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快报|圆桌对话:从城市视角来思考,维修连锁是否是多业态模型的组合?如果只做到一个城市的头部连锁,会不会存在遗憾?
日期:2019-12-03

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本文为浦诺菲冠名的2019汽车服务世界大会冬季峰会城市深耕实战峰会圆桌对话上的发言实录,如有出入,敬请谅解


我是汽车服务世界主编吴骏,首先我代表我们胡司令胡校长对所有分享嘉宾、参会嘉宾道声感谢,在12月整个法兰克福期间论坛会非常多,但是从目前来看,汽车服务事业冬季峰会一定是人气最强的,干货最满的。


这得益于所有分享嘉宾无私的分享,也得益于所有爱学习的大家,感谢大家的支持。胡司令一直说我们汽车服务世界作为行业头部媒体,一定要担负起行业媒体的责任地一定要做值得尊敬的事情,我们一直在努力,非常感谢大家,谢谢!


我们整个峰会干货非常多,我们的对话一定要把干货问出来。我是汽车服务世界主编,我的主要工作就是把问题提好。


首先邀请在座的所有对嘉宾简单做一个自我介绍。


高健:我是来自名骏车业的高健,非常高兴有机会跟大家见面。


李沅坤:我是来自河南郑州小李补胎的董事长李沅坤


贝学龙:我是来自苏州欧亚米修品牌创始人贝学龙。


柯向阳:温岭市向阳汽修有限公司董事长。


徐向东:我来自九易汽车连锁CEO,叫徐向东。


杨文光:大家好,我是上海实田的杨文光,目前主要做两块业务,一个是综合维修汽修,另外一块我做了SaaS系统和营销系统的深度研发。


第一问题其实是有个背景的。我们这个行业大家发现没有,我们其实这几年一直说要聚焦,要做减法,不能贪多求全,大家认可吗?

这个行业风向上在这样宣导,但是从结果来看,我们回到城市连锁这个视角的时候发现,真正做得最好的那一批最大的共性,我们不能说绝对。


最大的共性是什么呢?就是做一站式的,做社区店加中心店的,他们事实上在做加法,做密度做深度,这里面看似有矛盾,但是事实上又呈现了这样的面貌,这里我个人觉得非常值得深挖一下。


1、从城市的视角来看,目前的主流模式是一站式、中心店加社区店,您们是否认可这个结论?如果认可您认为背后原因是什么?   


高健:从2004年开始,名骏第一家店就是一站式的,我觉得至少到目前为止这个模式还是有它的优势的。


刚才很多分享老师都已经分享到了,我们店模型分成两部分,一个是怎么把客户导进来,这是大家现在最热衷的营销;第二个是盈利。


在我们目前这个模型里面,我们是比较完整地把这两块放进来的。因为通过一些项目能够把可先导入这店里。这个营销的成本刚才有一位老师也分享过差不多15块钱的成本,相对于导客的成本在目前来说还是比较低的。


我们以前说互联网导客成本低,其实只是面上看着低,背后逻辑其实导客成本也不低。所见即所得,你在店里看得见你的服务项目,就不需要员工动嘴告诉客户,客户自己在店里就能找到答案。


我们说销售成本高是因为你要把这个话说给客户,我们最简单最低廉的销售就是客户主动问,你这个能不能做保养能不能做钣喷。


假如客户问了,他们就能顺着这话说下去。这模式在目前来说还是有可取之处,一个是导客,通过营销你手段比别人多一点,第二个在店里你能更好的做转化,做一些可以盈利的项目,这是我自己的理解。

   

李沅坤:对小李补胎而言我们做的是社区的特色店,就是专业店。小李补胎2000年创业到现在19年,我们在2000年开店的时候用的名字就叫小李补胎,当时是基于在整个汽车后市场从新车的销售4S店到后期维修保养的修理厂,再到轮胎。


我认为轮胎对于车辆而言是非常重要的,它关系到每个车辆行车安全的最重要的环节,轮胎从购买到轮胎的报废是需要三到五年或者六到八万公里,在这个过程中轮胎是需要定期充气定期检测定期进行调换位的。


那个时候小李补胎我就以轮胎补胎为切入点,大家都知道一旦轮胎没气想到的第一件事是补胎店,从这个点我们切入。


从2000年到现在19年来,我们在2015年的时候也切入到了保养,在2007年的时候,我们在当地最早门店里提出了24小时的救援,所以小李补胎目前的特色是以小李补胎的品牌,以补胎为切入点。


