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快报|圆桌对话:在三大巨头、五大势力格局下,在线化、网络协同和数据智能能否帮助我们穿越行业周期?
日期:2019-03-26
 


本文为KDX康得新·2019汽车服务世界大会春季峰会产业互联网论坛上圆桌对话的发言实录,如有出入,敬请谅解!


圆桌对话主持人:汽车服务世界主编 吴骏
 
对话嘉宾:上海享途网络科技有限公司 CEO 林金文、福建众创车联网络科技有限公司 CEO 赵建国、浙江快准车服网络科技有限公司 总裁 蒋仁海、正时汽车 CEO 李斌斌、上海佳驰经合能源科技有限公司 合伙人 赵建民

 
吴骏:简单介绍一下,我是汽车服务世界总编吴骏,我们在昨天开始到今天已经陆陆续续有60位的重磅嘉宾上场分享了,我们说汽车服务世界组织的会议背后一定有它自己的认识和逻辑,我先简单地分享一下。
 
在梳理嘉宾话题的时候站在三个层面:
 
第一个层面,整个行业底层逻辑是从原来的流量思维转变为今天流量池的思维,这么几年发展下来,背后都是效率的竞争,背后都是体验的竞争,最终表现为一个流量的转换。这是我们观察到和必须想请那么多嘉宾来表达的,我们对流量有很多的情绪,我们该如何更好地利用这个流量。
 
第二个层面,宏观的局面上,这个行业格局未定,但阵局已经逐渐形成了。什么阵局呢?以三大巨头、五大势力为阵营的局面。我们今天也请到了这些重要的嘉宾来分享我们如何面对这样的局面。
 
第三个层面,我们发现在底层的逻辑和宏观逻辑下有四个层面的微观战役,包括城市级别的战役,包括从轮胎这个单项到保养这个单项的战役,还有其他两个城市层面的战役。
 
现在把话筒交给我们在座嘉宾,首先有请各位简单一句话介绍一下自己。
 
李斌斌:其实和大家都已经很熟了,正时主要是为后市场的全车、配件交易提供服务支撑。
 
蒋仁海:我是快准车服务,我们是站在维修企业背后的,服务维修企业,主要是通过配件供应链。
 
赵建国:大家好!我们是一个软件公司,我们主要是为配件经商企业和修理厂企业提供内部ERP的SAAS系统,所以我们更多是帮助企业提高内部IT的能力。我是汽配云的赵建国。
 
林金文:大家好,我是乐车邦的林金文。乐车邦主要做的是赋能4S店的工作,有一个2C的业务板块是乐车邦APP,是一个养车平台。
 
赵建民:我是赵建民,今天很荣幸在这里跟大家分享。汽配猫主要是做线上线下一体化的汽配连锁,为城市合伙人提供服务。
 

话题一:在线化、网络协同、数据智能,对汽车后市场产业格局的影响

 
吴骏:刚才我们埋下了一个伏笔,我们这个行业正从流量思维向流量池转变,但它背后是整个业态效率和体验的大幅提高。再背后整个行业正在在发生着在线化、网络协同、数据智能
 
我不知道大家如何去感受这三个词,我在采访的过程中和跑门店的过程中,当经常讲这些词的时候,会给人感觉大而无当,很难达到灵魂触动。但事实上这件事情真实地已经在发生了,而且正在加速地发生。
 
我相信所有在座的都已经感受到了,我们在座的嘉宾都是重点地去推动整个行业的在线化、数据化、网络协同、数据智能,我们也想请各位嘉宾结合自身的经营业务跟我们分享一下行业里面在线化对于后市场的影响。可以是一个小小的故事,也可以是你自己的体会,也可以表达一个观念。

数据分析能够为突发需求提供预案

赵建民:谢谢吴总。关于刚才这个话题,在线化对于我们这个行业,我相信很多老总都有体会,几年前我们很多都是碎片化的一些信息,这几年包括信息公司、平台公司都在做一些在线化。
 
包括常用的车型信息、车型和配件的适配信息、交易信息,还有更深的把我们和客户之间的拜访记录、关系管理都在线化,还有很多做数据分析的在线化,我相信通过几年的大数据的沉淀,作为企业,很多可以做数据分析,做客户关系管理。
 
同时我相信大家都理解,这两年我们很多在线的查询平台极大地提高了我们跟客户沟通的效率,还有很多以前散落在各地的,车主的保养数据的在线化。为什么产生了这么多的临时需求?
 
