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快报| 朱四明:抓住这个机会,收益翻百倍?
日期:2019-12-03

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本文为 野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人朱四明 在零公里润滑油、天猫养车联合冠名的2019汽车服务世界大会冬季峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


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今天我们不讲模式,想站在企业经营角度,给大家提供一些可以直接用的东西。关于后市场的现状,有人说是寒冬,有人说是点点春意。

 

我们先跳开汽车后市场,看下其他行业。2019年,有两家公司的收益增长超过了10倍,每个月增长30%。却不是互联网公司,他们为什么可以做到?抓住了一个机会。

    

我认为所有企业发展都有三类机会,一种叫结构性机会,可以产生一百倍收益;一种机制性机会,可以产生十倍收益,一种运营性机会可以产生一倍收益。

 

刚才胡司令提到,中国后市场市场是绝无仅有的,发展的这么不均衡。全世界没有一个地方像中国这么复杂,不同的行业之间发展梯度完全不一样,所以说中国后市场是存在这样的结构性机会。

 

大家可能认为目前的后市场,结构性机会还没有,有人说现在要过苦日子了,连下沉市场的机会也没有了,是不是这样的?我们看到的情况可能不是这样的。

 

变化后面的规律

 

迄今为止,整个大环境确实在发生很大的变化,但是这个变化后面有没有一些规律,这是我们试图给大家回答的。

 

三类机会,结构性机会主要是推出全新产品,以及供需错配。上文我说的两个增长十倍的公司,一家公司去年收益是8.2亿,今年收益大概是130亿。正是因为抓住了结构性机会。

 

第二个机制性机会,就是价值链各环节之间的优化以及顺序,运营性机会其实更多是价值链各个环节内部的优化。

 

其实,中国有一大块的机会叫做解决供需错配,什么叫供需错配?我们行业有没有供需错配?

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大家看一看上图中这个斜线,线下面的业态,我们认为是价值不大的;线上面的业态就是有价值的。

 

大家谈配件、车型件、易损件,为什么这个业态存在价值,为什么拼多多还能产生?你看这边是要更多的结构性成本,但是我对时间要求不高。

 

往左上角时间要求很高,时间要求高了成本就高了,一定会有这样的业态。底层的逻辑哲学大家可能觉得和我企业没有关系,有的时候这个弄错了你的企业就会越走越难受。如果一个不适合做托管的业态,这么多连锁你去做托管,越精细越努力你可能错得越多。

    

结构性机会

 

什么时候会有结构性机会?行业发展有其规律,在一个阶段开始的时候(供需错配的机会点最大)切入,可以获得结构性机会。

 

整个汽车后市场目前是从第一到第二阶段,从无序到大连锁阶段,包括很多规模不够大的平台正在从第一阶段到第二阶段。在第二阶段干什么事情?可以给行业带来两个最大的贡献,一个是软的标准,一个是硬的基础设施。这个基础设施包括IT和物理的基础设施,经过两阶段发展会产生一个标准和基础设施。

 

一阶段为什么没有到二阶段?就是因为没有标准。为什么中国二手车现在还发展不好?十年以前就有人讲二手车元年,十年以后为什么还是发展得不好?还是进不了大平台,大平台还在亏损,亏得一塌糊涂,不要说亏,我先做量,然后再挣钱,这个逻辑未必在所有行业都成立。

    

未来有没有这样的机会?此时此刻我在一个阶段的中后期就会出现另外一个阶段的苗头,大家先走一步就可以发现很多机会,这个是大家清楚的。

 

中国最强的是什么?做营销,中国最弱的做商品,中间供应链属于中等,然后天天在谈流量,我们很多名词,互联网是中国发明的,我们的私域流量,我不是说不对,但是更多机会不一定在这里,大家在讲产业互联网下半场,产业互联网、消费互联网到底区别在哪里。

 

有一家公司Dorman,这家公司非常特殊,这家公司就是自己做商品。目前营业利润率后面涨得更快,这个公司蛮强的,但是完全重塑了,它目前最新的财务数据是9.8亿美金的营业额,1.8亿美金的纯利润,这就是抓结构性机会的一个公司。

 

这家公司挑了一个SKU,在中国为主的地方做生产,中国巨大的机会是中国的产能非常牛,中国制造业水准非常高,大量的以中国为导向的时候培养了一堆工厂,这些工厂生产能力特别强,当然没有研发能力也没有品牌,我们能不能利用这样的产能发现一些有技术的公司,我们现在在做这样的事情。    