我们有服务客户的24小时的救援,有轮胎的更换,还有常规的保养。至于综合店好还是社区店专业店好,我认为各有千秋,核心原因还是在于我们创始人以及老板还有团队的关注点或者是擅长点。


我的理论是什么呢?我们要做什么?要做到一米宽一万米深,其实在后市场在这样一个产业链当中,它的产业链是非常长的,我们在哪一块切入这个非常重要,特别是我们要做大鱼塘的小鱼还是小鱼塘的大鱼。


如果想做全国连锁肯定是便于复制的,就像中餐一样。这个中餐为什么复制起来比较难呢?也是因为这样的原因,所以小李补胎还在坚持做我们的社区店,以小李补胎为中心,用小李补胎的品牌切入汽车后市场的业态。

   

贝学龙:大家好,我们是三种业态,高总是洗美店,李总是快修式的,而我是中心店,三种业态和市场需求是必然有联系的。


我们所有产 品定位形成都是以客户需求为导向的,因为客户有需求所以有存在的理由。我跟高总以前沟通的时候,我到高总点里看到就是洗美店的形象,到我店里看没有洗美,我们的洗车工位就有两个,当然我们现在也在转型。


因为我以前的定位跟我们创始人标签一样,我是修理出身的,做钣金机修,做了28年,所以我门店设计过程中,一开始定位就是以维修为主,所有这个过程中我的社区店形成也是源于客户的需求,它存在的理由我解决了客户两个问题,一个是价格,一个是便捷。


我也尝试过做社区店,社区店在乡镇做就不成功,不同的形态跟存在的时间点跟地理位置都有关联。


如果我的店放在省会城市做都不用多,如果我在上海租金就得一万多,所以是按照特定时间、特定环境形成的,我们的店也在根据环境变化不断调整我们的策略。


新开的店就是洗美工位,结果是为客户服务,客户需求是什么,我按照客户的需求设计我的门店,最后帮门店盈利,所以门店没有好坏,当先情况各种形态下都适合。

   

 柯向阳:我的想法跟贝总差不多,我说说我的特色,我跟高总接触不多,高总是做洗美为主,但是维修不是很深,一米宽一万米深,我们刚好把维修做的深度比较深一点。


我在一个镇上开2家店,最早老的店旁边有3家维修厂,我们相差300米,但是我想告诉各位,我们三个人在一起,每家都有自己的定位,都有自己的车型,我们三家原来最多可以做7000多万。


虽然我们三家是同行是冤家,但是我认为我们一定是兄弟。我们三个人在这样的环境下不做洗美,没有引流,我们做出了我们自己的综合特色,我认为根据每个地方都能做出自己的特色,在这个领域里面只要你做得最好。

   

徐向东:大家好,九易这一块跟我们几位兄弟都不一样,我是从联盟走向了连锁,我们一开始是从区域性的连锁转过来的。


在这个过程当中我总结了几个问题,根据主持人也讲到了区域性连锁的问题,我是这样定义的,一二三线城市我认为就是1+N的概念,一个中心区加N个快修或者是连锁体系。作为四五线城市肯定也是1+N的概念,一个中心旗舰店带动了每个乡镇一站式的中修店。


大家都知道我们的客户服务都是半小时五公里的服务半径,在这个基础上三四线城市刚才贝总也谈到了这个问题,如果你做社区店的话我认为是一种资源的浪费,因为它完全在一个镇上半小时五公里服务半径已经完全满足了。

 

中国人消费大家都明白,他希望把这交给你,不希望像过去欧美国家专业化程度比较高。九易在这个过程中在江苏张家口做了一个起步,把当时我们比较好的修理厂做了联盟,后来转向做平台。


还有一个问题,区域性的连锁,九易走出来的时候就是做了很典型的区域的连锁,连锁连什么?大家都知道是连老板还是连企业,我认为不是这个概念,最终一定是连资源,如果资源不到位的情况下,很多东西结合起来就很难。


在座大家也看到我们几个老总都是在区域中深耕得比较深的,没有很大跨区域的做的全国性的连锁。在2015年的时候,后市场比较厉害的时候,也走了一段路,想走强,走了一圈回来我想还是要回归初心。九易连锁为什么在县级走出来,就是因为区域连锁做出了效应,这是简单的连锁的概念。

   

