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快报|圆桌对话:深耕城市,最缺的是人才还是技术?如何打造特色杀手锏业务?
日期:2019-03-26
本文为KDX康得新·2019汽车服务世界大会春季峰会城市生态论坛上圆桌对话的发言实录,如有出入,敬请谅解!
圆桌对话主持人:壁虎汽车CEO 张杰
 
对话嘉宾:山东美能达汽车服务有限公司总裁 郭茹、江苏九易汽车服务有限公司董事长 徐向东、东莞众智汽车服务联盟总经理 朱国辉、河北大唛汽车维修服务有限公司执行总裁 白文国、勤昌盛汽配同盟董事长 赵志勇
 
主持人:各位在座的嘉宾,大家下午好,我是本场的主持人,张杰。首先,请在座的各位用1-2分钟的时间先介绍一下自己和自己的企业。
    
郭茹:谢谢主持人,大家好,我是来自山东美能达汽车服务有限公司的郭茹,我们公司成立于2011年,前期也是做一些基本的汽车服务基础工作。
 
2014年,我们非常荣幸能够有机会在山东省跟我们的中国石化山东石油分公司联合共同开发运营易捷汽车服务连锁门店这个项目,应该说,从2015年第一家门店开始正式营业,到我们截止到2019年2月28日,目前已经正常运营的门店达到176家,代交付的门店有31家,在建的有98家,也就是说到2019年,应该可以突破300家。
 
这前后5年的时间可以说我们经历了很多,每一年我们对于项目的运营也有自己的一些体会,可以说是喜忧参半,欣喜的是,在很短的时间有这个资源平台让我们的快速成长,非常痛苦的是,这几年的汽车后市场对加油站这个运营场景是比较关注的。项目确实遇到很多的问题,我们一直在思索,在寻找我们的出路。
 
这两天我们听了很多行业大咖介绍了汽车连锁的一些经验,这里面有很多的感受,我们也在痛苦的选择,也在不断的成长。
 
跟大家分享一下我们这两年的成绩,在这个过程当中,我们经历了从直营门店到联合运营门店模式的定位,我们从解决刚性需求来重新思考我们的模式。
 
作为加油站的战略合作伙伴,在2019年年初,我们重新思考我们到底在这样一个特殊的场景里怎么找到一个新的利润点,下个月我们将正式启动快速保养。
    
赵志勇:大家好,我是汽车同盟的赵志勇,我们是1996年成立的,我自己从事汽车配件的,从1996年做单项,在汽车后市场绝对是冠军,地级市、县级市,我开了二三十家店。
 
现在这个后市场里,三头六臂、箭冠、快准、康众,各种模式都有,我一直想把底盘集成商结合我的单项做成连锁店,跟那些卖刹车片、机油、滤芯器的公司合作一些产品,变成股份制合作,我们现在已经有30个子公司成立。
    
徐向东:大家好,我是来自与九易汽车服务连锁CEO徐向东,我们的连锁品牌是在2012年从联盟走向连锁的,这几年我们分布在了江苏、陕西、甘肃、广东、山东,一共102家连锁门店。
    
白文国:大家好,我是来自大唛养车的白文国。
 
大唛养车的特征有三点:
1、定位非常聚焦,我们只做保养;
2、我们的服务定位是基于车型和车况,而不在消费者本身,回归车的需求本质;
3、完全标准化(SOP)服务,它可以实现服务成本最低、复制速度最快、复制效率第一
 
大唛其实成立刚刚一年多,现在已经4个省份已经有70家左右的连锁店。
    
朱国辉:大家好,我是来自东莞众智汽车联盟的朱国辉,我们众智汽车联盟目前大概有超过30个门店,跟大家简单介绍一下我们。
 
我们联盟的人都是在东莞从事汽车维修已经有十几二十多年的时间,大家都感觉我们这个行业在变,传统修理厂也面临转变的一些压力。所以那时候,我们几个同行一起就提出一个口号:能不能聚众人的力量,圆众人的梦。
 
在这样一个思想里面,我们大家联合了22家企业组成了众智汽车联盟,我们也成立了这个众智汽车服务有限公司。从2016年5月份成立,到现在已经两年多了,一路走来我们也在不断的成长。
 
话题一:在构建城市的服务网络过程中,哪个因素最重要?
 
主持人:大家都是从事汽车后市场,都有满满的故事。
 
现在后市场的竞争,都说是城市级别的竞争,还没有达到全国级别的竞争,城市级别竞争就是要区分于过去每一个小作坊,可能麻雀虽小,但五脏俱全。从采购到客户服务,什么都自己做,包括跟保养公司谈判。我们会发现,整个服务业态会分工越来越明确,在城市级别上的服务网络也会逐渐分工,会细分出来包含着咱们的汽配,包含着咱们的物流,包含着保险,很多东西,所以我想把这个问题一次问给咱们每位嘉宾:您认为在构建城市的服务网络过程中,哪个因素是最重要的?为什么?
    
