维修保养
当前位置:首页 > 资讯 > 论坛活动
快报|嘉宾答疑:每个项目一定要有它的唯一性,客户买你的产品,还能传你的美名
日期:2019-08-20

111.jpg

 

本文为2019中国(吉林)城市战略大会嘉宾答疑环节上的发言实录。如有出入,敬请谅解!

 

112.jpg

李前友:我们今天最后一个板块的交互,先思想同频,思想打开,昨天给大家发布了汽车货市场的经营报告和经营情况,希望你能认清现在的含量和认知你现在面临的问题和未来的机遇。从机遇维度,我们的洗美、快保、综合维修,优秀的洗美是上海黄总,快保是兔师傅,维修是盘锦王总,我们尽量覆盖你们的需求。经营的底层,盈利的底层不是因为你管理做得好,或者你营销做得好,客户不会因为你的营销做得好而买单,客户只会因为你给他提供了什么项目、什么产品而买单。

 

昨天晚上获奖的都是优秀的代表,前面说的是外部的优秀的经营者方向、优秀的案例都需要落地,刚才这个板块两位老师系统地教会大家方案的落地,各地有各地的特色,最后一个板块我们要看看身边优秀的朋友是怎么做的。

 

这四位嘉宾围绕一个核心的主题,他会分享他是怎么做的。现在我稍微简单介绍一下四位嘉宾,这位是任航形任总,第二位是锦州越秀的张大志张总,第三位是广达张福明张总,第四位是阚磊阚总。

 

第一个环节,你在经营过程中是怎么选择项目的,你选择项目以后,这个项目选择以后到门店是如何做落地实施和展开的。我们从任总先开始。

 

责任除以二等于零,所以只能找一个负责人


113.jpg

达兴汽服连锁 董事长、吉林省汽车服务协会 会长任航形


任航形:在座的各位同仁,大家当下好!我来自与中国最有名的城市吉林长春,我的大哥叫华为任正非,我的二哥叫任我行,我是他三弟叫任航形。

 

刚才主持人说了,选择什么项目,我想最简单,选择盈利项目,频次高,盈利点又好的。

 

我做机修做了23年,从96年就做这个行业。总体来说,感觉做的不太好,23年才做了11家店,不满意,后来一想,也别太自卑,毕竟还活下来了,能跟大家见个面,剩者为王,大家先熬一熬,坚持一下,最后说不定谁赢。所以怎么去做?我们重新换个打法,原先我们做直营,现在我们做托管,保养这快,燃烧式清洗做下来了。

 

怎么落地,我们认为很简单:

第一,你得选择一个项目负责人,这事大家原来都在干,其实结果都没在干。管理中有一句话说的好,责任除以二等于零,所以只能找一个负责人。

第二,设定责任目标,干多少。

第三,设定一个机制,干好怎么样,干不好怎么样,这些是标配。

第四,得学习,集体学习。你把每个细节学到位,学习是过程,还得理论考试、实践考试。考完试,行了,你再回去,不行还回不去。我们一般是六种考试,理论合格就可以回去了,不合格的就留下。后来我们又升级了,2.0版本,不合格的,团队整体留下,日事日毕,不但要说到,还要做到,首先我要做到,我得以身作则。

第五,做完还不够,得有监督,员工不做你希望的事,员工只做你监督和检查的事,你想让他做啥,不可能,这是人性,你不信试试,人性是懒惰的,人之初,性本懒,细细琢磨也是这样。

第六,得不断总结。总结是进步的阶梯,干的好的是谁,叫他进行分享,干的不好的,怎么向人家学习,做出保证。重复的循环,让它落地。不但这么说了,还这么做了。仅供参考。

    

李前友:我理解您选择的项目,比如你拿燃油清洗的项目,采用的是PPC循环法则,就是计划、执行、检查,不断修正,如果考试没过怎么办?

