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小保养价格战盛行,这家润滑油品牌如何聚焦价值服务,布局汽服连锁?
日期:2021-07-13

作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:13116718090(同微信)

 

“汽修和保养真正的价值在哪里?”马石油润滑油大中华区总裁王天杰,在接受汽车服务世界专访时问出的这句话,既是对同行发问,也是自问。

 

“我认为这是每个在后市场做服务的人都应该去思考的。马石油也围绕这个思考做了很多事情,我们一直在寻求改变,为包括经销商、终端汽服门店在内的整个渠道不断注入新的生机。”王天杰表示。

 

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马石油润滑油大中华区总裁王天杰


马石油(PETRONAS)成立于1974年,全称为马来西亚国家石油公司,在资源、区位等方面具备得天独厚的优势。2008年成立的马石油润滑油国际(PLI)是马石油从事全球润滑油制造和销售的业务分支,得益于对百年润滑油品牌FL SELENIA的收购,马石油的润滑油业务步入了发展快车道。

 

马石油进入中国市场是在2004年,不过在王天杰看来,早期在国内的贸易业务只是铺垫和蓄力,马石油真正在中国市场发力,是在中国建成生产制造基地并正式投产之后。


一、扎根中国,打造研发-生产-推广-服务价值链


“对于国内市场而言,我们确实是一个比较新的国际品牌。”王天杰坦言,“在我们真正发力之前,已经有许多润滑油品牌在国内布局,并且取得了一定的发展成果。但我们仍然观察到,市面上有部分润滑油品牌并没有真正发挥好自己的先发优势,在产品属性、渠道供应乃至终端价值上,整个行业还处于较为混乱的状态。”

 

在这样的情况下,初入中国的马石油,为了扎根国内市场,梳理出了一条既能投入到市场有序竞争,又符合马石油自身发展需要的价值链:


在生产端(S),掌握与国际同频的先进技术与研发能力,同时,通过自有工厂严格把控产品生产制造的品质;


在供应端(B),搭建安全、高效、可持续的经销商及供应链体系,通过渠道合作伙伴,将企业文化及品牌价值有效输出并广泛传播;


在服务端(C),除了提供可靠的优质产品,更重要的是通过经销商来帮助终端修理厂提升门店服务品质,提高车主满意度的同时促进门店盈利增长。


基于这条价值链,2010年,马石油在山东建立了生产基地,于2013年正式投产,现在这个生产基地,已发展成为一家拥有世界领先全自动高速灌装生产线的现代化工厂。与此同时,马石油在意大利都灵投资近亿欧元,打造全球研发技术中心,国内可同步享有最新技术及信息。

 

王天杰认为马石油之所以能在中国扎根,除了上游的研发生产能力,更是离不开中下游的渠道建设及品牌力。“我们会选择能够长期合作的伙伴,为这些伙伴提供更多的发展机会。比如我们的‘丝绸之路’项目,以及我们提供的培训、数字化的管理工具等等,通过这些方式,帮助我们的经销商成长,让他们更有竞争力。”

 

当然,优质的产品是前提。马石油的产品线十分丰富,聚焦到汽机油市场,“炫腾”是马石油的主打品牌。炫腾特有°CoolTech™酷泰™科技,强化油膜分子链,能够有效预防引擎局部过热对关键部件造成的损害,发挥引擎致炫表现。


值得一提的是,作为梅赛德斯-AMG马石油 F1车队的油液技术合作伙伴,从2014年-2020年,马石油助力车队连续七年问鼎F1年度总冠军。在今年7月4日“2021马石油润滑油F1嘉年华”活动现场,数百名马石油经销商及合作伙伴,共同见证了车队在F1奥地利大奖赛上的精彩表现。


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马石油常年为梅赛德斯-AMG马石油F1车队提供包括发动机油、燃油和传动液在内的全面油液技术解决方案,并将这些技术从赛道延伸到公路,让车主客户能够享有与F1赛事同水准用油体验。

 

“从技术研发、基础油炼制一直到市场推广、车主服务,我们能做到上中下游一体化的输出,打造完整的价值链。”王天杰表示。


二、从传统买卖关系到共生关系


加入马石油将近10年,王天杰可以说是一路陪伴着马石油共同成长,回顾迄今为止的发展历程,马石油的一些尝试和举措亦值得市场借鉴。

 

如果概括一点来讲,一切都是从“买卖关系”转变开始的。

 

“我是2012年加入马石油的,当时的经销商模式普遍都是一种比较简单粗暴的买卖关系,品牌商把货卖给经销商就结束了,后面的事情就不管了。这也导致当时的市场整体比较零散混乱。”

 

马石油觉察到这种模式的弊端,开始调整方向。“光是提供好的产品是远远不够的,传统的买卖货的模式已经不合时宜,更深度的连接是必要的。我们需要进一步提供好的市场支持,提供能让经销商把油卖给终端修理厂的方法,协助经销商一起把车主客户服务好。”

 

这样的思路,将马石油带上了与经销商伙伴互惠互助、共生共赢的道路。因此,马石油在对经销商伙伴的筛选上,也逐渐形成自己的标准,提出了更高的要求。

 