朱国辉:我认为我们现在汽车服务行业确实面临着很多的问题。
 
其实我们成立众智联盟的初衷就是因为整个环境在变,车主的消费习惯在变,我们很多都是传统的修理厂,比如事故车的维修环境在变,,另外就是我们保险公司对这些综合修理厂的打压,还有人工成本、租金等,都是问题,大家都在想,究竟我们该修理厂怎么办?所以我们成立了联盟,也想了一些方法。
 
首先,我们门店的一些采购能不能通过联盟提高溢价的能力,把成本降下来。
 
其次,我们的技术力量能不能整合起来?一个门店,一个师傅,我们能不能三个门店,一个师傅来服务三个门店。
 
其他还有很多方面,这个联盟成立了以后,除了采购和技术的整合之外,还有很多很多的机缘可以把它整合下去,包括以后我们的用工。
 
最近我们联盟也跟一个学校对接人员的输出。有些学校如果我们单店去招聘,可能来的员工不愿意给,众智联盟跟他合作一来就70个人。
 
我们抱在一起,有助于修理厂的转型升级。
    
主持人:所以您认为,您在组建这个众智联盟的过程中,哪一点对你起到最关键的作用?
    
朱国辉:目前的体现主要是集采,还有人事方面的。
    
白文国:因为我的从业经历相对来说比较单一,我一直从事连锁终端的业态,并且一直都只从事于汽车保养服务,所以我就这个命题的理解可能有限,就从基于服务连锁的形态下发表一下我的观点。
 
我觉得最重要的资源其实是技师资源。其他的几项通过做连锁的形态来看,它可以统称为企业的资源。
 
作为城市战略来讲,你做服务的企业,拓展你的网络,关键的问题就是在复制,复制当中最难做的其实就是人,对服务行业来说是靠人来复制服务,是靠复制人来复制标准的,所以我认为技师是最首要的资源。
 
这里面也可以分享一下大唛养车的工业化人才链的经验。
 
什么是人才链的概念?首先我们对人力资源的理解可能仅仅是入口,可能是大家实操和考虑最多的一个层面。
 
人才链的概念是从选、预、留,最后到给每个人一个最终的职业通道,这样才是打通完整的人才链,这是所有连锁企业必须前置开发的资源,也是最重要的战略资源。
 
其次,我认为重要的资源是在同一座城市中,如何要拓展服务网络,就是抓住潜在的消费者资源。
 
有一种概念叫先有客户再有店,其他的企业资源实际上是后台应该长期有的资源。
    
徐向东:这个话题我是有感受的。
 
九易汽配本身就是一个区域性的联盟和连锁。这几年以来,我们通过联盟或者连锁体系建设,最终核心是从技术上做一个整合、技术人才的整合。
 
我插一个话题,大家都明白,配件上或者是保险上的资源在刚刚开始整的时候应该问题不大,大家就感觉这个方向是对的,但是整到一段时间之后会发现并不是这么简单,各自都有需求。
 
但是现在九易模式,包括联盟也好,我们采取的是资源性的有效整合,我认为是这个概念,不管是联盟也好,连锁也好,它最终连的是什么,一定是连资源。不是连老板或者企业,资源最终还是去解决人才资源,假如你是联盟或者加盟连锁体系,这个更是核心。
 
就拿九易来说,从2012年开始启动,到目前整个总部团队没有超过20个人,都是源自于区域性的人员服务、团队服务,这就是快速的提炼。
 
我们是怎么形成的?陕西或者江苏,在一个地方,一个技术总监会在门店进行1-2天的巡回检查,他代表了整个总部的眼睛。我们虽然很多老总在这里,不可能每个门店都关心到,包括我们的主管也关心不到,这个技术总监来连接了一些东西。
 
这里面有一个核心的问题,大家都说缺什么配件,或者是保险,但是我认为每个门店你去问他,确确实实感觉自己门店有一个很厉害的技术人员,如果有这个人员参与,他首先解决了这个问题,而且不会轻易的丢失掉。
    
赵志勇:我还是说社区化,两个字提炼:快速。
 
我是卖汽配的,站在汽配人的角度来说,对修理厂我们要快速配送,我们只是想提供最好的产品,性价比高的产品。现在是国产,中国的制造都在中国,我们都是发源地,我们只是把最好的产品,性价比高的产品给到车主,我把这个叫做社区化,快速,我认为这是很重要的。
    
郭茹:其实对于我们这种终端的连锁门店来讲,最痛的一点就是人才部分。
 
我们这个项目比较特殊,关于流量的入口,对易捷美能达来说不是问题,所有的门店投入都是由石化投资建设的,我们跟他共同开发运营。石化会把很多的资源、政策给到我们,在这个问题上不成问题。
 
对我们来讲最大的痛点,我们认为是怎么能够在门店定位之后,把整个人才给统一和规范起来,我觉得这是我们现在面临最大的一个问题点。
 
话题二:美能达——跟资源型巨头合作其实是把双刃剑,如何应对?
  