 

任航形:考试如果没过,问责任人,我们考试不是临时的,是计划性的。比如9月6号考试,事先考什么。任何事的责任人都是一把手,不合格的,内部进行调整。原先我们不进行处理,我们叫“成长赞助”,说白了就罚款,但是不好听。我们维修界,汽车有毛病叫召回,打你不叫打你,叫帮助你,所以我们不叫罚你,叫“成长赞助”。没完事接着学。事先都告诉你了考什么,70及格,难的70,不难的90。

 

每个项目一定要有它的唯一性

  

114.jpg

锦州越秀总经理张大志

 

张大志:在座的吉林朋友们,大家上午好!首先感谢胡司令的邀请,搭了这么好的平台,让我和大家有一个分享,说说我们企业的路是怎么做的。我特意写个大纲。

 

先说说选项,首先我们这个项目,自己一定要做精做专,我不着急选项,实际现有的项目够用了,现有的项目做精做专,一样能赚到钱。这是我个人的想法,不知道对不对。

 

第二,我在内部一直和大家讲,每个项目一定要有它的唯一性。什么叫唯一性?说简单就是我有,4S店没有,同行没有,就我有这个唯一性。我把每个项目细分,我们叫项目价值链,这个价值链里比如有品牌,有产品的功能,有技术,有团队,有技术工具,有价格,有售后,整个价值链一定要做到这个唯一性。

 

举个例子,我们的汽车美容项目,内饰清洗有一个工具,叫日本多毛头的刷子,传统的美容店都是用简单的刷子去刷,日本的多毛头刷子清洗效果非常好,这就是项目工具设计方面的唯一性。再比如,我们普通的洗车,有烟缸的清洗剂,这就是设备的唯一性,可能我们的同行都没有。再比如我们的钣金喷气,我们承诺保一年、保三年、保五年,我们在锦州支撑我们企业20年,4S店也不敢喊,这个承诺的背后是我们的团队。油漆重要不,调试重要不,我认为这些是别人可以复制的,真正重要的是你的团队,基本是十年以上的老家人,他们是用心干活的,这种唯一性是我们的对手很难复制的。

 

我们做一个漆面的护理,旧车4个小时,新车2个小时。有一次一个客户来了,保险公司经理,我的小舅子吴磊不知道什么情况,说我吃完饭就给你送去,保险公司经理说,旧车4个小时,你2个小时能整干净吗?我们把客户变成技师了,让他都懂了,这时候黏性就产生了。这是我理解的唯一性。

 

另外,在项目设计上,我们存在着误区,我们总认为自己设计的卖点是客户的买点,实际绝对是错的,一定要做客户需求的调研。这是多少年前了,经营部说换油的价格,他问我是什么感受,我说我理解你说的都是便宜、促销,我的价格观就是“便宜没好货”,我就是不差钱,我就是这样的客户。所以在所有项目的设计时候一定要根据客户的需求,我们所有的消费都是我们的兴趣、爱好、价值观、生活习惯,最终实现消费。你一定要了解他的需求,否则你都不知道他怎么想的。

 

最后一个,在项目设计的时候一定是诚信的、一定是利他的,千万不要套客户。客户比我们都聪明,我讲的是买卖关系问题,一定要帮助客户去买,不要去卖,因为你去卖就是利己的心态。你帮客户买,把客户当朋友,了解他的兴趣、价值观,才能更好地对接你的项目。

 

落地的时候,因为我现在是8家店,我感触最难的就是三者思想不统一。老板、店长、技师,这三者的思想不统一,比如做检测,老板的心态是一定要细心检测,无论有没有检测出效益,这是我们的增值服务,可能店长考虑的问题是我当月的绩效是必须要完成,修理工考虑的是每一天能挣多少钱,今天通过检测能不能检测出问题、能不能带来效益。我们是服务,增加黏性的心态,修理工可能是赚钱的心态。所以这个思想不转变,项目落地太难了。

 

