公司微信粉丝,是全系统第一名,他们现在一个省的粉丝已经超过600万,也是我们系统的骄傲。中石化其实也并不是觉得,我们有这么好的资源和条件,我们就独自发展,可以立足于不败之地,我们这么大的会员量,如果我们维系客户也是需要很大的投入,那么这两年我们是很好的运用了互联网思维,交叉运销,羊毛出在猪身上,去年和今年都在和后市场领域,包括金融领域,很多领域在探讨,做一些交叉营销的合作,今年预计交叉营销能够拿来三亿的免费资源,去年就已经拿回来两亿,在会员身上回馈的礼品,包括增值服务的总值大概就是三亿,免费的营销资源有两亿,一直是抱着一种开放的态度,愿意和各个行业充分开展合作交流。

 

  • 跨界融合交叉营销

 

我们增值服务的领域,这张上是蓝色的是已经有落地的,现成的合作伙伴的行业,其他的行业也在不断的拓展,基本上汽车后市场相关领域,都已经合作落地了。为什么我们要做这种合作?其实除了我刚才讲的能够减少我自己承担的成本的原因之外,更重要的就是希望加油站不仅仅是一个简单的加油功能,它应该是一个能够提供一站式服务的综合的一个服务平台。只有这样的话,我们才能提升油品行业的竞争力,现在的竞争不是在行业当中的点对点的一种竞争,而是生态圈和生态圈之间的竞争。这一点在行业也已经有了广泛的共识。所以中石化也已经提出来了,要打造综合服务平台,希望我们加油站也是在这里面,可以满足客户,不仅是他的车,甚至他的驾驶员人的相关所有需求,为了能够更好的打造这样的综合服务平台,我们也要引入互联网+的一些思维和一些先进的技术,我们现在在这些应用当中,APP、微信、网站,这些线上的入口,我们技术上的应用,也是和线下的加油站和门店,能够做到线上线下的互动。打造出一个立体的平台,通过这个立体平台的整合,提供多领域的全产业链的一种综合服务。希望让大家看到,我们是有很好的可以和各行业合作伙伴深度合作的机会。


车联网+加油站新模式——

 

  • 车主与传统加油站业务的痛点

 

车联网和加油站如果整合的话,能够带来哪些变化?对于车主现有的一些痛点,这个不用多介绍,作为加油站目前业务当中的痛点,其实加油站虽然只是加油,但是它的业务量是非常繁重的。我们的员工要忙着做一些加油服务,也要做一些安全管理,也要从事非油品的业务,也要做一些日常的交接班、帐表册各种各样繁重的工作。实际上现在加油站的用工量,在石化行业来讲还是比较少的。由于我们国内自主加油并没有完成普及,我们更多是人工加油,所以加油站劳动强度也是很高的。加油的效率在某种业务上也是比较低的,比如说现金的支付,银行卡的支付,这些支付效率比较低。另外有很多加油站,场地比较小,也会造成排队拥挤,造成客户加油的等待。更重要的是,客户在中石化加油,对我们并没有足够的忠诚度,我们的客户经常是在哪儿加油,更多是自己随机选择,没有更好主动能够锁定他的一些办法。给他提供增值服务的难度更大了。非油品的业务,只是整个利润贡献当中一个很小的零头,是我们现在传统加油站业务的一个痛点。
 


 

  • 车联网基本概念

 

对于车联网我们的理解是什么?它能够给客户提供更好的服务,我把驾图的APP的一些简单的功能做了一个片子,这些功能我感觉客户的实验体验还是非常好。我自己也经常用,这些功能它恰恰就能够对客户形成很好的联系。通过提高客户的粘性,就能够提高积分业务,商城的一些运营效果,加强跟客户互动交流,提高线上业务流量,也能够使我们的客户资源能够把握在自己手里。我们从线上到线下的转移,也能够降低我们的管理费用,使我们的渠道成本人员成本进一步降低,也能够更好的生成客户的数据,做一些深度的挖掘,这些都是车联网能够给我们带来的一些变化。有了这些数据以后我们也可以跟保险公司合作,提供相应的数据,在我这里也可以开展保险业务。这是我们对车联网能够跟我们合作的一些思考。

 

基于这样的思考,在去年开始,就探讨和思建进行合作,在合作当中,应该说我们还是比较清醒,作为传统行业,最大的优势就是我们有大量的客户,中石化的品牌加上渠道互联网公司没有,互联网公司有的这些先进的技术,成熟的产品,还有运营的经验,这些恰恰都是我们不具备的。也不是可我们自己努力,能够马上补足这块短板的,也是有体制机制上的很多束缚,有人才短缺,技术落后的致命的一些硬伤。只有和其他行业的公司深度合作,优势互补这样才能够共同开发这块市场,我们跟思建合作,通过这种优势互补的方式,能够争取实现公司增效客户增值,合作伙伴获益,这样三赢的目标。