杨文光:我觉得当下比较流行的一站式或者是中心店,更多是以洗车为导流,以美容为增值转化,以保养为导流,维修和事故钣喷为二次的升级转化考虑它的盈利模型。

 

我本人是非常认同这样的观点的,因为我们的企业我更像贝总和柯总这种形态的厂,但是我们现在在自己的厂里也会设一个美容的部门,也会做这一块。


我们每天洗车差不多一个月也能洗两千多台次的车,我觉得这是黏客户的最好的方法。前面也有讲到,从投资人或者是创始人的属性来说,可能我更偏向于这种,我自己也会觉得如果说你只是做洗车或者只是做简单保养,可能从复制的角度来说会比较容易。


但是从整个盈利模型来说,它的业绩和它的利润支撑肯定不如一站式和中心店加卫星店的业态容易找到利润支撑。

   

2、如果以城市为视角来思考,维修连锁或者是汽服连锁会不会更像航母模型,是多业态模型的组合?如果最终的结果是只做到了城市连锁这一层,就做到了一个城市的头部连锁,会不存在遗憾?

 

高健:是不是以单一模型能够掌控一个城市,主要取决于两个方面的原因。


第一个你这个城市的条件本身是不具备能够让多模型发展的,第二个取决于公司本身。


刚才大家都提到公司本身的基因,你的管理能力能不能管理各个模型,其实每个模型之间一定有它自己的特色,每个城市有自己的特色,我们看到过外面一些城市,有些城市只具备非工厂性的门店,只有商业性的地产。


有些城市具备在整个经济发展过程中可能会存在的工厂性的,这样就具备了多种模型存在的可能性。所以一个我觉得取决于本身这个城市的一些特性。


第二个是取决于本身公司的一些基因。其实每个模型之间能不能兼容,从业务模型本身能兼容,但是从你团队管理上面能不能控制得了,不一定。


有些团队比较大比较臃肿,就不适合多模型或者多体系,但是有些管理比较单一相对可复制,就管理单一模型的,这样复制起来速度更快,这个本身来说应该可以从这两方面来看,还是要追回大家自己所在的城市和自己要回过头看自己公司本身的一些基因看到底发展的模型会怎么样。


第二个问题是不是说我这个发展就在一个城市,是不是会有一些遗憾,我觉得不会有太大的遗憾。


因为你做深了意味着篱笆扎紧了,别人进来成本更高,相反你就没这么累。


我们一直说有管理半径,当你团队能力越强,就意味着你的管理半径越长,假如你管理半径不够长,你把地域跨得太长,不管对你自己还是对你的团队都是很累的过程。


我们现在说技术上是小步快跑,我认为管理上也是小步快跑,跑跑停停歇息一下,对公司的整体扩张相对更有序一点。

  

李沅坤:回到事物本质来说,店面做连锁是做区域连锁还是什么连锁,还是什么样的业态的融合,一切的一切还是要追根溯源找到初心,到底我们做这个事的目的是为了什么,是为了一时的荣耀,还是为了真正想做一个事。


所以对我们而言,我的初心跟我的内心的真实想法就是好好的把小李补胎这个事做好,其余的就不会多想。


至于将来会是什么样的,比如说是不是要走出去,我认为还是基于实战的情况跟实际的情况。


所以目前行业当中其实大家都很焦虑,这个焦虑有多个层面多个方面,无论是资本的助推还是线上打线下。


但是我认为最后还是回归于原点。一切的一切还是根本,找到根本不断前行,未来的结果一定不会太差。


贝学龙:今年我们内部的核心会讲财务课,为什么会讲这个东西?源于我的本性,我开店为了什么,是为了我的欲望还是什么?我自己问自己这问题,我的目的还是为了挣钱,所有我的直营店、加盟店。


我给他的要求是不管店大店小一定要有钱挣,要么你自己挣钱,要么投资人给你钱,但投资人也不会始终给你钱让你没完没了的烧,你还是要赚钱的。


这样我发展的时候就有一个方向,我的直营店都很大,我认为当我当地房租租金大于收入的时候我把这个店缩小开小店,让小店赚钱,房子租给别人挣钱,我必须让每门店挣钱。


我很多模式是尝试性的做,我是想尝试这个模式是否成立,今年过了年第一事情就是我要裁员,把人员成本降低,把房租成本降低,我把一个大店搬迁找个小地方,我觉得业务不会受影响。