项目落地的培训,从理论到实践、到实操,每个人都把关。这重要不重要?重要。但是我感觉培训的结果还是要抓,要成交,谁能成交?原先一直叫服务顾问,三年前我就把它改了,顾问是专家,咱家的服务顾问不是科班出身,没有理论基础知识做支撑,就是一个简单的业务上的培训,你能成交吗?你真正能成交的是谁?一定是你的店长、你的班级组长。我调2017年1号店的数据是237个客户,全年消费520万,二八法则,店长做什么,大客户要维护,二百多个客户消费五百多万,这还了得了。这个年代就像当年我和我爱人带7个人洗车,我给大家做饭,客户来了,给客户切西瓜,早上五点多到晚上九点多,一天洗一百多台车,如果没有当年的艰苦奋斗的心态,赚不着钱。

 

所以我建议大家回去以后一定要优化自己的组织架构、职责流程做细了,一定要减人,因为最高的成本就是人力的成本。5810定律,就是5个人干8个人的活,开10个人的工资,一定要这样往下减人,因为人工成本是最高的。

 

这次邀请我参加阿里的汽车商学院学习培训,收获非常非常大,因为这次主要讲的是阿里的新零售,我对新零售的理解,我跟大家分享一下。

 

第一,这个时代是个产品过剩的时代,应有尽有,只要拿钱,什么都能买。

第二,这是互联网的时代,属于脱离互联网想赚钱,你生存不了。现在的消费主体都变了,90后消费的时候太理性了,太个性了,他们太懂价值了。

 

新零售最高境界叫自零售,什么叫自零售?就是把我们的用户变成了消费者,再变成我们的销售者。这个时代怎么变成消费者?就是要把客户变成朋友,了解需求。不是朋友,你不知道他的兴趣爱好,对接不了你的项目。

 

变成消费者以后,在你这消费了,还得变成给你销售。我想,这不就是做口碑吗,但是他为什么要给你做啊?

第一,你专业,你洗车洗的专业,比别人好,这是前提;

第二,你的诚信,你所有的项目设计没有站在客户的角度,要换位思考,为客户着想,你坚持利他的心,这种诚信,生意是没有问题的。

 

我上美国考察,美国整个是20万家维修企业,独立维修厂占美国整个市场的30%的份额,这个份额是很大的。大家说竞争这么激烈,未来怎么办?我感觉很简单,就是把自己的项目做精做专,你坚持诚信,这两点把握住了,如果你没有太大的做连锁的远景,我认为做一家店两家店是没有问题的。谢谢大家。

    

李前友:选择项目,前提是适合自己的,做精做专,用诚信经营的方式,并且能走出差异化,张总是唯一性,客户买你的产品,还能传你的美名,你就成功了。为什么我们看过他的维修厂以后对他的烟灰缸印象特别深刻,那就是一个小点,在全国只有他家有专用的设备清洗副驾驶旁边的烟灰缸,这就是买我的产品还能买我的美名。


成立决策委员会,全面评估趋势型项目的风险性

 

115.jpg

长春广达汽车服务连锁集团总经理张福明


张福明:先问候一下吉林省的家人们,大家上午好!都是吉林省的家人,可能对广达不陌生,省内的同行知道广达除了做汽车板块的业务以外,我们还做摩托车的业务,我们的副业现在比主业做得好。

 

老师给了两个问题,一个是选项,一个是落地。

 

对于选项目,我先说一下,主要是通过两个词,一个词是“定位”,一个词是“需求”,为什么强调定位?因为在座的不管是做大店还是做小店、还是做连锁,还是单独做某个细分业务。

 

大家选择项目的同时首先是个定位,你要知道这个店是做什么义务,我的核心在哪里?围绕核心选择适合你的业务,所以一定要先定好位、选择适合自己的。

 

其次是需求。我们作为汽车行业,我们选项的时候一定要考虑消费者的需求是什么,消费者最重视的项目是什么,往上推,新项目的市场有多大,新项目的销售机会、空间有多好,还要考量新项目的利润是否稳定,或者很丰厚。

 