主持人:时间原因,我把后面两个话题,不能问到每个人了,我会专门针对每个嘉宾有一个问题。
 
请问郭总,您刚才反复提出咱们有一个优势,是跟中石化去合作店面,当然了,跟这种巨头、资源型的大型国企去合作,有很好的背书能力,也有很好的资源,但是我想请问,这是一个双刃剑,您在合作过程中碰到什么坑,您是怎么解决的?
    
郭茹:可能业界很多人都知道,中石化从总部到各省份对于汽车后市场这一块的业务很重视,算是非油品的一块业务。
 
山东中石化目前的加油站量数大概是2600多,作为我们一个企业,跟这么大的资源平台合作当中,我们面临最就是效率问题。
 
对于我们这样一个企业,我们希望能快速的解决工作中的问题,但毕竟是国企,它有它的流程。
 
还有对于这个项目,他们一开始的重视程度也有关系。经过这几年我们不断的磨合,针对这一块非油品的业务,中石化专门成立了从省公司到地市公司的领导班子,包括现在针对每个地市,17个地市,针对这一块的汽服门店业务的建设、后续的成长,都有专门的人员和小组来跟我们对接。
 
我是觉得合作是基于信任,合作也是基于我们共同成长,所以在这个过程当中,我们也确实付出很多,但是我们也觉得收获很多。
 
话题三:勤昌盛——在修配融合的过程中,您是怎么理解和行动的?
 
主持人:谢谢,下一个问题问到赵总,咱们勤昌盛作为今天在台上的唯一一家做配件的,最近一年有一个词比较火,新康众推出的修配融合,修配融合这个话题,您怎么看?咱们勤昌盛在配和修的融合过程中,是怎么理解和合作的?
    
赵志勇:修配融合,我自己认为还是术有专攻,它本来就是一个买卖关系,这怎么融合,我还不明白,我还是专心干好我自己的产业更好。
 
话题四:九易——杀手锏保险业务的运营心得有哪些?
   
主持人:接下来这个问题给到九易徐总,咱们九易在做联盟的过程中,其实是有一个杀手锏业务的,在保险上面做得非常有特色的,请徐总分享一下九易在保险业务上的一些心得。
    
徐向东:我在这个行业干了35年了,2012年后,行业的大家都有种紧迫感,我觉得这个行业肯定是有所转变,如何把那种地方性的维修企业连起来,当时我就考虑了。
 
就两点:1、配件;2、保险。
 
保险刚才也提到了,我们综修厂被所谓的保险公司欺压。
 
跟保险公司的合作,为什么4S店的赔付率在100%以上,他们还做这种4S店,源自于有业务对它的交换。
 
我认为,综修厂未来的保险肯定是一个出路口,大家也知道,只是没做而已。
 
2013年开始,我们全面启动了保险,要求每家修理厂一年完成200万、150万,200万的保险业务,我们把这十几二十家维修企业的保险总量跟保险公司谈。
 
说实话,当时我们综修厂跟保险公司谈的时候,保险公司不太认可,一个偶然的机会,我们其中有一家人保的副总跟我们走得比较近,我们把我们的规划想法跟他沟通以后,他说可行,第一年我们就努力的去做了,跟保险公司也做了一些交际,最后成功了,原来400万的保险业务,当年就做了2500万;这一块做起来以后,我们尝到了很多甜头,后期短短三年当中,我们在一个区做了7000万的保险业务,这个资源大家都可想而知,之后就快速的形成了,门店的想法也不一样了,这个是一步。
 
第二步,其实也才转型。大家也看到了,费改、面临很大的问题,其实未来综修渠道绝对是一个保险出路口,国家政策非常厉害,原来从保险公司的控制直接到我们代理公司。昨天我看到一个新闻,银保监会已经对各大渠道开始处罚了,浙江有一个案例,个人渠道承担1-2万,意味着佣改的改变肯定会坚持下来的。原来平安的订单下降率51%,下降速度很快,因为它不能超过20%的佣金返点,超过了就是违规。
 
我认为,今后的综修渠道,大家可以考虑一下,特别是地方性的联盟或者连锁,关于保险渠道,可以用套餐式的电销出路口做延伸。
 
大唛养车:单一业态和综修多业态这两种业态,哪种更有优势?
   