其实就是因为没有预测,没有数据分析,很多都是突发需求,我们就建大量的库存来满足这样的随时需求。我相信我们能够把车主消费的数据,包括保养的信息记录下来,计算出来,那样对我们整个需求能够进行预测,我们有很多应急配送就会减少,我相信这个对行业的效率会有很大的提升。
 
我认为现在大家做的,先把配件的信息在线化先完成,再走到车主的养护信息的在线化,这是我的观点。
 
吴骏:在线化的数据也包含了配件数据、保养数据、车主数据,是靠积累跑出来的,最终其实还是效率的提升。

全车配件数据依然需要打磨

李斌斌:我们目前主要的业务有两块,一块是帮助保险公司建立它的整个定损、核损和整个赔付控制的基础车型配件库;另外一块是帮助全车配件的经销商把它的商品数据库能够标准化。
 
在过去两年之后,我发现他们之间在交流的时候整个数据结构本身是没有办法对话的,在保险公司的眼光里面,永远是从车去看配件的,而在全车配件经销商里面永远从商品编码去看车型。
 
回到前面吴骏总的说法,我们花了很长时间在努力让全车配件的经销商自己ERP内部的商品数据库能够更多地去跟未来可能对接的平台商打通,这是我们做的最大的一件事情。而这件事情是的确需要靠人去一个一个商品编码去抠的。
 
右边的三位做易损件做得多,易损件这个问题已经不再是一个大问题的话,但是车型件部分这个事情还需要靠一定的时间把它磨出来。
 
我们预期在2020年之前,国内主要跟保险公司有直供合作的配件经销商,其内部的底层商品数据库,能够真正跟保险公司的数据,通过它的系统界面发生真正的对话。这就是建民兄所说,越来越多查询工具越来越好用,而这些查询工具面对保险公司来说它就不好用,因为这不是我要的东西。

数据和系统让不懂配件的人也能够做配件服务

蒋仁海:在这一块我的感受,我们今年大概会有16个省级中心仓,会有1200个前置仓,大概服务上游有200个左右的供应商合作伙伴,下游大概会有10-15万个修理厂。
 
我不懂配件,在一个不懂配件角度的人干了供应链这个事,三年多时间能够建立起来这样一个网络,实际上在线化互联网数据对我们帮助是很大的。我们的很多服务站也不懂配件,尤其是在前面两三年招商过来发展过来的都不懂。
 
换个角度说,如何把几千个不怎么懂配件的人转换成他会做配件服务,数据、整个系统对我们的帮助是非常大的,而且我们这几年也在不断地持续地投入,未来数据的帮助会更大。这需要沉淀,否则无法想像能把这个事干成,如果没有数据、IT、系统,无法干成。

在线化能让你的能力和资源更易于被触达

赵建国:对于在线化这个话题,我有蛮多的体验。第一个体验,我前两天在我客户15周年的会上也有分享,讲了两段话,一段话是其实现在每个人都是互联网的一部分。也就意味着你的生意、你的信息来源、你的生活习惯、你的交易大部分已经在线化,所以你的业务如果不在线化,你会丧失一部分的业务机会或者一部分的能力。
 