 

我们公司用户数网点,还有思建的产品,我们的合作目标定位在北京地区四百万级的车联网用户的市场,这是跟思建已经开展合作的一些案例。说明我们的客户和互联网行业的目标定位是高度吻合的。我们在两个加油站搞了一个试点,加油满200元或者消费非油品满一百元,赠送驾图盒子,他还要关注我们的微信,有一些线上吸粉的要求。这两个活动短短两周时间,我们两个站就发展了近千个用户,活跃度也在90%以上。最近我们也在计划,中秋开展一个会员积攒送盒子的活动,通过微信平台,很容易可以在一百万粉丝范围内,推送这样的活动消息,30%的转发率就会有30万人参与活动。这样简单的一个活动,就可以增加用户一万个,这样的活动其实我们有很多可以去组织各种各样的机会。

 

  • 基于驾驶行为,给予车主更好的服务

 

对于我们把车联网业务,把客户产生的数据,进行深入挖掘,能够应用在线上线下的业务拓展上,会给我们的业务发展带来非常大的一帮助。同时也可以通过车联网使我们变得更智慧,现在大家可能最好的体验就是用加油卡加油。对于客户来讲感觉个更便利,对于我来讲,我提前锁定了客户。客户的车辆去哪个站加油?我还可以通过车联网平台和中石化系统平台的整合,把每个加油站繁忙情况这个数据拿出来共享?我去哪家有什么品种,有多少人在排队,是什么价格,有什么促销活动,还有什么增值服务,通过这种信息共享,能够给客户更多的选择。如果客户提前在他的APP终端上完成的加油的支付,类似于我们看电影之前,之前团购电影票一样,我们也愿意给他一定的优惠,鼓励他提前线上完成支付,锁定订单。客户也能得到实惠,他开车到我指定加油站,可以根据车联网位置信息,让我的员工提前把他购买的商品,给他搬到后备箱里面,使他的加油体验更便捷,甚至可以把中石化加油卡芯片帐户改成电子的。不用插入也可以支付,类似于滴滴打车,自动结算的操作。这是我们对车联网加油站的一个思考。

 

车主服务新生态——

 

我刚才讲的这些事情,并不是只在北京石油公司有这种机会,应该说可以让大家高兴的是,在中石化销售公司总体规划引导下,现在都在树立这样的发展理念。下图是中石化销售公司,他们的一个打造生态圈的一个规划图,我们总部在2014年在混合制改革当中,就明确提出了要从油品供应商向综合服务商转变,要拓展便利店、汽车服务、O2O车联网、金融服务、广告等新兴业务,逐步提供全方位综合性服务,打造让消费者信赖,人民满足的生活驿站这样的目标。


 

车联网市场的情况,大家都是这个行业的专家,我也不多讲了,这个数据公信部的数据,也是给我们坚定了很大的信心。我们也是认为车联网这个市场,可以是我们油品业务转型有可替代性的一个市场。这是更详细的一个规划。我们最终的目的是,我们的石化生产圈就是要具备跨业态,全触点的客户洞察能力。打造客户生态圈+业务生态圈的销售。

 

这是我们畅想未来车联网平台,我们的生态圈能够形成规模,能够给我们带来的几种盈利模式。比如说自有新兴业务,非品业务可以通过车联网获得更多客户数据,能够开展精准营销,能够实现更好的获利。大家也都分享了车联网的数据的价值,数据当然也可以成为我们的平台的一个关键的资源,也可以给我们带来数据的获利。作为增值服务的提供商,其他行业的产品供应商,内容提供商也都可以在我们的平台上,来共同开发这块市场,我们也可以共同的来实现我们的业务分成。中石化加油卡也可以通过扩展我们的支付功能,从加油到多用途支付,甚至是金融理财,能够实现金融获利,平台能够带来更多的广告获利。如果要是这个盈利的模式,我们描绘的这张蓝图能实现的话,应该说中石化转型的目标,可以说初步能实现了。我们转型压力还是很大的,大家可能关注的专家们也了解,今年上半年的半年报都不好,中石化还算不错,我们盈利也下降了30%,中海油是亏损,中石油下降了98%。我们也非常希望通过跟各行各业的合作,能够使我们的这些国有资产保值增值,能够使我们这些传统行业,也能插上互联网+的翅膀,实现转型发展,谢谢大家。

 

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