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快报 | PDK刘文波:门店缺的不是流量而是团队管理,智保养车输出8大支持
日期:2020-12-01

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本文为广东凯特汽车服务有限公司董事长 刘文波 在PDK独家冠名的2020汽车后市场新零售EMBA年度大课上的发言实录,如有出入,敬请谅解!


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在场的很多EMBA同学大部分都认识,小部分还不是特别熟。简单介绍一下,我叫刘文波,是PDK的负责人,今天主要分享PDK这几年做的事情。


区域连锁不要再开直营门店


第一,在场的区域型巨头比较多,特别是一期同学,比如西安恒泰、哈贝卡,还有很多其他的EMBA同学。今天先简单讨论一个问题,对于后市场维修连锁企业,或者单体门店,未来的出路在哪里?大家有好好思考过这个问题吗?


第二,这几年资本对我们行业的投入比较大,在今年疫情之下,还有资本陆续投入供应链。但是最近两年,为什么没有资本青睐维修行业?我认为背后应该有一些底层逻辑。


第三,今年上海新车销售5万多辆,新能源汽车销售上牌的有1.1万辆,占比在22%左右,未来几年可能还会增长。在股市,几个新能源汽车企业的股价基本上涨了3-4倍,这又是为什么?有些问题可能现在与我们无关,但在未来可能产生重大关联。


我们先看最典型的问题,为什么资本不投入汽修企业而是选择供应链?


第一,当维修企业全部合规之后,我们会发现,企业的价值意义相对较低。


第二,维修企业对人的依赖程度非常高,而且不可替代,不好复制。打个简单比喻,比如我们班班长,在西北做的最大,如果哪天资本看上了郑总的企业,但是反过来,如果郑总不在公司操盘,有人能接盘吗?没有人。另外,如果有企业开了40多家门店,再在同一个区域开100家,这种复制难度肯定更大。


与此同时,有些资本投资一些加盟型连锁,这些连锁从本质上来说,背后还是供应链,门店只是卖场而已。


在未来,区域型巨头到底应该怎么做?我在这个行业做了整整20年,我认为行业留给这代人发展的时间和机会,已经不像原来那么多。


我给大家一个建议,如果你已经做成了区域型巨头,建议不要再开直营门店,而是应该去做区域型赋能,去做区域型整合,实现合作共赢。目前行业供给严重过剩,如果按照目前的保有量计算,平均一个月分摊给门店的台次不足100。


门店其实不缺流量


虽然我告诉大家今年不开门店,但我们自己今年开了6家直营门店,以及8家加盟店,同时在东莞做了30多家赋能店。


我们做门店的目的是什么?我们原来做单一产品,当在发展过程中会有瓶颈,需要扩产品线。目前门店不缺产品,而是缺更好的服务和模式。所以我们重新做了门店,在今年上半年疫情比较严重的情况下我们开了6家直营门店,未来我们也会做加盟连锁,把品牌往前推动。


在这个过程中,作为门店的服务伙伴,我们要考虑门店需求在哪里,要给门店解决哪些问题。


第一,很多人思考流量问题,但门店真的没有流量吗?我个人认为门店其实不缺流量,要得到流量也不是一件很难的事情。


第二,我觉得门店更缺的是服务体验,很多门店的服务体验参差不齐,这是行业面临的最大问题。


第三,门店需要能够真实有效的落地方法,而不是概念。走到今天为止,我们这个行业没有什么可以折腾的了,就是踏踏实实干活。


公司思维在刘润老师课上肯定学过。比如门店的毛利,第一需要流量,第二需要转化率,第三是客单价,第四是复购率,最后计算毛利,再减掉费用开支等,才可能有利润。


在这个过程中,流量占据什么位置?我刚才说过流量不重要,我自己开了那么多家店,获取流量真的不难,包括今天班长在这里分享的时候,为什么有30%的增长,流量肯定增长了。


流量增长后,怎么做转换率,怎么做成交。其实不管是天猫也好,途虎也好,京东也好,他们的流量其实就在我们身边,更确切一点,只是把线下的流量给抓取了。事实上本身这些流量就在我们身边,只是我们怎么样让这些群体知道有我们的存在,或者当我们在做某一件事情的时候,我们怎么把这个信息传达到流量身边,这是应该要去思考的。


第二,门店的位置其实比流量更为重要,因为它具有很好的先发优势,有些门店来说位置可能比较贵一点,租金成本可能高一点,但是它肯定会有它的价值。对于流量而言,本身就具有先发性的优势。


第三,更多的流量需要取决于“门店+互联网”的营销工具,再加上我们平台的入驻。其实我们所有的门店都已经把店开到了京东,开到了天猫,或者美团。


这是我们其中一家门店在美团的数据,曝光量4.2万次,访客2000多次,下单500多次,到店370人。其实只要有方法,只要去做,那些人他是能看到的。互联网是门店比较缺的,但是这些工具是需要有人教他怎么去用,只要把这些用好了,我觉得流量很简单,没有那么复杂。