主持人:白总,兔师傅和大唛养车以做单一为主,还做综修多业态这种组合的模式,这两种业态哪个更有优势一些?
    
白文国:我当然选择单一业态,因为我从事单一业态,也不光因为我从事单一业态,理论上,单一业态就是更有优势。
 
我觉得汽车后市场主要分为三个竞争阶段:资源竞争。我觉得这是过去式了,资源竞争是指供应链资源、人脉资源,对终端来讲,我觉得这已经过去了;当下应该是处在用户竞争的阶段;终极竞争阶段是效率竞争。
 
单一型的业务,它更能够用标签化来击穿用户的极度信任,可以把一件事情做得非常好。
 
多业态,过去可能是我们增加服务项目大而全是增加盈利能力,但是现在可能很多大而全的综合店会觉得店越大,但无论是物业成本、人力资源成本、服务成本都是没办法控制的。
 
我认为,单一业态的技术更符合当前的用户竞争阶段,又能符合未来的效率竞争阶段,所以我觉得单一竞争是汽车后市场业态细分趋势下的一种主流方式。
    
主持人:请朱总同样回答这个问题。
    
朱国辉:其实单一有单一的定位,综合修理厂也有综合修理厂的做法。
 
我们一直都是从事综合修理厂的。确实我们也觉得单一维修有它的优点,简单,容易标准化,一个客户满意度的表现,对这个品牌认同、推广还是有很大的帮助。
 
但我觉得,如果我们通过单一店来集客以后,我们也应该要为客户提供综合性的服务。
 
我们现在有一个定位:既要有单一的店,也要发展我们的综修。
 
如何一个综修店带5-10个单一店,这个应该是最好的,单一店用来作为集客、聚客的点,一些深度的业务就放到我们综修厂来完成,类似于医院跟社区门诊的分工。
    
主持人:徐总,您对这个问题怎么看?
    
徐向东:我认为这个问题其实还是有两种。
 
单专修其实我们也在延伸,今年整个九易的规划也在做一个延伸。因为综合性体系,我认为,近5年之内,可能单一业态的模式还改变不了我们中国消费者的一种观念。
 
很简单,一站式的服务,我最好能够什么事情都弄好了,不像国外,进来就是修一个发动机,就一个变速箱,发动机我就不修了,我们目前为止还没办法到这个过程。
 
但这个过程当中,我认为有一个交集点,综修厂这一块也做一个店中店的装修改革。
 
我们看一个市场现状,江浙沪、珠江三角洲这些地段的车保有量已经达到了满足,原来买中端车的那一批客户肯定是换中高档以上的车,这是可能的一个趋势。
 
在这个过程当中,你必须变,你怎么办?你能抛开原有的综修厂去做这个专修吗?一般来说不太可能的,因为这个经验很难,大家也知道,国内的美容跟维修这一块板块永远是交集不了的,你搞美容搞得厉害的,搞维修不一定行,搞维修的搞美容也不一定行。
 
其实这个综修车跟专修也是一个概念,就是我们所谓的IC曲线走法,如果你不启动第二IC形的走法是很难形成的。
 
所以我建议人员的概念和模式的概念,你可以在店中店做一个专修,但是人员的定位也要明确。
 
综修厂现在的问题在哪里?我们的师傅是很厉害,什么车都能修,但是给客户的感觉是,你专业度肯定不够,我们目前每个门店要求3个班组长定三个车型,一组的组长让他主攻宝马,二组的组长是奔驰,三组的组长就是奥迪,这样它的组员有一个针对性的延伸,暂时不脱离综修厂的模式,但他有主攻方向。
 
我相信,后面的时代还是一个专修是主攻的时代,大家细分化程度高了。
    
主持人:好的,我想起来一个故事,这个故事说什么?咱们中国采购国外一个设备,请一个外国人过来,工程师给维修,最后那个工程师检查出来需要换一个螺丝,最后付费收了1万美金,我们中方就说了,你这个螺丝只用一块钱,为什么收1万,人家回答,我知道哪里出问题,这个值9999元。
 
整个中国的商业环境有一个问题,就是大家不愿意为服务付费,我们现在都说生意难做,是因为过去的收益都是来自于配件溢价或者贩卖商品。
 
我一直有一个观点:在城市的竞争中,就是要从贸易商转成服务商,无论是咱过去的配件还是保险的代理,靠产品差价的日子已经过去了,而更多的是以服务去挣钱,维修终端会慢慢的回归到做车主服务上来。
 
最后,用三头六臂宋总在北京的一句话来结尾:您好,我能为您服务吗。谢谢大家!    
    
 

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