背后支持我做这些举动的就是利润来源,我的策略是不管门店大小,我的门店要能盈利,而且要持续盈利,这是我的核心。


所有老板可能一样,我只是为了我的初心要开很多店未来要上市,那是给员工听的给团队听的,但其实我的内心很清楚,我带这么多团队,未来我能否给他们发出工资,我的收益是否能持续稳定发展。


所以对一个门店的格局到底要做什么,不管做洗美店、综合店、快修店,我真正的要让每个店挣钱,我把这个做通了才能跨出去。


柯向阳:关于走出去还是不走出去,2008年以前我一直想让向阳汽修走出台州,但是2008年金融危机之后我就没这个想法了。


我去听了一堂课,你是做汪洋大海中的小鱼还是做池塘中的大鱼,我就想台州这个城市你现在到底营业额占多少,后来我根据自己的定位自己的能力,我们今年定位两块,我们只做温岭和黄岩两个区,我们不走出去。


但是我一定会在这两个区域里做精做强,如果一站式我做不了我可以找高总合作,跟别人合作,把我自己的短板别人合作,把我自己的长板拉长。

   

徐向东:主持人讲到的两个问题我是这么想的,我们今天坐在台上的还是在一个区域中做了自己的事情,但是有一点大家看清楚,这么多年了做的一件事是坚持。我认为可能我们不必要想得太多,很多的模型很难去复制,我们也走我看过去学习,包括大家会议上也了解了这么多,但是你回去以后九易的模型、向阳的模型包括贝总的模型回去能复制吗?不可能,只能在这个中间部分当中可能找到一些自己的点去做一些事情。你看台上这几家模型都是完全不一样的,所以我认为大家去考虑自己的问题,你在自己的一个地方怎么找到你的点把它坚持下来。


第二个问题是现在大家发展的情况下,不是要把后市场灭了,我们从联盟走到九易乃至到今天,我也想了很多,2015年的时候我本身一个修理厂老板出来的,带到整个全国连锁的体系以后我也膨胀了,胡司令每年搞这个会,IC每年搞这个会,我们都参加了,我们后市场要做大做强,未来要上市融资。但是我认为几乎我们后市场体系不太可能,因为我们这个体系做得太重了,你是做直营还是做加盟,你开了一段时间以后,开了N家家连锁店以后,你走出出去以后就会看见你的团队的人没跟来。


我们每次大会都是这么多人,你的人才怎么来?第二个加盟也面临很多问题。所以我认为在我们区域中做好自己做好深耕,你想走出去也没问题,但是我认为走出去的情况下一定是靠大中台和平台,我们把自己做好了一定有大中台和平台来看到你自己的亮点。

 

 杨文光:我个人认为还是聚焦和深耕,我个人更倾向于把这件事做精做专,而不建议去多业态的发展,或者太多的业务延展,高总也讲到这对管理能力是最大的挑战,我相信在你团队里,你整个团队的综合能力也一个非常大的考验,这是一个。


另外从上海实田自己的角度来说,大家现在都在说你要做值钱的公司还是赚钱的公司?我更希望实田是一个赚钱的公司,对于会不走出去或者会不会有遗憾,我说我不会有遗憾,我会随着自然的发展,跟着我们自身的能力综合的去评估,谢谢。

  

3、名骏是偏洗美的一站式连锁,我首先想问高总认不认同大家对名骏的这个标签?第二个是洗美这个板块如果从城市视角来看有什么独特的价值?

   

高健:我觉得大家把名骏加上洗美的标签没什么错,场面就在那里。但是这个标签打得合不合适我们很惭愧,我们团队自己也在做一些反思,我们跟义车道的李总也在做关于洗美方面的业务拓展。所以第一个很快的回答,这个标签给我了我也当之无愧。

第二个我觉得惭愧是在于很多深度上面我们还需要去做,还有很多值得我们自己把它做得更深,所以就做这样一个解释。

   

4、做保险这个项目你会发现特别痛苦,但是用城市视角看,保险是真正将社区店和中心点打通的项目,所以在城市中一定要做保险,如何看待这个观点?

    

柯向阳:我在台州这个地方也不错,保险公司做事故车保险车看你自己,你赚的是客户还是房租还是专线, 平安保险公司年的时候他们理赔老大把我叫过去,给我一个题目,保险公司、客户、修理厂三者的关系,我分析做保险事务车第一公摊我的税收,第二公摊我的房租,最公摊我的人工成本低,这个前提下我的客户最终能不能有利益,每个人的视角不同。

   

5、站在城市连锁的角度来说,一个系统我们说整个行业正在走在线化、数据化、智能化对于城市的连锁价值究竟在于哪里?

