维修保养
当前位置:首页 > 资讯 > 论坛活动
快报丨餐易私塾徐剑:做实体门店的生意的只有2种人,想做连锁的人和其他人
日期:2019-12-03

深耕.jpg

本文为  餐易私塾院长徐剑 在浦诺菲冠名的2019汽车服务世界大会冬季峰会城市深耕实战峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


海底捞.jpg

本文为餐易私塾院长徐剑 在浦诺菲冠名的2019汽车服务世界大会冬季峰会城市深耕实战峰会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


位汽修人、各位汽车服务世界的伙伴,来自全国各地的伙伴,先跟大家问声好,大家下午好!


汽车服务世界中间有两个字我非常感兴趣,就是“服务”,非常感谢胡总的邀请。胡总说如果论服务,餐饮行业有一个企业叫海底捞,我觉得每个行业都应该跟服务本身有一定的关系。


服务虽然是第三产业,不属于工业不属于农业,但是我认为无论哪个深耕的行业都应该以服务为主导,以服务成就一个企业的价值的诞生。


我今天并不是基于汽修人的角度,而是基于餐饮人的角度。我在海底捞工作8年,是北京区的负责人,也是海底捞大学的负责人,做过很多培训的内容。


我今天分享的主题叫“从海底捞看连锁品牌的发展战略”。从海底捞的企业发展看连锁企业发展的角度,服务当然只是其中一项而已。


在过去的工作经验中,我们一直在跟店打交道,我做了八九年海底捞管理工作,出来之后做了五六年的咨询。


但是,服务行业有很多不一样,像超市、美容美发、服装零售、服务零售、餐饮零售都有。


我是第一次接触到汽车的服务行业,我发现在这行业中好像规模和市场占有率还有很大的空间可以提升。所以,我觉得特别荣幸也特别感谢,特别感谢汽车服务世界给我这个机会,给众多的汽修人做相关的分享,再次感谢各位。


做实体门店的生意的只有2种人,想做连锁的人和其他人

 

我们认为做实体门店生意的只有两种人:想做连锁的和其他人。大部分做实体行业的,无论你开什么样的店最终梦想肯定都是开连锁企业,但是连锁经营不那么容易。


开一家店容易,但是一旦走到连锁店道路你的路径就不一样了。


连锁企业当中目前中国最大的连锁行业肯定是餐饮行业。餐饮行业在中国有八百多万家餐厅,但是很可惜,即使在中国有八百多万家餐厅,连锁率大概5%左右,美国的餐厅数量按照总数来讲是中国总数的1/5左右,但是连锁率70%左右,只要是开店基本都是奔着连锁去的。


但是中国不是这样。中国无论是做餐饮也好,做美容美发也好,还是做汽车汽修也好,并不是很多人都愿意接着自己的工作继续往下做下去。


我们很多时候以家族来看未必愿意把这件事当作事业往下推进,但是我们认为这件事在自己这一代做成连锁一定是一个事业。


目前中国最大的连锁是餐饮,餐饮连锁最大的是海底捞,张勇把海底捞推上市,在中国上市企业中海底捞肯定是老大,估值2000亿左右。它现在移民新加坡了,新加坡首富是中国的餐饮老板出来的,这个很意外。


海底捞门店数量600多家,分布在东亚、东南亚、欧洲、美洲。一二三线均有年产值200多亿,扩张速度每年100家左右。


海底捞发展的四个核心动力


海底捞的发展有四个最核心的支持动力,第一个是服务,第二个是运营,第三个是人才,第四个是文化,这四个是所有连锁企业必须要具备的。


服务是每第三产业的人必须坚持的东西,房地产是服务,汽服也是服务。所有需要靠人去一对一的提供服务的东西,有些是前端服务,有些后端服务,有些技术服务。


顾客满意度,是企业生存的基础和意义


我们简单做个分享,第一是服务为本,顾客第一,在海底捞顾客满意度,是企业生存的基础和意义。这个企业的意义不是为了挣钱,挣钱是后端的意义,前端意义永远是为了满足顾客,如果客人不满足这个企业存在没有价值,顾客越满意存在的价值越大。