最后一点是要考量到风险性。拿我们举例,在座有一些是我们的供应商,他们对我们公司可能更了解,我们基本在选择一个新项目的时候会先成立一个内部的决策委员会,先探讨,对这个项目先做深入的沟通,但不能缺少的一个人就是财务,一定是在委员会里,因为财务能够把控风险、控制投资,还有法律,包括我们和消费者之间的关联责任,我们要引起重视。我们这个委员会要把项目分析透,项目的空间、利润,我们评估好以后来确定项目需要怎样引入,如何把一个项目做有效的沟通。这基本是我们公司的流程和策略,但未必适合于每家,我今天也是从我们公司自己的角度来分享。

 

我们还主要看三个层面,一个层面是趋势,就像昨天在分享的时候,有位老师讲到我们在接下来维修业务当中可能刹车和底盘系统会是一块趋势型的业务,我们就要考虑趋势型项目怎么抓好机会。

 

我们五年前提到车体保护膜这个项目,当下这已经变成非常好的一个点,当时的趋势已经变成市场的焦点。

 

第二,我们要考虑刚需,围绕着车来讲,比如换油保养、轮胎、洗美,这些都是车的刚需项目,也有很多人会考虑刚需项目当中可能没有多大机会,但是我们要把它倒过来,要看这个生意的点在哪,你就能把这个项目悟透,刚需一定是市场大、需求多、黏性高,同时也能做非常深入挖掘的一个板块。

 

最后一块,高利润。选择新项目,我们可能看中最个一个核心点就是高利润,高利润也代表一定的难度,比如车体保护膜的业务,它就有难度,最起码需要一个专业的技师,能够会施工,因为在整个市场来讲,非常多的轮胎店、保养店、修配厂是做不了车体保护膜项目,因为他没有技师。这个项目难度比较大,要考虑整体的形象、整体的业务构成、施工的团队、业务的快餐,这种高难度的项目就会给我们带来非常好的利润,平均来讲,一个相对比较好的门店卖一个比较品牌的车体保护膜,它的利润在5000元以上,TPU材质。这是定位和需求,这是从我们自身角度来讲,如何去选择新项目要考虑的点。

 

如何去落地。从我们公司来讲,我们有6个要点:

 

1.这个项目要有核心的负责人,所以我们是把人放在第一位的,如果没有人去干,这个项目立不起来。所以,第一要成立项目部,设立好项目的关键人。

2.要设计好这个项目的有效执行方案。

3.要做一个项目的跟进计划书,每周都要去跟进,每月都要去跟进,因为要考量这个项目能够落地,要有效地落地

4.我们每个月要有一场专门的项目总结会。

5.项目部尤其是项目负责人的薪酬体系是跟着项目走的,他至少50%的收入是来源于这个项目,因为这个是核心跟他工资钩的。代表他对这个项目的负责程度。

6.项目支持团队,无论是从销售、财务、企划、市场、人力等等,我们会成立一个支持团队去专门支持这个项目落地,同时会给这个团队设置一个权限。

 

我们车体保护膜技师平均年薪在15万左右,如果他完成好,会在30万左右。绩效有五级,第一级是最容易达到的,中间线的时候平均要达到5-10万年终奖金,最高的时候达到30万奖金,这个要挑战,要支持他。我们所有支持团队要做的事情就是围绕这个项目的落地,我们给到相应的政策,他可以申请活动,他有自己的权限,他有一千元的权限,一千元以内不用申请,他可以自己优惠、让利、返现,同时又商品的折扣权限,有调动全公司的权限。

 

我们要把整个项目落地做好系统规划,要不断总结,这个过程就是完善,持续完善,持续落地。如果我们围绕这样的计划去推进,一般半年就会落地的非常好。

    

李前友:张总的公司跟大家不太一样,在财务的规范程度高一点,我个人做新项目测算时,财务测算可能简单做,可能不会做这么复杂,我觉得选项目时他提出看趋势、理定位和做测算,做测算时拉财务过来,我们大帐算不过来,做定位是核心,选择项目时,他提出一个项目一定要有一个责任人,我认为这是所有人可以借鉴和参考的;