第二,在线化的意义在哪里?我个人觉得在线化以后你的能力包括你的资源更多可以让别人触达,别人触达的背后可能就能形成一个商业的体验和新的操作逻辑。
 
像我们汽配云这个公司主要做的就是帮助汽配经销商所有的库存的管理在线化,它所有的SKU实时的情况都是在云端的。在云端有一个什么好处,像我们现在服务了8321个客户,这些客户的库存全部在线化以后他们可以自由地在线做联盟,把库存共享,把数据打通,网络协同完了以后它的经营能力也好,它的产品能力也好,还是它跟客户互动的能力也好,完全跟以前不可同日而语,所以在线化的意义是非常大的。
 
在线化和网络化的过程里面我认为有四个阶段。第一个阶段是你业务先要数字化;第二个就是实现在线化,把你的业务能力在线化,让别人可以去连接,当可以连接的时候,你会发现第三个能力很重要,就是标准化,如果你没有实现标准化,跟你的业务在网上协同的时候会发现有很多障碍,对不了口形,当你走到标准化完成了之后,通过形成了大数据,其实可以帮你把业务做大量的智能化,智能化的背后是非常简单的决策选择,面对智能化的结果你只需要做出一个选择,所以智能化一个必然的趋势
 
今天如果在座各位还没有把自己业务在线化,但是你一定要去学习和掌握互联网的能力,如果你不去掌握,你今天做事就像愚公移山一样的。
谢谢!

无论是汽车行业的哪一个环节,产业的数字化必做无疑

林金文:我们做的生意跟在座的几位不太一样,我们主要做4S店的生意,我们看好4S店是因为我们觉得它在被削弱,但是它仍然是市场的核心主力,我们做了这个生意既有维修保养,又有新车销售,因为我们托管的板块就有新车销售。
 
这三个词我理解就是产业的数据化。4S店在非常多领域都打败仗,为什么呢?
 
第一个,整个4S店现在最强大的竞争对手都是来自于互联网,比如说修车平台、卖车平台,互联网这群对手们,他们在线上烧了非常多的钱,一个线上平台有一个很好的知名度,等他们把线上烧透了,他开始烧线下。
 
但4S店只有线下,没有任何线上的翅膀,所以它一大输就是输在于别人是陆军加空军,它没有空军,所以这个是必输无疑的,这是非常需要数据化的。
 
第二个输的是,现在买车的车主们是80后和90后,我是80后,我现在除了理发、吃饭没办法一定要在线下,我现在用的所有一切基本上都在线上解决,现在购车的核心主力把大部分的决策甚至下单的决策都在线化,但4S店还在PC时代,所以第二步在数据化方面落后非常多。
 
第三个,在汽车4S店的领域当中,像我刚才说的这个,整个ERP非常强大,只要客户进到我的店里,流程是一流的标准,这是为什么过去20年4S店赢但是最近在输的核心,就是它比别人更早标准化,但是现在这个标准化已经不管用了。
 
很多互联网公司以用户体验为中心,开始来建立网上的交易体验,但4S店没有,所以ERP强,但CRM很弱。我们现在所做的事情,无论在维修保养板块,还是在托管这个板块,我们都是纯粹的一个核心出发点,用数字化来改变整个4S店的交易结构,让一部分4S店效率能够大面积的提高。
 
我的看法是,不管是4S店还是非4S店,产业的数字化根本不用讨论,不做就“死”,无论是汽车行业的哪一个环节。
 
吴骏:我就先追问林总一个问题,可以看到在近两年,独立售后的快修体系当然是在崛起,但同时整个快修的业务在返流4S店体系,这个现象在林总这边感知是不是非常明显?这个现象如果是确定的,林总你怎么来看待这个事情?
 