“其实一开始我们真没有什么门槛,大家愿意做,我们就一起去打开市场。但是经过几年的摸索,现阶段,我们选择经销商伙伴有两个最基本的条件。”王天杰告诉汽车服务世界,“理念契合是最关键的,其次是将传统业务渠道转化为数字化的能力。”

 

王天杰解释道:“理念的契合能够提高经销商的忠诚度,同时他们也会更愿意去传播马石油价值观,更愿意投入专一团队来运营我们的品牌和产品;不仅如此,在这个数字化的时代,经销商还要不断学习,提升他们的数字化管理能力,来应对市场的变化,这也是很重要的一点。”

 

2015年,马石油推出“丝绸之路”项目,一方面,依托适合中国汽车后市场的优质产品、强大的渠道支持以及最新的数字化管理体系,整合各方面的优势资源,助力经销商能力提升及业绩增长;另一方面,通过“丝绸之路”,马石油与经销商之间的互动更为频繁,关系更为密切,经销商网络铺展也得以上了新的台阶。


王天杰认为,与经销商关系的转变,实际上给马石油、经销商、修理厂、车主四个角色都带来了好处:“经销商在业务上有很多攻不过去的难关,马石油来帮他们攻克;同时经销商也要配合我们,做好他相应的服务工作;我们会给终端修理厂更多实质性的效益;车主也能在门店以更高的性价比体验到更好的产品和服务。”


无论是产品还是服务,马石油的品牌价值,最终的落脚点还是在终端客户。

 

为了更好地服务终端,2020年7月,马石油孵化出一个面向独立售后门店的数字化、赋能型的智慧门店体系——马石油智车联。


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“这是一个标准化、一体化的项目,我们会为马石油智车联门店提供5方面的主要服务:一是品牌形象的标准化,二是运营管理的专业化,三是营销方案的定制化,四是培训课程落地化,五是系统管理数字化。”王天杰介绍道。


问世近一年,马石油智车联目前在全国已拥有100家门店,这个数字正在不断增加。


三、保养的价值


作为制造商和品牌商,马石油为什么要去布局终端汽服门店?要回答这个问题,就要回到开篇我们对于维修保养价值的思考。

 

“我是学计算机的,进入到后市场润滑油领域这样一个相对传统的市场,看似关系不大。”说起这个话题,王天杰言辞恳切,“但是在我的视角,我应该用我的知识和能力,去协助传统市场转型,利用数字化的手段去推动行业的变革和创新,而不是利用数字化的便利去摧毁这个市场,放任劣币驱逐良币。”

 

在他看来,互联网势力在后市场的布局,既有破局,也不乏搅局:“比如疯狂烧钱的行为,我觉得对后市场没有帮助。市场需要发展也需要改善,但同时也需要合理的利润。摄取过多利润,伤害消费者;抛弃合理的利润,不能够给股东或者伙伴足够的回报,二者都是不可取的。”

 

真正可取的方式是,运用数字化去协助汽服门店,提高他们的服务水平;消费者也能通过数字化,更精准地获取自己需要的服务。

 

王天杰认为,随着汽车工业、技术及经济大环境的发展,修车的重要性会逐渐降低,机修钣喷这些业务可以集中在不同级别的修理厂,而洗美保养的需求会逐渐上升,这就促使未来的汽服门店更偏向于通过服务赚钱,打造服务价值变得尤为重要。


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与此同时,马石油也在打造自身服务价值上下足了功夫。2019年之后,马石油加快了数字化进程,上线马石油“马尚购”平台(“马石油线上购物商城”小程序),这是一个更透明、更高效的服务工具,每位马石油经销商都能拥有一个自己的数字化门店,相当于由经销商管理的马石油电商系统。


马石油“马尚购”不仅仅是一个交易平台,更是马石油的服务“窗口”。终端汽服门店能够通过“马尚购”看到马石油的所有动态及培训课程。目前,“马尚购”的注册门店接近10,000家。


这些只是马石油打造服务价值的冰山一角,冰山之下,大有可为。

 

“中国后市场‘万亿规模’已经是老生常谈的话题了,这个市场确实有不错的发展前景,但蓬勃发展的同时,我们也看到修理厂的数量在剧减,从80万家到60万家,疫情之后还有说法是剩下40万家,40万这个数字是不是最合理的我不知道,但我知道一点,大多数修理厂目前的业务量是完全不够的。”

 

汽车服务世界也确实从很多一线维保门店得到过相似的反馈,甚至有一种声音引起不少共鸣:汽服门店老板挣得还没打工的多。

 

在王天杰看来,这类门店老板在当下,可能顾不好投资、发展或是未来,只能硬着头皮维持基本生存,说不定哪一天就入不敷出难以为继,这是很可惜的一件事。而有些老板意识到了问题并及时应对,引入好的理念和模式,使得门店在激烈的竞争中有了可持续发展的能力。

 

“我们一直在做的,就是帮助留下来的这些人做得更好。通过马石油智车联项目、通过‘丝绸之路’、通过‘马尚购’等等,我们一起配合,让我们的维保门店业务发展得更好,客户体验更高。”

 

接下来,马石油会把发展重心放在马石油智车联项目和马石油“马尚购”平台这两个渠道的拓展及服务上。

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