 

我们的定位是只做环保

 

116.jpg

平安名车总经理阚磊


阚磊:在场的嘉宾,现在好!我来自白山平安名车阚磊,很多人都叫我环保哥,今天很高兴受到《汽车服务世界》的邀请。

 

讲一下第一,我们如何选择产品。

 

我们有这样一句话,如何帮助客户去设计,所有的产品真正到家的时候如何选择你的用户群。

 

今天我们的产品有很多。来到我家的新车,我们是美装,没有洗车,我们会给客户教育式销售,你的新车是有甲醛的,如何装饰。现在客户很懂得到网上购买三件,坐垫、脚垫、贴膜,但是我们如何帮助客户选择环保的产品,环保名车的定位是只做环保,你的产品到底是不是环保,如何帮客户选择产品,这是门店老板要深思的。为什么很多产品,客户不认可?因为你没有换位思考、站在客户的角度想问题。如果我们帮助客户想问题,帮助他形成方案,你的产品很容易卖出去。大家认可吗?

 

我们在销售的时候也是一样,当你把真正的热情拿出来,你的产品一定是好销售的。

 

第二点,我们是如何执行落地的。产品进入门店的时候,一个是专业,一个是宣传。每家都有微信群,一句话出去要有简单的话术传递给内部客户,内部客户一定每天在微信群里每天交5遍作业,天天读。我们平安讲傻瓜销售,如果你的产品不会卖,让内部销售人员每天五次、十次背微信群里的录音,很快就会熟知。

 

我们现在宣传的方式很多,自媒体时代已经来临,自媒体打造的粉丝,快手、抖音、微博、微信,都要发放。无论是报纸、商家做广告、店台,现在基本上我们真正的报纸和电视台做广告,有人提供,有人不提供,但是你的朋友圈粉丝量,快手、抖音是没有屏蔽你的,来一个新的产品,当你把种子种下的时候,很多人会认知这个产品。

 

我讲一个词,坚持。当店里选择一个产品,你能不能坚持?很多产品是三分钟热血推广完就不再坚持了。

 

但是在变革的时代,变的打法一定要通过市场的需求给客户,通过保养慢慢转型,我也是从中端的店转型到高端的店。也希望大家今天通过《汽车服务世界》流程好的讲解,把今天好的产品能引进我们的门店,让我们这些想变革、想改革、想创新的门店,引进一个好的产品,提供给我们的客户。

    

李前友:其实阚磊有一个核心理念,我听懂了,我们要学会给我们的客户创造需求和引领他的需求,有些时候他的需求是无知的,所以每个阶段做什么事情需要我们给他设置。

 

我举一个小的案例,叫刚需的案例,很多人反馈漆面膜不是刚需,认为轮胎养护是刚需,认为美容、漆面膜不是刚需的,认为维修是刚需。、在义乌游学的时候,有一个学员提到一个观点,我们所认为的刚需是基于我们的认知定位它是刚需还是不刚需,其实刚需的定位是基于用户对这个项目、对这个产品有没有需求。什么意思?如果你的用户有洁癖,超级喜欢车洁净,不希望他的车里脏一点点,不希望他的车有一点点味,你认为内饰清洗、内饰美容是刚需吗?对他就是刚需。

 

所以我们要换位想一下,你的用户有需求就是刚需。因为他做新产品销售的时候,员工就是这样的心态,他打破了员工的“心魔”,刺激了销售的增长。

 

一个门店的业绩是怎么产生的,我认为要想有好业绩,你就要有能力,能力背后是什么?是组织。组织里核心的观念是什么,是组织。你怎么激发他的能力,你要有良好的薪酬体系设置,好的薪酬体系设置会让你的优秀员工呈现出来,也会让不核心的员工淘汰出去。所以良好的薪酬体系反馈回来是倒推到你的业绩呈现。关于薪酬体系板块,刚才四位嘉宾都做了详细的分享,他们是基于他们的经营,你们可以借鉴,你们认为有价值的就可以学习。