林金文:坦率地讲,没有感受用户正在往4S店回流。今天为什么整个市场,做快修连锁也觉得做不下去,4S店也干不下去,实际上是参与的竞争对手多了。每一个参与者的份额都不停被削弱。但是有一个小点有一定程度的回流,在钣金喷漆方面。
 
现在中国政府对环保抓得非常严,很多小的钣金喷漆的店、很多维修厂,环保没有达到合格的标准,所以我们发现在不少城市当中,在钣金喷漆4S店的业务量比以前更紧张,原来店里面的钣金喷漆台数有比较明显的回升。当然这跟他们的心态也有关系,以前一副漆要收800-1000块钱,现在300块钱也干。
 
吴骏:我们独立售后快修体系和4S店体系不仅是在国内,在国际上都有竞合的关系,这样竞合关系也主导行业的进程。
 

话题二:三大巨头、五大势力,汽车后市场该如何站队或组队?

 
吴骏:进入第二个话题,刚才说到整个行业其实呈现了这样一种格局:三大巨头、五大势力。
 
三大巨头主要是阿里、京东、腾讯为主的三大巨头,为什么单列出这三大巨头呢?这三大巨头不仅仅是流量的分配,流量不重要,这三大巨头背后做了交易体系、社交体系、物流体系,它是目前整个国家的商业基础。我们生活中离不开它们,我们行业不管愿不愿意,它们来了。所以我们把它单拎出来了,可能在座的嘉宾也不舒服,可以去表达。
 
另外我们列出来了五大势力,第一个是主机厂4S体系为代表的势力,我们发现它在国内确确实实是很难撼动,它的占比并不像我们预想的会借鉴美国模式直接打到7:3。
 
第二个是刚刚提到的保险体系,保险是整个售后最大的买单者,但是它并不是布局者,近几年保险在逐渐发力,未来会怎样还未定。
 
第三个供应链体系,我们在座有三家供应链体系,不管是修配融合还是产业一体化,还是说以美国为代表的以供应链为主导的整个售后体系,供应链都是不容忽视的一个群体,包含我们讲的终端连锁体系、快修体系当然是我们这几年发展得非常重要的一个群体,
 
第四个同时包含了出行和二手车的体系,出行滴滴进来了,二手车我们看到瓜子二手车正在崛起,它在未来的格局里面将承担什么样的角色?
 
第五个是我们的终端连锁体系。
 
在今天可能还不能这么简单地说谁胜谁败,但这样子的格局正在形成,在座的嘉宾如何看待这个事情?
 
我们把在座的嘉宾简单分为三类,第一个是供应链体系的,在现实社会里面打不打仗,怎么打,我们不管,在这里面先做一个阵营,我们代表供应链体系来做一下发言。第二个,我们让李斌斌总代表保险体系,代表保险体系来做一下分享。有请林总代表4S店做发言。
 
在整个行业的格局下面,我们作为不管是做配件的店面,还是做区域的连锁,还是说做单店,我们将怎样去看待这个局面?我们是应该现在就站队了,还是说以发展自身为主?

客户、市场需要什么,我们就打造什么样的核心竞争力

赵建民:这个问题确实比较挑战,因为刚才吴总说的来了很多大佬,我作为供应链代表,我现在也是做供应链的,到底哪一种势力未来有更强的竞争力?我们先分析一下整个行业,从车主端来看,我们车主如果自己做服务或做DIY的可能性还是比较小,所以他依赖于我们服务群体。
 
作为供应链来讲,我们要服务这些群体,我们就要看看独立修车厂包括4S店需要什么样的服务,比如说我跟互联网的巨头比我有什么优势,哪些是我能提供、我能做的,那几位老大做不了,这就是我的生存价值。
 
今天上午还在聊,在我们的维修企业群体需要有温度的服务,需要有温度的沟通。我相信这个就是我们传统的供应链企业所具备的优势,因为我们已经在过去的这么多年跟我们的维修企业,已经建立了这种合作关系、服务关系,我们也服务一批4S店,我们也了解它的需求。
 