这是我们明天要开业的门店,在张家港。我们会看到我们自己用小程序做的活动,人气2000多,就是通过转发朋友圈,包括在线成交、购买记录。上午的时候,江总跟我们分享,他们双十一搞活动的时候搞了十几块钱的保养,但我们只是卖了两次洗车卡而已,它的网上购买成交率就能达到这样子。


其实不一定价格做的很低,我们会有很多渠道。比如传统的地推,老店的老客户、店邀、朋友圈、社群、平台等,这些都是可以去做的。门店也都知道,但不会做,因为没有落地的方法。


这是一个新店开业活动三天的数据,新店开业三天我们做了500多台车,卖保养卖了187台,营业额收了20万,没有充值卡,没有任何盈利项目,我们只需要把保养给锁住了,其实接下来的东西都相对比较好办。


门店亟需解决客户信任问题


当我们解决了门店流量问题,门店就会做好吗?不一定,我们既然会强调转换率,有很多门店的转换率比较低,或者客单价比较低,复购率比较低。转换率、客单价、复购率跟什么相关联?我们在做成交的时候,成交的到底是什么?是产品吗?是项目吗?我个人认为,这三样东西无非卖的就两个字,就是客户对门店的信任,如果消费者对门店没有建立起信任,这三样东西应该为零,他是不会消费的,他是不会购买的。我们怎么解决客户信任的问题,这是非常重要的。


毛利率和什么相关?第一,定价,我们现在会发现很多单一门店没有价格优势,为什么?很简单,因为他没有成本优势,他没有供应链的优势,所以他打不起这个仗。比如说途虎可以做99,可以做58,你的门店可以做吗?做不了,因为做了赔钱。重点是成本没有太多优势。对于单一门店,怎么解决这个问题,我觉得单一门店不可能再去做供应链。最好的方式就是整合身边的资源,获取最大的筹码,去降低供应链成本,获取成本优势。


客户信任问题在我们看来,其实也没有那么复杂。


我在十多年以前就是管4S店的,负责整个4S店的售后管理,包括在2008年的时候,我曾经在上海做专职的4S店培训讲师,做4S店运营管理培训的讲师。事实上客户的信任会建立在我们第一是服务体验,第二是一次修复率,第三是及时交车率。


当一个客户进到你的门店,服务不好,那是人的问题。如果车修不好或者修一天搞不定需要三天,整个体验不好,最后一定会导致客户不信任。


门店需要解决这三个问题,必须要配套的相关联的标准流程,也就是说我们要有好的服务体验,我们必须得要有好的服务流程。如果我们要有好的一次修复率,我们必须有我们的诊断的流程,或者维修流程,包括现场的管理,这都是很重要的。


这些到最后就会要回归到什么?这些事情最后要回归到今天下午刘润老师可能会跟大家分享的,因为这些事情都是由我们的团队去做,这个工作是由团队去做的,所以企业的团队管理变得非常的重要。也就是说你的企业没有好的团队,没有比较好服务力强的团队,你卖什么都没有用,你把你的店装得再高大上,我觉得也不好使,这是内核的东西。


智保养车:第三次创业


对于我们智保养车而言,从原来的单一的变速箱油的项目输出,走了这么多年,应该是整整五年,所以其实对我们来说,做智保养车也是一个新的挑战跟尝试,这也意味着我们本身是第三次创业。


第一次创业应该是2008年下半年我们开了修理厂,第二次创业是2015年做了PDK这个项目,到今年我们做了第三次的革命创业,然后做了智保养车。未来在智保养车项目中,我们能为合作门店主要提供八个方面的帮助。


第一个是一定要建立标准,让我们的标准能复制给到我们所有合作的门店。


第二是打造好的服务体验。


第三有好的服务体验有好的团队,我们帮他做引流,客户来了才会留住。


第四是转换、留存。


第五是项目营销,项目营销是我们的长项。


第六是人均绩效,我们觉得行业很多的门店的人均产值相对是比较低的,劳动力成本比较高。


第七是数字化管理,事实上现在很多的门店的系统仅仅是用来做开单、收款而已,真正数字化的模型的搭建还是应用的比较少的。我们现在所有的门店都已经做到了无纸化的办公,包括无人收银,包括没有财务,包括没有采购,这些会降低我们内部很多的运营的成本。


最后,提升我们门店的利润。


最终就是要解决人、货、场的管理问题,保障门店能够自动的运营,成体系化的运营,从而提高他的盈利能力,这也是为什么PDK会赞助刘润老师的课程。


再次感谢大家,感谢汽车服务世界提供的平台,谢谢。


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