   

杨文光:首先我想说的是当初为什么要做偲腾,因为我们在上海当时有几家连锁店,我们有汽车维修、俱乐部,也有洗美店,包括当时也有社区店。


原来的系统是各自为政无法打通的,每个月的报表是严重滞后的,所以在这个基础上我们自己开发了系统,然后通过4S系统来把正的各个门店打通,同时我们也是通过核心业务移动化来提高效率。


这里我说一点,我原来标准的一个厂标准的员工是43个,到去年为止我们的员工大概平均每个厂减少了9个,这9个员工可能一年给我省下来的钱就是小一百万。


大家现在都在说钱难赚,毛利客单价都在下来,你需要有更多量来支撑,控制人工成本也是非常关键的。所以我觉得一个是解决效率问题,一个是解决成本问题,这是我的观点。

   

6、请简要谈一下汽修连锁的股权分配问题?    


贝学龙:虽然我目前自己开的是直营店,有些加盟店我也是尝试性的做,做的过程中也发现了很多问题,你股东太多了太乱了,你的后期肯定出问题的,有些加盟店不听我的,最后按照我的预测基本上都没错的。


现在反而是我们有新的加盟店,我第一个看他们的股权结构,你是什么体系,到底几个股东,怎么参与的。


因为我自己门店是不同的股东形成的,从2000年开始,规模在当地还算可以,其中核心一条就是我运用了股权这一块,一个是用员工体系,还有一个是找到不同的资源。


如果对方有资源的话,如果他是有政府背景的,我从这方面入手,你能带给我什么资源帮助我这个店成长。


还有我一些店是房东,我也把他发展成我的股东,还有一些员工也发展成我的股东,有些是实股有些是虚拟股权,员工大部分是虚拟股权,股东也有实股的,我唯一的要求是我要实际控股。


我2003年基本所有股东都退出了,原因不是因为我们关系不好,我们都是自己人,第一段关系是我跟我亲哥哥合作,第二个合作关系是我要好的四个哥们儿合作,但是最终以失败告终。


所以2003年以后我疯狂学习股权的内容,后期我又学习了财务的东西。股权合作中最核心的是将我股权关系不,财务关梳理清楚。如果梳理不清楚,我们合作一定会有问题,百分之百有问题。


任何一种体系任何一个门店经营,对员工怎么用股权守住他,怎么让股东又拿钱又拿资源,但是这个店经营你能管理,最后你通过经营或者是通过财务体系把这个问题解决了,因为这两个是我的核心。


所以目前我做加盟店也好,直营店也好,我们有一些核心员工都不定时的给他们一些虚拟股权,相当于考核的升级版。具体一下子说不完,如果有需求我们私下再沟通。

   

7、请李总谈一下企业的家文化小李补胎在提倡家文化?

   

李沅坤:小李补胎目前用的比较多的关于员工层面的第一个其实就是孝道文化,第二个就是超额分红。


孝道文化里对于小李补胎而言,其实我们在摸索,这个文化我们到现在用了有八九年的时间,每个季度都会评选出优秀的员工,到他们的家里面进行家访,关键一点家访的核心在哪里?


很多员工家访之后本来就有这样的员工,原来在家过年的时候回去找对象不好好找,但是家访完之后方圆十公里的人都知道了,再过年回去就带了个女朋友,没多久就开始结婚了。


现在凡是家访过的员工,稳定性还是非常高的,为什么?因为在家访过程中我们去家访,公司核心的领导要去,开着车放鞭炮,敲锣打鼓,拉调幅,带话筒,为父母洗脚,整个流程下来之后,无论是员工个人的感受其是员工父母的感受,还是员工周围邻居的感受都是不一样的。


所以员工就讲,我被家访以后成了我们附近的名人了,无人不知无人不晓,我认为这也是留人比较好的方法。

而且现在社会比较浮躁,通过家访通过孝道文化的导入,让员工那些浮躁的心逐渐的沉淀下来,能够真正地扎根,心定了根才能扎出来,心不定人会飘,对员工的一生对公司而言都是不太好的。

   

结尾:我们用热烈掌声感谢我们的分享嘉宾,希望大家每一年都来参加我们汽车服务世界的大会,谢谢大家。

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