同时,在现在这个环境下,刚才我们也分析过了,数据在线化这些,我相信我们行业需要的数据,现在供应链平台都在打造自己的数据体系,我们也在缩短我们跟几位大佬的差距。
 
供应链离不开产品,我相信在座的同行都明白,不同的刹车片特点都不一样,还有养护品、美容品,我们对这些产品的理解好过做综合性平台的大佬。
 
我的观点就是,还是看一看我们的客户需要什么,我们去打造什么样的核心竞争力。这一块我们要坚持,同时再看市场需要什么,哪些能力我不具备的,我们再去自己打造,或者联合市场的资源,比如说在数据这一块我不专业,那我们就联合斌斌总,我们一起来打造我们的核心竞争力。
 
我相信每一个主体、每一个平台在市场上已经存在了,自然就有存在的价值。所以刚才吴总说的第二个话题,如果大佬需要传统力量来站队,你站到哪一队?不管你站到哪儿,你能不能被接纳,还是要看你自身的价值,如果没有价值你站到谁那儿都没用,如果有价值,你有可能会自己成立一个队伍,那这个核心价值是什么?
 
因为汽车的产业链比较长,我们的产品,美容类、养护类、易损件,还有车型件的,每一个品类都不一样,我们除了做一个综合平台以外,有没有可能在某一个产品线或某一个品类打造你的核心竞争力?
 
我经常举这个例子,就像我们去餐厅,每一个餐厅都有自己的招牌菜,同样的道理,我们作为一个平台也是一样,你是综合性的什么都有,但是某一块是你的核心竞争力,是你最有优势的或最有竞争力的,这个我相信也是我们作为一个独立的供应链平台要去思考的问题。
 
吴骏:做强服务,在细分领域里面做足自己的专业,同时联合各方的力量,我相信这确实也是一个非常好的思路,有请斌斌总。

站队是头部的事,跟绝大多数人没关系

李斌斌:其实我觉得在座的绝大部分跟所谓的三大势力站队没关系,站队是我们之前跑出来的头部公司更要考虑的事情,当时最软的淘气档口诱惑了京东,随后在后市场做得最硬的康众投靠了阿里,而市场当中最不缺流量的途虎跟市场当中最有流量的腾讯走到了一起。
 
你会发现如果世界会重新来一遍的话,他们三个人可能选择的对象都会发生变化。这个跟谈恋爱结婚很像,你追的一个女孩子,但是你最后结婚的是她寝室的另外一个女孩子,这跟大家没关。我们要看的是,当融了15亿美金的车好多,最终它是信任它的自建流量池,还是在三家里面选了一家。
 
所以说市场当中真正意义上的站队,其实跟我们在座的绝大部分同仁没关,他爱怎么站队是他的事,对我来说我们三个同时合作也没有任何关系,我们昨天也在讨论站队,站队跟我没关,我们还没大到需要站队的时候,站队也很累。
 
五大势力,冯韩冯总可能比我更有机会代表保险公司,因为他之前的PPT上有写过精友服务于国内的百分之百的保险公司,我只能代表我目前服务过的人保、平安和太保,这三家在后市场当中跟大家交流的观点有不一样,人保我暂且不去说它。
 
平安在2018年之前在推它所有的平安好伙伴的计划当中,它更多是说我有什么,我希望大家接受我这些,不接受也可以。它从2019年开始更多会问大家你要什么,你需要的如果我可以的话,我可以给你。
 
这个态度在2018、2019年之间,平安好伙伴一期和二期已经发生了非常大的变化,如果大家曾经有或现在正在跟平安的车商部门谈平安对接的时候,大家可以敏锐地感受到这个问题。
 
太保在启动它整个太好修的项目当中,它更多是说我要尊重市场当中现有的力量。你强,我就跟你合作;你弱,我有没有办法让你变得更强,所以说在跟太保的合作当中,最重要的是,你要先强起来,你才能在它的手上获得更多的资源,而不是说你借助于它可以让你变得更强,因为它在挑选区域的合作伙伴和业务分配的时候,它是明显谁强给谁多。
 