海底捞只有30家店的时候我就加入它,到现在它有100家左右,它的服务不断加入进来,不断的升华进化给大家带来价值。


如果一天海底捞没有服务了你就不会选择它了,因为这是它的卖点。产品技术是卖点吗?是,但是它可以标准化,到这个时候很多买的不是它的产品技术、店铺设计,而是它的服务流程,而是它嵌进去的每一个顾客服务接触点。


每个顾客服务的接触点是不是让顾客觉得满意,不管这个点大小,哪怕你上洗手间都会有人给你打招呼,你从洗手间出来有人会给你递一张纸,他会满足你的需要。


服务的点第一个是让客人有便宜可以占,提供小吃茶水擦皮鞋。第二个是让顾客变懒,你可以让他变懒代表你服务到位了,我可以让你足不出户满足一些事情,各个环节让你变懒,这些都属于服务的点。


海底捞的服务标准


海底捞二十几年的发展建立了几个服务标准,第一个是24条标准化服务。所有企业都可以有,但是你的标准化已经做到了一定的规范性,从时间到动作到语言到表情。


第二个是17条个性化服务。个性化服务不是标准化服务,到店里给你点餐是标准化不是个性化,到点给你擦个皮鞋是个性化,个性化是所有企业都可以做,但未必可以复制的服务。


还有一个海底捞的核心竞争力,叫做超过1000条的感动服务,让客人记住你的东西,不是你令行禁止的标准化的东西,而是因地制宜因人而异的服务。


老太太上餐厅脚不方便我们把她背进去,屋里特别冷我给你一条披肩,你想吃冰淇淋我上超市给你买,让你很满意,不让你说不字,十个不好意思加起来就是拒绝,所有的拒绝都不是服务的精髓。


我们在抖音上可以看到一条消息,当服务员说西瓜真好吃,服务员会给你我给你打包拎走,这是感动服务。所谓感动服务就是个性化的因人而异的满足你的需求。


海底捞有这么一条规定,每个服务员有200块钱可以装在身上,只要客人提出需求,你就给他花,花到他满以为止。如果让客户都满意这个钱是很划算的。背后的根源性就是顾客满意是这个企业立足的根本,你存在的意义是让顾客满意,他不满意你这个企业存在的意义就没有了,所以在海底捞依然会重视服务。


高效运营,是成本与收益的最佳保障

 

第二个重视运营,标准化的运营或者营运注重的是效率,高效运营,是成本与收益的最佳保障。


所谓效率是空间效率、人员效率、服务效率,这些效率背后需要标准化的手册来引导。


所谓的服务手册、管理手册,每一个岗位的SOC手册。


海底捞有三个最基本的手册,第一个是岗位SOC手册,规范各个岗位的工作流程和标准,不论你哪个岗位,你每天早上到晚上的工作流程和标准,是让客人进来包括晴天下雨天下雪天接待标准应该是什么,接待话术是什么,标准的时间地点工作语言表情和工具,这是海底捞目前为止的标准化的工作手册,不同岗位有不同的工作要求。


第二个是技术的SOP手册。海底捞这样的企业一样有技术的要求,每道产品出品都是有技术要求的,SOP是规定技术操作要求,而不是服务操作要求,是规范你每一个动作的。


我们知道作为所有的技术型产业,衣食住行中,只有食和行是需要有后端的技术、前端的服务包括销售来完成你所有的经营流程和标准的,所以在技术端上也依然需要SOP的规范。


第三个叫做管理SOC手册。这个手册不是给员工看的,上面的岗位手册和技术手册是给员工看的,但是管理手册是给管理组织看的。


销售标准、服务标准、生产安全标准、财务分析标准、营销标准都是管理组织工作标准,团队之间出了矛盾怎么处理,这叫团队建设标准;出了安全问题怎么处理这叫安全处理标准,还有公共关系手册标准,每个标准都应该形成手册,所有连锁企业一旦发展大了都应该有这种东西。