 

关于薪酬体系:

张福明:不同岗位的薪酬组成不同,根本目的是激发员工创造业绩。

 

难得有这个机会,把四位嘉宾精华的东西掏出来,关于薪酬体系这个话题,作为上市公司,福明总能不能对这个板块的话题给我们做一个分享,作为一个服务门店,我们核心的几个岗位,店长、SA、技师,这三个板块怎样用好的薪酬体系激发他们创造业绩。

    

张福明:薪酬体系的设置面还是蛮广的,我讲三个点和大家分享一下,也是我们内部实际的薪酬体系的情况,大家可以借鉴一下,有用的大家就用。

 

我们店长、销售经理和技师,我拿这三个岗位说一下我们的薪酬体系设置。设计的出发点有四个:

第一,一定是促进员工的动力,让员工的动能更好、更强。

第二,加强员工的岗位责任,让他更好地去工作。

第三,从利他的角度,让他有更好的收入、更好的空间。

第四,团队稳定。

 

我分别讲一下我刚才提到的这三个岗位的薪酬的情况。

 

店长作为所有业务执行层来讲,收入最高的,我们公司的店长平均工资是10-50万之间,根据店面的大小不同、收入不同,最好的店,店长平均每年工资都在50万。

 

店长主要的工资构成是什么?

 

第一部分来自于他的底薪;

第二部分来自于他的月度绩效,因为他要对这个店负责,他要跟全店的业绩做挂钩;

第三,月度的管理奖金,我们有一些管理指标跟他的工资挂钩;

第四,来自他月度的跟进计划,因为我们每个月都有店长的执行情况,至少要跟进三项。

 

我们是一站式服务企业,我们一定要抓住最主要的业务上他去跟进,因为最主要的业务完成了,就会把我们想要的利润指标和业务结果做好。所以我们每月会有单独的一个文件,要跟店长挂钩,这个挂钩是奖的多、罚的少。完不成要罚他,我们基本是罚一千、奖两千,完不成罚一千,完成了奖两千。我们会有单独的项目年度跟进计划,作为车的业务,我感觉这是黏性非常大的,我们非常注重消费者的保养和周期,就把他的润滑油业务挂在店长的指标,每个店长会挂三个指标,根据门店的不同,他会持续跟进这块业务,因为年底要有奖励的,我们这种单独的特定项目年底奖励一般都是做旅游计划,这么多年我们都是做旅游,基本的奖励计划是海外旅游。

 

剩下的小项,无论是新品还是应季的,我们有一些短促,就是红包。

 

最后一块改变根据他的收入,分红,我们公司今年改革完以后,今年的收入是零基础,去掉成本以后,所有的利润是零基础以上分,如果挣一块钱,公司就分下去五毛,赚一万我们就分下去五千,赚一百万就分下去五十万。

 

第二,销售经理。他和店长的差异是在额度上,框架上,因为销售经理是跟着销售走,我们公司是全员销售,销售经理的底薪少,只有这部分有差异,主要来自于他的业务完成和业务的达成计划,包括月度的奖金、红包,但也是跟着分红走。

 

技术更简单,他在执行层是特殊的岗位设计,我们的技术人员一般都是高底薪、高绩效,因为底薪是他最主要的来源构成,所以只有两部分:一块是绩效,他的提成,还有一部分是人工提成。基本是这样一个构成。

    

李前友:刚才福明把他的底层逻辑表达出来了,没有套具体金额,因为各个岗位不太一样,但是这个薪酬的底层架构是值得我们借鉴的。

 

关于5S管理:

张大志:5S管理最重要的是素养,剩下的全是具体方法

 