为什么人保有一点点的差别呢?是因为人保自从有了邦邦之后,它的整个操作跟传统意义上的保险公司已经开始有差别。邦邦是混合所有制的混合团队,有保险公司的人,有车后的人,有来自互联网界的人,在公司就是1:1:1的比例存在的。
 
在他们公司里面在后市场的所有人,你是互联网,你能找到对口给你足够资源倾斜的人;如果你是传统汽配或汽修的你也可以从邦邦拿到足够多的资源;如果你之前跟传统保险这边有过合作的经销商或维修厂,你也可以找到人。但现在而言,人保对后市场来说可能更多元化。
 
这三家里面是这样的差别,如果概括一下,平安会更尊重大家要什么,而不会强行要求大家按照它的规则出牌;太保是你强我喜欢,你弱我可以假装喜欢;人保是不管你是做车后的,还是做互联网的,总有一款人适合跟你对话。

找到自身价值,找准自己的定位,不要什么都想要

蒋仁海:我们是做供应链平台的,做的是比较基础的工作,200个上游,20几个省仓,往维修企业做配送,目前主要工作做的是这个。在这一块的基础上,我个人认为,你把自身练好,效率提高,成本有竞争力,能够服务好维修企业,能够让我们的销量变得更大,就很好,因为这里面几个主体都是相关联的。
 
我觉得目前来讲这一块的空间还是非常大,还没有说非得要站队,不管是谁市场占有率还非常低,到今天为止都还早。先把自己做好,有可能不一定是我站别人的队,别人也可能站我的队,我作为线下的基础设施确实是存在这样的价值,我个人认为它实际上是一个供应链的基础设施。
 
当然,我们也做了一些帮助维修终端怎么样更好发展的方案、思路,包括一些SAAS系统,我们也在做一些系统,因为我始终认为我们的客户能够过得更好,我们也相对过得更好一些,这是我们现在在做的工作。
 
关于站队和组队的问题,我认为首先看我们自己想要什么,如果你不想干了,那你这个就卖了,把公司做成有人买,不然卖都卖不掉;如果你还想自己干,还想干一份大事业,因为每一个公司的初心定位不同,如果你还想自己开维修连锁企业,你个人看,你要是加到三大巨头里面去,你就安心,就赚钱,你自己的定位都没有关系,找到性格适合的;你说我要攻城拔寨,要进攻全中国,我感觉跟快准车合作就挺合适的,我支持你去攻城拔寨,我躲在你的背后。
 
我觉得每个公司把自己定位好,不要啥都想要,你可能搞不好。因为三大巨头啥都想要,它可以搞,因为对于阿里来讲就算投了几十个亿做新康众,那也是一根毛。死亡的概率还是很大的,它不一定搞得好,没关系的,继续搞,家里有钱。
 
我们不一样,我们要想清楚自己要什么,我们怎么干。坐在台下大部分是想继续过的,要寻找好价值观吻合的合作伙伴,关于怎么样组队或站队,站在自身的角度去思考,要想明白,选择一个合作伙伴,今天有可能还不够,再整两年,努力干。

经销商要做好两件事:拥抱技术、强化自身优势

赵建国:我的体验是这样的,第一个这些大的公司今年瞄准这个行业,无形就说明这个行业的未来还是很美好的,所以我认为这个行业未来是没有问题的。
 
第二个,他们过来的话,他们具备我们所不具备的能力是什么,要看清这一点。其中有一点是,它们都是带技术和资源进来的,它的技术是面向互联网科技的技术,我们如果要面对它的话,一你对科技技术是怎么投资的、怎么看的。
 
另外一个我有一个感触,我们的客户群体里面有一部分是商用车,商用车的群体里面这两年出现很多增长的客户是拥抱了主机厂,他们拿了主机厂代理的中心库,切市场发现更容易。而主机厂也放开怀抱,愿意把渠道往社会化的渠道去融合。
 