我们给很多企业做了五六年的咨询和辅导,我们做的最重要的事就是规范它的运营和标准,不同人员来自不同企业,各自经验不同,带来不同企业的经验。


但是每个企业都有自己的路要走,这条路径中所有涉及到规范性的东西都未必是其他某一家企业的经验。如果所有企业都一样所有店都应该做成海底捞。


但是我们不认为这么,我们认为企业可以走自己的路,结合自己的基因和导向做自己的手册,骨架可能相同,但是肉不一样,表现出来的形态不一样。


自我造血能力,是持续发展扩张的源泉


第三个是人才训练和梯队建设。我们认为所有连锁企业自我造血能力是你持续发展和扩张的根本源泉,不可能所有人才全部靠吸收,你未来壮大了以后内部人才怎么往上走,往晋升阶梯走。


海底捞有内部岗位晋升,有13个级别考证,定岗定级,可能有些是高级岗有些是初级岗,有些是技术岗有些是服务岗,可能有些训练周期快有些周期长,每家企业都应该设立岗位的考核级别和机制。


你还会涉及到单店多店管理,涉及到区域经理、大区经理、分红机制,这些在海底捞发展到大概一百家左右才发展出海底捞大学。


企业有企业大学,行业有行业大学,像海底捞这个企业我们设立3个专业22门课程,经营专业、管理专业和战略专业,教的内容都不一样,经营是教你怎么营销怎么做分析,怎么做产品结构设计和产品定价设计,管理专业教你如何做门店管理和多店管理,战略专业是教大区经理包括城市经理如何分析市场,如何调整市场当中的竞争策略,所以在海底捞的大学形成了比较完善的系统。


文化价值观统一,是企业的精神和凝聚力

 

第四个是文化留人,言行合一。文化价值观统一,是企业的精神和凝聚力。


王阳明提出言行合一,如果你说了做不到,做了说不出来是文化有问题。为什么在整个餐饮行业用工量很大的情况下,行业人员流失率是28%,但是海底捞是3%,加上淘汰率2%,一共5%。


很多企业不敢淘汰人,淘汰了没有人用了,但是海底捞自然淘汰率3%,认为淘汰率还有2%,很多人还不愿意走。


很多工作了十年十五年二十年的,为什么?这跟它的文化有关。一个企业是文化优先还是工资优先?我们认为首先是文化优先,其次是工资优先。


在海底捞中,家文化是凝聚企业的核心文化,关心关怀,让员工学会感恩,形成内动力。


我前两天辅导的一家企业有150家店,店面很大,他的一个高管跟他做了15年,就是因为年底老板说分配上做一些调整,他就把老板告上了法庭。


钱不是留人的很重要的原因,它只是一方面。员工在企业待了这么多年,他找不到感恩的点,无论是什么样的企业,必须让员工在企业有感恩的时刻,只有员工对企业感恩才会觉得这个企业是我离不开的,我的情感是有连接和寄托的,而不光是钱的问题。


另外,靠双手改变命运,。海底捞强调我们给你的是白给你的,还有因为你的劳动给你的报酬叫收入。


海底捞是整个餐饮行业第一个计件的,端一个盘子多少钱,海底捞做了所有材料所有流程计件,员工就会拼命干,这个是不违背劳动法的。


但是在餐饮行业中,只有海底捞能做到这一点,你必须得排队,你连计件基数都不够还怎么计件,你福利够高文化够高才能留得下来,这是文化的导入。


我们认为人才、运营、文化包括组织的关系等等,这些东西都是一个企业能够壮大的连锁必要的基因。我们认为品牌系统是对外的,是让顾客知道你和认知你。


但是组织系统是内部的,我们公司有很多部门,这些部门可以理解为齿轮,但是链条是你的标准和流程,可以把每个部门之间的关系串联起来,这个东西叫系统,没有系统的企业是壮不大的,只能在小店里不断忙活,但是林大了什么样的鸟都有,就需要分不同的工种不同的专业,这种情况下就要系统支撑。


系统是非常复杂的,连锁企业涉及到系统,非连锁企业不涉及到系统。系统的方案需要严格的执行,严格的执行需要专业的团队,专业的团队需要系统的培训。所以,我认为所有行业的进步一定是整个行业人才的进步才会推动这个行业的进步。

    

最后这是我在餐饮行业写的一本书,大家有兴趣可以看一下。我的分享到这里,谢谢各位! 

发表评论

精彩留言

推荐文章

© 2011~2016 上海优漾文化传播有限公司 | 沪ICP备12050346号

取消
热搜词