我们会议的主题叫盈利提升,于昊老师提到5S管理,大家也知道5S管理,但是要坚持好真的很难,越秀张总给我们的印象特别深刻,他的店面的5S管理是常抓不懈的,一直坚持的,这不是考验员工,不是考验管理者,是考验老板,只有老板有强大的内心,才能坚持好5S管理,张总是如何坚持5S管理的,跟我们交流一下。

    

张大志:我是这么理解5S的,5S里最重要的是素养,剩下其他的都是具体的方法。

 

我们如何让员工发自内心做这件事,如何转变他的心态,这是我们要做的核心,罚他都解决不了。为什么要发自内心做这件事?我觉得5S就是企业的经营管理,经营的目的是什么,赚钱。

 

5S就是提升客户的满意度,提升员工的满意度,两个满意度,最终你的结果就是能赚钱,没有员工的满意度,哪有客户的满意度。没有客户的满意度,哪能赚钱?只有员工长期服务客户的心态,让客户有一个忠诚,我们的利润才能稳定,所以我认为5S的目的就是提升两个满意度,然后去赚钱,这就是核心。

 

再有一个,我们现在已经在做7S了,我们加了两个S,一个是节约,一个是安全。

 

节约是站在财务的角度考虑,销售额-成本=利润,我们现在的竞争这么激烈,市场在变化,我们的利润非常少,销售额又非常低,销售额低,成本没变,利润肯定是低的。那么我们销售额就低,如果成本再降低了,就等于利润的提高。

 

所以,如何能降低成本,站在财务角度,有固定成本、变动的成本,我们主要考虑的是变动的成本,变动的成本有很多因素,最大的因素就是人的因素,只有人能发自内心地去做这件事,那才是真正提高效率,效率高,成本才低。我说,只有越秀好,你们的小家才会好,这个道理都明白。

 

我举个例子,8年前,我这些洗车的这些大姐、妹子就有五险一金,这些大姐一干就干8年,福利待遇太多了,我们一定要爱自己的员工,你关心他、照顾他。员工很简单,第一,要赚钱,福利待遇要好;第二,企业发展,我奔事业来的。所以,一定要对自己家的员工好。我们十年以上的员工几十人,他把人生最好的时间段交给你的企业,你要让他幸福,这是我们的感恩,一种责任,这和5S管理完全息息相关。我认为5S管理的核心就是如何能让全体家人发自内心保证生产质量、保证服务质量。

 

所以我们在绩效考核的时候,在业绩指标方面这只是一个数字,这个考核比例只占25%,我们真正考核的40%的指标是我们的服务,很多服务的细节都在各个岗位的职责、流程和制度当中,你必须要执行到位,才能保证客户的满意度、忠诚度,越是让客户惊喜,你的业绩自然而然增长。包括我们的班组现在已经做到了“日薪一结”,整个班组是独立核算的,原来班组长看到的是工时费、毛利,我说我们不要这么做,我们一定要培养班组长就是店长,越秀就是搭建一个平台,我考核你的是销售额减成本等于纯利。班组长独立核算以后,他的心态就是老板的心态,我们老板关心的就是纯利。所有班组长用心,客户来了,我们没有服务接待,去派活,来了以后,客户直接就找某一个技师,每次班组都用心,如果不用心,业绩下滑,滑到一定程度,盈亏平衡点,自己的工资都挣不来,他自然而然就被这个平台淘汰了。

 

说到节约,我们全员二百多人,每个人有一张表,这个表是一个清单,很简单,哪一天给你一支笔,这个笔是什么品牌的,图片是什么颜色的,进价是多少钱的,只要跟他相关的,都是成本。没有这张单的时候,你就买吧,这个笔总没,一年下来笔花好几千块钱。一定要控制成本。

 

其次是安全,安全太重要了,你给人家玻璃弄坏了,电着了,一切结果等于零,挣多少钱都等于零。几年前,一个员工给人家试车,没系安全带,甩马路牙子上,人没了。安全是大事。

 

核心改变让大家发自内心地去生产,去服务,一定要对我们的员工真要好,我认为这是5S管理的核心。

    

李前友:谢谢张总。就这个话题,我稍稍补充一句话,用非管理学的方式做5S管理,由于我们的经营形态决定了我们的员工大部分是来自农村的,文化教育不高的,我没有贬低这个群体的意思,我们的学员是怎么做的,我们都知道把店内管理、做清洁,他换一种思维,小时候,你外婆来你家或者你的亲人来你家,你是不是要把家里的地先扫一下,东西先摆一下,来了以后,笑呵呵的笑容,做点好吃的给他。是这个逻辑吧?