这里面我觉得是一个双向选择,一个是你对于这些大的集团队伍你的价值在哪里,为什么他愿意选择你们,因为大家都明白最终是要创造效益才能够活下来,所以效益这个事情肯定在效率和客户体验上下工夫.因为现在的客户基本上都能在线上传播他这次消费的体验,如果他体验不好你有可能流失掉这个客户,所以这个变成每个公司越来越重视的点,自然倒逼过来链条的变革一定是存在的。
 
所以对于现有的经销商来讲我个人觉得做好两点:第一点要拥抱技术,要在技术上做一些投资,提高自己经营的能力;第二个强化自身的优势。做好这两个点,其他的我觉得做好本身就行了。这个时候是的确要思考跟一些人走到一起的问题了,而不是说等到有一天你睡醒了,所有人都归好队了,你还是一个人,那个时候你就是被淘汰的对象。

站队就如嫁入豪门,得先修炼自身

林金文:我的观点是这样子的,就像家里有一个女儿一样,你不希望她嫁入豪门肯定是假的,嫁入豪门是最好的,嫁不入豪门你就把她培养好,这是鸡和蛋的问题,她有良好教养,有好看的样貌,她愿意锻炼,她嫁入豪门的概率就变大,反之就是嫁不入豪门。
 
所以我自己认为,嫁入豪门那几个大的队伍,以我自己创业的经验来看,大概率是对的选择,但是当你没长得这么漂亮可以嫁入豪门的时候,可以做的是找到一个非常适合你的成长路径,然后成长到一定程度的时候,就选择或被选择去站队。
 
我们现在所做的就是,我不停地深耕4S店,看起来中国4S店似乎不会像美国只占到30个点,这个观点我在内部跟我的同事沟通时我非常坚持,美国为什么4S店只有30个百分点,中国为什么有将近70个百分点?
 
巨大的反差,美国城市人口拥有60万以上的城市只有6-7个,只有60万以上才可以建4S店,所以美国绝大部分城市是没有建4S店的潜力和规模。可中国超过60万人口的城市拥有300各城市,所以现在在中国的三线四线城市甚至县级市里面都有4S店。所以我不太认为在中国4S店比例会跟美国是一样的比例,4S店被削弱是必然的,所以我们不停去打磨这个。
 
我刚创业我第一次跟媒体见面的时候,举办了一个论坛,7个人在上面,他们写的标题就是要瓦解4S店和颠覆4S店。所以在那会儿大家都认为4S店必死无疑,可今天我相信绝大部分的人越来越相信4S店拥有很重要的分量是必然的。
 
在未来的市场当中,我其他做不到,但是乐车邦今天可以做到在中国汽车互联网领域当中,4S店我是第一名,没有人可以在这个领域当中跟我竞争。所以当豪门猛开时,把眼球放完后市场过后,重新回过来思考,假设4S店是战略中重要的补充一环,也许有那个幸运,我也一样可以“嫁入豪门”。
 
吴骏:我觉得有必要给我们所有在座的分享嘉宾再一个掌声,确实分享的质量还是非常高的。金句频出,比方说刚才提到,特别喜欢强的,不强的假装喜欢的,观点也是非常尖锐的。同时说的很多都是内心的话,给了很多的建议。

 
话题三:如何穿越周期,获得最终的胜利

 
吴骏:进入最后一个话题,有一个词叫做“打造闭环”,我们主题叫“穿越周期”,我们最后一个话题也是“穿越周期”。我们起这个主题的时候隐含了几层意思:第一个有高有低,可能我们现在刚好在不那么高的位置上;第二个我们从穿越周期的角度来看,一时的成败并不那么重要,打造你的价值,去练好你的内功更为重要。
 
同时,我们在会议体系里面对于“穿越周期”提出了一些观点性的建议。
 
比方说第一个打造价值洼地,核心讲的是产业互联网,核心讲的是S2b2c模式,核心讲的是产业互联网在汽车后市场的落地;
 