 

结构性机会其实有三个影响要素,一类要素是行业趋势性要素,任何行业在任何国家发展都要经过这个阶段,第二个是经济周期性要素,第三个是短期的外部性要素,把三个要素混合在一起,如果你生意不好一定是这三个某一类带来的。

 

现在告诉你行业趋势性要素没有什么人,也没有什么制度可以改变。大家把这些要素分开,一定要区分开。

 

机制性机会    

 

接着就是讲机制性机会,机制性机会我们说可以带来十倍收益,大家谈中台,我们经常讲很多事情分三步走,第一个知道你的现状,第二个知道未来是什么样的,这两者都没那么难,最困难的是怎么过去,所以节奏很重要。

 

谈中台特别多,就是把这些混一混就变中台了。什么时候建中台,中台到底是什么,你现在公司有十家店建中台还是一百家店建中台,这个其实是很关键的。还有一个中国做生意有个非常重要的特点,我一直在说如果你全部合规的话一定是不挣钱的,很难挣钱,但是怎么办?你能不能不合规?不合规肯定不是长久的。所以你会发现,我们的体制是这样的,我们可能会收税,收税以后进行二次分配,如果在中国做生意你非常合规,所有税都交了,但是拿不到国家任何补助的话其实你是蛮难的。

 

但是你如果做个连锁拿不拿得到补助?也蛮难的,所以如果你是平台企业就不一样了,我不是说连锁没有价值,连锁很有价值,连锁应该获得你的溢价,如果你连锁做得特别好,哪怕你只有几家点,你能够通过你深度的服务获得大连锁,比如我们现在有这样一些经验,大概能达到15%的溢价,这就是你对要规模效益的一个优势,大的连锁怎么样做到,这是天生的。所以这种趋势大家要清楚,还有一个是我们做生意,你现在做生意为什么说之前做的很多大平台做2C的我们要改变思维蛮难的。一种是针对用户很多但是非常少的服务,一种是非常少的客户的多次服务。我们说生意模式到底该怎么做,我们也不展开。

    

关键什么时候做中台很关键,我们说连锁发展四个阶段,不管你开多少店,基本时间是一样的,如果八年时间的话,前两年只做一家店,单店模型做得非常棒,到底什么业务,内部怎么管控。开十家店的时候,我们要知道通过走完第二阶段,精准的知道开一家店多长时间盈利,还需要这么长时间。这个时候开始要引入IT系统了,十家点之内不必要IT系统,或者是非常便宜的免费的用一下就足够了。

 

然后在区域的全面展开,中国一个区域约100家店,到此为止你就通了,三阶段就走完了,然后就进入引入中台的点,在第三阶段的末期,接着是全国走开。你看连锁的业态,不光是我们的行业,连锁是指数曲线,增长速度会越来越快,不但店越来越多,曲线会提升的,越往后走,包括人的复制,很多人说连锁店长,连锁店长最好的办法一定是内升的,一定有个培养过程,点越多培养得越快,这个可能海底捞已经提供了非常好的范例了。

    

我们说这个也是机制性机会,就是轻装和重装的关系,如果你是轻装连锁的话你的供应链可能大于商品大于营销,我们一直在说不愿意花钱在供应链上,就是重金,这个可能是非常贵的东西,因为我们做过40年供应链,我们非常清楚当中的道道,包括做到非常极致的单品,然后到商品然后到营销,轻装做的是反的,重装连锁可能不适合做托管。还有一个如果想通过单店挣钱可能也不存在,每家店都要挣钱。

    

这是渠道的机制性机会,我们刚才讲了刚开始苏霜会长讲的直营和加盟,现在看都是我们红线里的两种,加盟一定是这种方式做主流的。因为这个主要是来自技术的进步,怎么样能够最大化的享有直营的管控和加盟的灵活性。

 

这个是积分体系,怎么获取会员资格和锁定未来收益,这是营销的机制性机会。

 

运营性机会

    

其实还有一项是抓运营性机会的,刚才李总讲得很好,我们分成三个方面,整个过程我们希望透明化,然后建立标准,最后提供方案,这个好像比较抽象。以修代保的方式我们在中国四化的发展,保险公司基于非常强的数据能力,像交保险一样,每台车每年付我多少钱,我保证你无故障运行就行了,这个是运营性机会,我们先要透明过程,然后建立规则,规则很重要。

    

希望我今天的分享对大家能带来一些机会,谢谢。


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