 

关于学习力:

任航形:不学习还不行,坚持学习就能生存

 

回到你的企业经营当中,如果你把来的客户想象成你的一个至亲来你家作客,你所有细节都发生变化了,他用传统的底层故事来做这个管理。我觉得这和张总有异曲同工之妙,需要无处不在,学习的方式方法不同,一种是教科书的,一种是生活的,一种是场景化的。唯有学习才能不断成长。有一位嘉宾曾经说过一句话,做汽车后市场的,不学习等于死。

 

一个企业如果想保持持续性的增长,他一定是需要的组织,只有需要的组织才能把企业由列车模式转化为动车模式,一起前进才能走得更远。在学习方面,任总说话了很多学费,请任总跟我们分享一下,作为服务型企业,如何把我们企业打造成学习组织的?因为学习本身是反人性的,太少的人愿意主动去学习。

    

任航形:这个课题非常好,我给大家发自肺腑地分享一下。

 

毛爷爷就干两件事,第一件事是为人民服务,第二是学习,他不打枪。中共中央政治局集体学习,你说你岁数大了,还玩笑,习大大66岁,集体学习45天必学一次,这上网都能查到,所以现在中国是强国,大国,受任何国家仰视,根是什么,老大学习。

 

说到学习,他说反人性,这是对的,但是不学习还不行,坚持学习就能生存,或者高品质的生活,否则不好说。

 

我们是怎么学习的?

 

一个金律,你可以没有学历,但不能没有学习力,学历代表过去,需要力代表现在和未来。博士后的,估计在座的不多,不要说你学历多高,但你每天都要学习。要跟上时代,得学习。老大得做。调结构,第三是补分法,这就是道。所以我们得全员学,好了就管,不好就得罚。高管,我们全国各地学习的学费每年二三十万。学习,放在精神层面上,不是我自己学,领着全员去学,出去的成功率比较高,他知道需要。不学习肯定是不行。从创始人、毛爷爷,习大大带领的班子45天学习一次,问问你的团队多长时间学习一次?

 

金律之二,唯学习方永生,不学习必灭亡。也许有点教条了,但我认为,你想活得好一点,这是标配。现在一说学习,说忙,忙什么?忙一些有价值的,一定要学习,因为你想让企业好,没有额外的,只有唯一,不是之一,你说找几个经理借借外援,那都是之一,唯一是必须学习,你都不爱学习,这事不太好说,也许你有特异功能能把企业干好。马到成功,你先找个标杆,华为,任正非学不学习?跟上就跟上了,不跟上不是我给你淘汰了,是社会给你淘汰了。旅游好不好?好,但不是常态。喝点小酒,搞搞团队,都很好,但不是主流,主流必须学习。学的好的,奖励奖券。

 

总结起来,老大有这个意识;第二,以身作则;第三,全员开动员会,这样才能把学习坚持下去。分享完毕。

    

李前友:如何选项和项目落地,福明总的薪酬体系,张大志总的5S落地,任总的做需要型组织,其实宗旨都是如何把企业做得更好、走得更远,我希望我们下次有机会来长春的时候,各位还在这里坐着,而且做得都不错。

 

我们用热烈的掌声感谢台上四位嘉宾无私的分享!

发表评论

精彩留言

推荐文章

© 2011~2016 上海优漾文化传播有限公司 | 沪ICP备12050346号

取消
热搜词