第二个是打造服务高地,这个行业最终还是需要通过服务去赢得车主的尊重,但是我们目前的服务交互的体验并不非常理想,大家都是车主,如果自己不开店的话,车子有问题真不知道去哪家店做服务。
 
我相信所有在座的嘉宾在他的立场上也会有对于“穿越周期”的想法和建议,最后一个话题我们简短干脆。
 
林金文:就八个字,选好赛道,精耕细作
 
赵建国:我觉得作为配件经销商来讲,第一你要想清楚自己的价值点,选好队伍,队伍选对了,比如我选择蒋总的队伍,起码能抗大风大浪,能够为我遮风避雨。第二,管好自己的现金流,供应链有钱进货你就不会“死掉”,你只要不死掉,未来还有机会。
 
蒋仁海:我觉得现在挺好,你就把它当成就是这么回事,什么周期不周期的,你也不知道周期有多长啊,有可能后面会更长。理论上讲,社会总是美好的,只会越来越好,保持好心态,这样反而更容易穿越周期。因为你是乐观的,你是开心的,今天挺好,明天也挺好,身边的人都是怕“死”的。
 
我的建议,就认准当下就挺好,未来的日子好好过,好好走下去,我觉得也没什么周期不周期,长期的来看,长江后浪推前浪,我相信当年国美、苏宁争霸的时候他们从来没想过会出来一个京东,京东、阿里争霸的时候从来没想象出来一个拼多多。很多事情咱们做好自己的工作,开开心心,这样你这个团队、组织穿越寒冬时,心情好一定比心情不好的更容易穿过。
 
李斌斌:当你感觉你做得比周边人好的时候,你不要狂;当你感觉周边人赚的钱比你多的时候,你不要心酸,不要有醋意。保持好良好的心态就一定能穿越所谓的周期,心态是最重要的,这个行业离开大家是没有办法独活的
 
另外,前面金文说到的那个观点我特别赞成,当你已经强大到豪门愿意迎娶你的时候,你就给它,但是千万不要被轻易包养,钱没付,床上了,这就不合适。
 
赵建民:作为汽配猫怎么穿越周期?首先让我们的合伙人、我们的各地服务商,他们能穿越周期,自然我们就可以穿越周期了。
 
我们是为我们各地的城市合伙人、服务商提供转型服务的。大家知道传统的经销商他们的优势有客群,但是比如供应链他们产品上不齐全,在很多服务上是没有集成的优势。
 
作为汽配猫来讲,我们就是协助各地的服务商合伙人在几个方面让他们具备穿越周期的能力
 
第一个我们提供在互联网时代一个交易平台、信息化的系统,让各地的服务商有互联网的工具;
 
第二个,刚才说的,我们找的是油品、电池的、易损件的供应商,它可能对另外的品类没有渠道、没有经验,我们做九大易损件供应链的集成,可以给他提供供应解决方案;
 
第三个,传统的经销商可能是适合这个品类的物流体系,比如油品经销商做易损件没有前置仓,我们就支持他一起建立前置仓的体系,来满足易损件的供应需求;
 
第四个,我们打造一个服务体系。比如我们上周刚刚在南京给合伙人开了培训会,我们的天狼突击队可以让精英到一个地方去帮助合伙人去开发修理厂客户,还有帮修理厂怎么开发项目推给车主,让车主满意。
 
通过把这些工作做到位,我们各地的“诸侯”竞争力更强,它可以穿越周期。对我们平台来讲,我们全国有一大批的合伙人,我相信我们在竞争激烈的市场环境下一样可以穿越周期。
 
吴骏:随着赵总的发言结束,我们会议真正进入尾声了。我们还是希望,这个行业和这个国家是一样的,整个效率、体验、价格等等正在发生比较大的变化,但是最终我们要回归到自己最擅长的那部分。我们希望所有参加我们汽车服务世界大会的朋友们在会议上有所收获,真正做好自己最擅长的,同时我们相遇在未来,能够更好地分享未来。
 
谢谢大家!
 

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